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Über dieses Buch

Die zunehmende weltweite Angleichung industrieller Produkte und Dienstleistungen hat dazu geführt, dass die Kernidee des Marketing, die Suche nach relevanten Wettbewerbsvorteilen, auch in technologiegetriebenen Industrieunternehmen immer stärker in den Vordergrund rückt. Klaus Backhaus und Markus Voeth greifen diese Entwicklung im „Handbuch Business-to-Business Marketing“ auf und dokumentieren den aktuellen Erkenntnisstand in Theorie und Praxis. Renommierte Wissenschaftler nehmen in 30 Beiträgen Stellung zu:


- Der Industrielle Kunde als Analyseobjekt
- Geschäftsmodelle und Marketing-Strategien
- Marketing-Instrumente (Produktpolitik, Kommunikationspolitik, Vertriebspolitik, Preispolitik)
- Industriegütermarketing-Controlling

Neu in der 2. Auflage

Um ein hohes Maß an Aktualität zu schaffen, wurden den aktuellen Entwicklungen durch eine veränderte Struktur und durch neue Beiträge Rechnung getragen. Jedes Marketing-Instrument erhält einen Überblick, um dann einige Spezialitäten in ausgesuchten Beiträgen zu beleuchten. Da Fragestellungen des Industriegütermarketing inzwischen zumeist unter dem Begriff Business-to-Business Marketing diskutiert werden, wurde auch der Titel entsprechend angepasst. Alle aus der 1. Auflage „Handbuch Industriegütermarketing“ übernommenen Beiträge wurden schließlich vollständig überarbeitet.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Frontmatter

(Noch) ein Handbuch zum B-to-B-Marketing?

In dem Beitrag wird die Konzeption des von Backhaus und Voeth herausgegebenen Handbuchs ″Business-to-Business-Marketing″ vorgestellt und mit dem kürzlich im US-amerikanischen Bereich erschienenen „Handbook of Business to Business Marketing“, herausgegeben von Lilien und Grewal, verglichen. Hierzu werden Begriffsverständnis, Konzeption und Inhalte beider Handbücher im Detail vorgestellt und voneinander abgegrenzt. Es zeigt sich, dass die Handbücher sehr unterschiedliche Schwerpunkte setzen und daher komplementär zueinander einzustufen sind.

Klaus Backhaus, Markus Voeth

Besonderheiten des Industriegütermarketing

Im vorliegenden Beitrag geht es um die Besonderheiten des Industriegütermarketing. Ausgangspunkt des Beitrags sind Überlegungen zur Abgrenzung und zur Bedeutung dieses Marketing-Feldes. Es wird gezeigt, dass das als Vermarktung von solchen Leistungen an Unternehmen/Organisationen verstandene Industriegütermarketing, die diese Leistungen nicht allein an Endkunden distribuieren, sondern daraus weitere Leistungen erzeugen, eine wichtige Rolle in unserer Wirtschaft spielt. Die Industriegütermarketingforschung kann bereits auf eine jahrzehntelange Historie zurückblicken. Eine Bestandsaufnahme verdeutlicht, dass das Industriegütermarketing im Vergleich zum Konsumgütermarketing bislang noch keine seiner wirtschaftlichen Bedeutung entsprechende Stellung in der Marketing-Wissenschaft einnimmt. Daher besteht Bedarf an einer Intensivierung der Industriegütermarketingforschung in den nächsten Jahren. Eine wichtige Aufgabe der Industriegütermarketingforschung besteht daher auch in einer erweiterten Nachwuchsarbeit, um mehr junge Wissenschaftler für das Forschungsfeld „B-to-B-Marketing“ zu begeistern.

Klaus Backhaus, Markus Voeth

Der Industrielle Kunde als Analyseobjekt

Frontmatter

Buying Center-Analyse: Wo kommen wir her, wo stehen wir, wo sollten wir hin?

Seit über 40 Jahren beschäftigt sich die Industriegütermarketing-Forschung mit der Analyse des Beschaffungsverhaltens von Unternehmen. In diesem Zusammenhang kommt der Analyse des Buying Centers, das für den organisationalen Einkauf verantwortliche Gremium, eine besondere Aufmerksamkeit zu. Interessanterweise gibt es bisher jedoch – trotz der Vielzahl an Studien in diesem Bereich – keine Arbeit, die die existierenden Erkenntnisse der Buying Center-Analyse umfassend analysiert und zusammenfasst, um weiteren Forschungsbedarf für die Forschung abzuleiten und bestehende Implikationen für die Praxis zu systematisieren. Daher ist es das Ziel des vorliegenden Artikels, einen Überblick zum aktuellen Stand der seit den 1970er Jahren bestehenden Literatur zur Buying Center-Analyse zu schaffen.

Uta Herbst, Birte Kemmerling

Interaktionen in Geschäftsbeziehungen

Zahlreiche Industriegütermärkte sind dadurch gekennzeichnet, dass Anbieter langfristige Geschäftsbeziehungen mit ihren Kunden pflegen. Ein wesentliches Merkmal dieser Geschäftsbeziehungen stellt die Interaktion zwischen Anbieter und Kunde dar. Die systematische Planung und Gestaltung von Interaktionen zwischen Akteuren in Industriegütermärkten stellt nicht nur für die Unternehmenspraxis eine zentrale Herausforderung dar, sondern bildet auch in der Business-to-Business-Forschung ein relevantes Forschungsfeld. Bisherige Untersuchungen lassen sich danach systematisieren, ob eine Querschnitts- oder eine Längsschnittbetrachtung von Interaktionen vorgenommen wurde. Gegenstand dieses Beitrags ist es, Untersuchungen beider Perspektiven zu erfassen und zu systematisieren und auf diese Weise einen Überblick über bisherige Erkenntnisse zu Struktur- und Prozessanalysen von Interaktionen in professionellen Geschäftsbeziehungen zu erlangen.

Björn Ivens, Alexander Leischnig

Marktforschung auf Industriegütermärkten

Obwohl in Deutschland auf Industriegütermärkten insgesamt ein etwa viermal so hoher Umsatz erzielt wird wie auf Konsumgütermärkten (vgl. z. B. Backhaus und Voeth 2010), findet diese Umsatzbedeutung in den Ausgaben für Marktforschung keine Entsprechung: So gibt der Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute e. V. an, dass seine Mitglieder 2012 in der Konsumgüterindustrie einen Umsatz von 1,17 Mrd. € mit Marktforschung erzielt haben, in der Investitionsgüterindustrie hingegen nur einen Umsatz von 0,33 Mrd. Euro (ADM 2013). Man könnte daraus den Schluss ziehen, dass der Informationsbedarf auf Industriegütermärkten niedriger ist als auf Konsumgütermärkten, eine genauere Betrachtung führt aber zu anderen Schlüssen.

Daniel Baier, Alexander Sänn

Geschäftsmodelle und Marketing-Strategien

Frontmatter

Geschäftstypen im Industriegütermarketing

Industriegütermärkte umfassen ein heterogenes Leistungsspektrum und damit äußerst unterschiedliche Arten von Transaktionsprozessen. Typologisierungsansätze streben daher die Bildung möglichst aussagekräftiger Kategorien von Vermarktungsprozessen und die Ableitung von Handlungsempfehlungen für die Praxis an. Der hier vorgestellte Geschäftstypenansatz—ein theoretisch-deduktiver, marktseitenintegrierender Ansatz, der Kaufprozessmerkmale aus Nachfragesicht mit einer expliziten Anbieterperspektive verbindet—differenziert unter Rückgriff auf die Transaktionskostentheorie zwischen Produkt-, Projekt- und Verbundgeschäft. Diese Geschäftstypen unterscheiden sich im Hinblick auf Art und Ausmaß vorhandener Unsicherheitsprobleme (Ex-ante- und Ex-post-Unsicherheit), die aus etwaigen spezifischen Investitionen im Rahmen der Transaktion resultieren. Auf Basis der drei Geschäftstypen werden konkrete Implikationen für das Marketing von Industriegütern abgeleitet. Zudem werden die strategische Erfordernis und Maßnahmen des dynamischen Geschäftstypenmanagements, d.h., des Wechsels zwischen Geschäftstypen, diskutiert (z.B. technologisch-funktionale und vertraglich basierte Maßnahmen sowie solche zur Veränderung der Investitionsspezifität und des Spezifitätshorizonts).

Klaus Backhaus, Katrin Muehlfeld

Transaktions- versus Geschäftsbeziehungsmarketing

Transaktions- und Geschäftsbeziehungsmarketing bilden strategische Handlungsebenen im Marketing. Der Beitrag zeigt die wesentlichen Differenzierungsmerkmale der beiden Ansätze auf und arbeitet deren zentrale Besonderheiten sowie Gestaltungsparameter im Industriegütermarketing heraus. Weiterhin wird für das Geschäftsbeziehungsmarketing eine „Landkarte“ zu aktuellen Diskussionsfeldern im Industriegütermarketing vorgestellt. Der Beitrag endet mit Hinweisen zu Entscheidungskriterien für die Wahl zwischen beiden Handlungsebenen.

Rolf Weiber, Katharina Ferreira

Vom Produkt- zum Lösungsanbieter

Viele Unternehmen sehen sich heutzutage als Anbieter von „Lösungen“ („solution selling“), Dieser Beitrag fasst die bereits recht umfassende Literatur zum Thema „Lösungen“ zusammen, um darauf aufbauend Vorschläge für zukünftige Forschungsfragen mit hoher Praxisrelevanz zu entwickeln. Als Grundlage dienen die Grundstruktur von Austauschprozessen auf Märkten von Jacob sowie die „service dominant logic“ von Vargo und Lusch. Der Literaturüberblick macht deutlich, dass eine Vielzahl von Voraussetzungen für ein erfolgreiches Lösungsgeschäft bekannt ist; allerdings ist die Kundensicht bislang größtenteils vernachlässigt worden. Bezüglich preispolitischer Fragen im Lösungsgeschäft scheint wertbasierten Ansätzen eine besondere Rolle zuzukommen; allerdings fehlt der Nachweis, dass Kunden für Lösungen auch mehr zu zahlen bereit sind. Zukünftige Forschung sollte daher auch das „solution buying“ betrachten und kundenseitig Zahlungsbereitschaften quantitativ wie explorativ ermitteln.

Robert Wilken, Frank Jacob

E-Business im Industriegütermarketing

Im Zuge der technologischen Entwicklungen werden in den meisten Industriegüter-unternehmen und über alle Geschäftsprozesse hinweg die Aktivitäten durch elektronische Systeme bzw. informationstechnische Anwendungen gestützt. Der Beitrag nimmt die übergreifende Perspektive eines wettbewerbsorientierten Informationsmanagement ein und wählt mit dem Informations-Dreisprung eine integrative Betrachtung von Markt- und Unternehmensprozessen. Neben der konzeptionellen Vorstellung des Dreisprungs werden Anforderungen an dessen Umsetzung sowie ausgewählte Maßnahmen von Systemen zum Enterprise Ressource Planning (ERP), Advanced Planning and Scheduling (APS) und Customer Relationship Management (CRM) diskutiert. Dabei wird insbesondere auf die Vernetzung der elektronischen Systeme und deren Integration abgestellt. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen im Bereich von E Technologien und den Konsequenzen für das E-Business.

Rolf Weiber, Tobias Wolf

Kundenbindung im Industriegütergeschäft

Das Kapitel geht zwei Fragen nach: Was ist Kundenloyalität von Industriegüterkunden und wie können Industriegüteranbieter Kundenloyalität erzeugen? Zur ersten Frage schlägt der Beitrag ein erweitertes Kundenloyalitätsmodell für den Industriegüterbereich vor, das eine individuelle und eine organisationale Ebene umfasst. Das Modell berücksichtigt mit dem preislichen Commitment und dem ressourcenbezogenen Commitment des Kunden zwei Loyalitätsfacetten, die in der endverbraucherbezogenen Loyalitätsliteratur eher wenig Beachtung erfahren haben. Hinsichtlich der zweiten Frage vergleicht der Beitrag einige häufig zitierte Typologien von Kundenbindungsinstrumenten. Er entwickelt eine Systematisierung von Kundenbindungsinstrumenten, die drei Dimensionen differenziert: die Ebene des Kundenbindungsinstruments (individuelle vs. organisationale), den Anreizmechanismus (bestärkend vs. balanciert vs. barrierebauend) und die Art des Anreizes (emotional vs. ökonomisch).

Ove Jensen

Kundenintegration

Kundenintegration bezeichnet vereinfacht die Mitwirkung des Kunden an der Erstellung einer Leistung. Als empirisches Phänomen ist Kundenintegration derzeit in vielen Bereichen zu beobachten. Es lassen sich vereinfacht drei Bereiche der Kundenintegration unterscheiden (Fließ et al. 2011):

Industrielles Lösungsgeschäft,

Kundenmitwirkung im Rahmen der Massenmarktproduktion,

Dienstleistungsgeschäft.

Das

industrielle Lösungsgeschäft

ist dadurch gekennzeichnet, dass gemeinsam mit dem Kunden eine für das spezifische Kundenproblem geeignete individuelle Lösung erarbeitet wird. Die Komplexität reicht dabei vom Großanlagengeschäft bis hin zum Sondermaschinenbau. Die Mitwirkung des Kunden kann dabei unterschiedliches Ausmaß annehmen. So erfordert bspw. das Großanlagengeschäft eine sehr intensive Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager, die bei der Planung und dem Bau von Fabrikanlagen von der Erstellung von Bedarfsanalysen und Vorstudien über die Konzeption der technischen Lösung und die Sicherstellung der Finanzierung bis hin zur eigentlichen Ausführung und zur Abwicklung der Gewährleistungsansprüche reicht. In jeder dieser Phasen ist der Anbieter auf die Mitwirkung des Kunden angewiesen. Der Kunde muss ihm die notwendigen Informationen zur Verfügung stellen, wie etwa bei der Durchführung der Bedarfsanalyse oder der Konzeption der technischen Lösung, und der Kunde bringt sich über seine Mitarbeiter ein, wie etwa bei Verhandlungen oder bei der Inbetriebnahme.

Sabine Fließ

Beendigung von Geschäftsbeziehungen

Während die Entwicklung von langfristigen, mehrschichtigen und intensiven Geschäftsbeziehungen seit Jahren im Fokus der Wissenschaft und Praxis steht, ist die Beendigung von Geschäftsbeziehungen erst in den letzten Jahren eingehender beleuchtet worden. Viele Unternehmen haben Geschäftsbeziehungen, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung liefern, weswegen eine Beendigung solcher Beziehungen den Unternehmenserfolg verbessert. Dieses Kapitel widmet sich der Beendigung von Geschäftsbeziehungen und zeigt die Voraussetzungen auf, die die Beendigungs-Kompetenz in Unternehmen stützen – oder behindern. Das Kapitel gibt konkrete Hinweise für die Analyse von Unternehmen.

Thomas Ritter

Industriegütermarketing-Entscheidungen: Produktpolitik

Frontmatter

Produktpolitik auf Industriegütermärkten – ein Überblick

Es gibt nicht die Produktpolitik im Industriegütermarketing. Abgesehen von einigen geschäftstypenübergreifenden produktstrategischen Entscheidungen sind die produktpolitischen Entscheidungen abhängig vom Geschäftstyp. Produktpolitik im Anlagengeschäft ist eben etwas völlig anderes als Produktpolitik im Produktgeschäft. Produktpolitik im Industriegütermarketing differenziert allerdings nicht nur zwischen Geschäftstypen, sondern im Wesentlichen auch zum Konsumgüterbereich.

Klaus Backhaus, Thorsten Wiesel

Leistungsindividualisierung und -standardisierung

Individualisierung und Standardisierung sind grundsätzliche Optionen der Leistungsgestaltung von Anbietern auf Business-to-Business-Märkten. Individualisierung bedeutet, dass Produkte und Dienstleistungen kundenspezifisch gestaltet werden, Standardisierung zielt dagegen auf eine möglichst einheitliche Gestaltung ab. Der vorliegende Beitrag belegt zunächst die praktische Relevanz dieser Einteilung und nimmt eine weitere begriffliche Präzisierung vor. Anschließend werden für beide Optionen Merkmale, Instrumente und Erfolgsfaktoren diskutiert. Schließlich wird aufgezeigt, in welcher Art die beiden ursprünglich gegensätzlichen Optionen kombiniert werden können. Dem betrieblichen Entscheider wird damit ein Rahmenkonzept an die Hand gegebene, das eine Auswahl zwischen beiden Optionen vorbereiten und die Umsetzung unterstützen kann.

Frank Jacob, Michael Kleinaltenkamp

Innovationsmanagement in B-to-B-Märkten

Gerade für im deutschsprachigen Raum aktive B-to-B-Unternehmen sind Innovationen (sowohl im Hinblick auf Produkte als auch im Hinblick auf Dienstleistungen) ein zentrales Differenzierungsmerkmal. Es steht zu vermuten, dass die Bedeutung von Innovationen dabei im Zeitverlauf eher noch zunehmen wird. Interessanterweise gibt es jedoch nur vergleichsweise wenig Forschungsarbeiten, die sich mit den Besonderheiten des B-to- B-Innovationsmarketing befassen. Schwerpunkte der Forschung liegen auf der Kunden- und Vertriebseinbindung in den Entwicklungsprozess und vertriebs- und preisbezogenen Aspekten der Markteinführung. Darauf aufbauend entwickelt dieser Beitrag eine Agenda für zukünftige Forschung und zeigt einige erste Praxisempfehlungen auf.

Martin Klarmann, Anja Hildebrand

Industrielles Servicemanagement

Etwa drei Viertel aller Erwerbstätigen sind mittlerweile in Bundesrepublik Deutschland im Dienstleistungssektor beschäftigt. Dabei sind die Mitarbeiter, die innerhalb des produzierenden Gewerbes – also etwa in einem Maschinenbauunternehmen – mit der Erstellung von Dienstleistungen beschäftigt sind, in diesem Wert noch gar nicht enthalten. In Zuge dieser Entwicklung hat sich auch die Struktur der vom Dienstleistungssektor angebotenen Leistungen erheblich geändert. Während sich Dienstleistungsangebote früher typischerweise eher an die Privathaushalte richteten (etwa Handel und Gastgewerbe), liegt der Schwerpunkt heute bei den unternehmensnahen Dienstleistungen. Der Beitrag zeigt auf, wie vielfältig das industrielle Serviceangebot ist und wodurch es charakterisiert ist, welche verschieden Arten es umfasst, wie es jeweils ausgestaltet werden kann und welche Faktoren den Erfolg eines industriellen Servicemanagements beeinflussen.

Michael Kleinaltenkamp, Frank Jacob, Olaf Plötner

Industriegütermarketing-Entscheidungen: Kommunikationspolitik

Frontmatter

Kommunikationspolitik für Industriegüter – ein Überblick

Kommunikationspolitischen Fragestellungen im Industriegüterbereich wird bislang deutlich weniger Beachtung geschenkt als entsprechenden Fragestellungen im Konsumgüterbereich. Es gilt allerdings auch für Industriegüterunternehmen zu berücksichtigen, dass die Kommunikationspolitik von zentraler Bedeutung für eine erfolgreiche Vermarktung ihrer Produkte und Dienstleistungen ist. Dies liegt vor allem darin begründet, dass es in den letzten Jahren in vielen Industriegütermärkten zu einer Angleichung der Leistungen (Commoditisierung) sowie zu einer stagnierenden Nachfrage kam, was die Leistungsdifferenzierung zunehmend erschwerte. Der vorliegende Beitrag widmet sich daher der Frage, wie Industriegüterunternehmen mithilfe von kommunikationspolitischen Instrumenten ihren unternehmerischen Erfolg steigern können. Hierzu wird zunächst auf die Notwendigkeit und die Besonderheiten der Kommunikationspolitik für Industriegüter eingegangen. Außerdem wird aufgezeigt, für welche Aufgaben und Ziele kommunikationspolitische Instrumente im Industriegüterkontext einzusetzen sind. Im zweiten Kapitel wird der aktuelle Entwicklungsstand der Kommunikationspolitik für Industriegüter diskutiert. Hierzu werden die Ausführungen nach Instrumenten der Unternehmenskommunikation, Marketingkommunikation, Dialogkommunikation und Netzwerkkommunikation unterteilt. Abschließend wird ein Ausblick in die Zukunft des Einsatzes von Kommunikationsinstrumenten im Industriegüterbereich gegeben.

Manfred Bruhn

Markenrelevanz auf Industriegütermärkten

Marken wird im Industriegütermarketing sowohl aus wissenschaftlicher Perspektive als auch aus Praxissicht mittlerweile eine deutlich höhere Bedeutung zugesprochen als noch vor einigen Jahren. Die Markenrelevanz ist im Industriegüterbereich allerdings anders zu beurteilen als im Konsumgüterbereich. Dies ist im Wesentlichen darin begründet, dass sich die Bedeutung der Markenfunktionen zwischen den beiden Bereichen elementar unterscheidet. Während im Konsumgüterbereich der ideelle Nutzen und die Informationseffizienz der Marke im Vordergrund stehen, spielen im Industriegüterbereich vor allem die Risikoreduktion und die Informationseffizienz eine wichtige Rolle. Die Heterogenität der Industriegütermärkte erfordert darüber hinaus eine differenzierte Betrachtung der Markenrelevanz. Gerade bei Transaktionen mit hohem Risiko, hat die Marke als Mittel zur Risikoreduktion und Informationseffizienz im Industriegütermarketing tendenziell eine höhere Bedeutung. Eine effektive und effiziente Markenführung muss daher die gegensätzliche Funktionalität von Marken auf Industriegütermärkten und Konsumgütermärkten beachten und insbesondere im Hinblick auf Entscheidungen für Markeninvestitionen die unterschiedliche Markenrelevanz der einzelnen Geschäftstypen im Industriegütermarketing berücksichtigen.

Klaus Backhaus, Philipp Gausling

B-to-B-Marken: Forschungsstand und Bezugsrahmen der Markenführung

Das gestiegene Interesse sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft impliziert, dass Markenkonzepte auch im B-to-B-Bereich ein effektives Konzept darstellen können. Aufbauend auf den Besonderheiten der B-to-B-Marke sowie dem bisherigen Forschungsstand, erarbeitet dieser Beitrag einen Bezugsrahmen zur Führung von B-to-B-Marken. Dieser setzt sich aus den Bausteinen Markenwirkung, Markencontrolling und Markenführung zusammen.

Die einzelnen, interdependenten Facetten der Markenführung werden skizziert und mit Hilfe von wissenschaftlichen Ergebnissen und praktischen Beispielen erläutert.

Die Integration der wissenschaftlichen Erkenntnisse sowie der Praxisbeispiele soll darüber hinaus Anregungen für die praktische Führung von B-to-B-Marken liefern.

Carsten Baumgarth

Industriegütermarketing-Entscheidungen: Vertriebspolitik

Frontmatter

Vertriebspolitik für Industriegüter – Ein Überblick

Dadurch, dass viele Industriegüter-Märkte zu Käufermärkten geworden sind, hat die Vertriebsfunktion eine noch größere Bedeutung erlangt, als sie es im B-2-B-Bereich immer schon hatte. Das hat dazu geführt, dass die Einbindung der seit jeher relevanten operativen Vertriebsentscheidungen in einen vertriebsstrategischen Kontext durch die neuen technischen Unterstützungsinstrumente ergänzt werden musste. Ein innerbetriebliches Problem kann das Verhältnis von Vertrieb zum Marketing aufweisen. Hier ist vorrangig die Unternehmensleitung gefordert. Die einfache Delegation des Marketings in eine Marketingabteilung schafft nicht immer die richtigen Voraussetzungen, um mit dem Vertrieb auf Augenhöhe zu verhandeln.

Klaus Backhaus

Vertriebsdifferenzierung im Industriegütergeschäft

Anbieter haben immer mehr damit zu kämpfen, sich mit ihrem Kernprodukt gegenüber dem Wettbewerb zu profilieren (Bruhn 2011; Belz und Reinhold 2012). Der Vertrieb, oftmals als Speerspitze des Marketing verstanden, nimmt unbestritten als Bindeglied zwischen Anbieter und Nachfragerunternehmen eine wichtige Stellung im Industriegütergeschäft ein. Im Austausch von Produkten und Dienstleistungen entstehen dabei häufig komplexe Transaktionen, die den Vertrieb besonders fordern. Aufgrund der Globalisierung wird es zudem immer schwieriger, die Wachstumsraten und Gewinne der Vergangenheit zu verteidigen. Verstärkte Internationalität, vermehrter Konkurrenzdruck, kürzere Produktlebenszyklen und zunehmend zu beachtende Regulatoren führen zu einer immer anspruchsvolleren Vermarktung (Belz 2013; Kleinaltenkamp 2007). Das bedeutet für Anbieter von heute, dass sie möglichst frühzeitig erkennen müssen, in welchen Bereichen sie ihren Ressourceneinsatz konzentrieren, ausbauen oder allenfalls reduzieren. In diesem Zusammenhang sehen Führungskräfte vermehrt das größte Potential zur Produktivitätssteigerung im eigenen Unternehmen in Vertrieb und Marketing (Homburg et al. 2010).

Christian Belz, Michael Weibel

Multi-Channel-Marketing in Industriegütermärkten

Ein Multi-Channel-Marketing kann einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg eines industriellen Anbieters liefern, sofern es auf die Erreichung von Effektivitäts- und Effizienzzielen ausgerichtet ist. Dazu ist es notwendig, Mehrkanalsysteme auf Basis eines systematischen, auf entsprechende Analysen gestützten Entwicklungsprozesses zu planen, zu testen, zu implementieren und hinsichtlich des Erfolgs der Zielerreichung zu überprüfen. Neben diesen Aspekten thematisiert der Beitrag auch mögliche Probleme mehrkanaliger Marketingsysteme sowie entsprechende Lösungsansätze und geht auf die geschäftstypenspezifischen Besonderheiten dieser Systeme ein.

Thomas Werani, Michaela Leitner

Wertbasiertes Verkaufen auf Industriegütermärkten

Die Wertorientierung hat in den vergangenen Jahren sowohl in der Marketingpraxis als auch in der Marketingwissenschaft an Bedeutung gewonnen. Obwohl sich Anbieterunternehmen verstärkt bemühen zu verstehen, welchen Beitrag ihre Produkte zum Unternehmenserfolg der Kunden leisten, treten bei der Implementierung einer wertorientierten Marketingstrategie immer wieder fundamentale Probleme auf. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Verkaufsorganisation. Sie muss die Wertorientierung des Anbieterunternehmens in der Interaktion mit den Kunden umsetzen und mit Leben erfüllen. Wie sollte sich ein wertbasierter Verkäufer verhalten? Wie unterscheidet sich das wertbasierte Verkaufen von den traditionellen Verkaufsansätzen? Wie wirkt sich das wertbasierte Verkaufen auf den Verkaufserfolg aus? Diese Fragen werden in dem vorliegenden Beitrag erörtert.

Andreas Eggert, Alexander Haas, Wolfgang Ulaga, Harri Terho

Industriegütermarketing-Entscheidungen: Preispolitik

Frontmatter

Preispolitik auf Industriegütermärkten – ein Überblick

Im dem Beitrag wird ausgehend von den Besonderheiten von Industriegütermärkten ein Überblick über die Preispolitik von Industriegüterunternehmen gegeben. Es zeigt sich, dass sowohl im Bereich der „Preisinformationen″ als auch in den Entscheidungsfeldern „Preisfindung“ und „Preisabwicklung“ zahlreiche Unterschiede zum Pricing von Konsumgüterunternehmen bestehen. An vielen Stellen weicht das Pricing in der Praxis dabei relativ stark von den idealtypischen Vorgehensweisen und Ergebnissen ab, die in diesem Beitrag zusammengestellt wurden. Dies lässt sich vor allem auch auf die, was Pricing-Fragestellungen angeht, (noch immer) starke Dominanz des Vertriebs in vielen Industriegüterunternehmen zurückfüren. Vor diesem Hintergrund ist der Weg zu einer stärkeren betriebswirtschaftlichen Fundierung des Pricing zunächst einmal in einer stärkeren Einflussnahme des Marketing auf die Preispolitik zu sehen.

Markus Voeth

Preise und Kosten – Preisbeurteilung im Industriegüterbereich

Erfreulicherweise hat sich auch im Industriegüterbereich die Erkenntnis durchgesetzt, dass Preise nicht kostenorientiert – Stichwort Cost Plus-Pricing – festgelegt, sondern durch die Preisbereitschaft des Kunden bestimmt werden. In einigen Fällen ist allerdings (noch) kein Marktpreis und auch keine Nutzenvorstellung des Kunden bekannt, z.B. bei Individualleistungen oder Innovationen. Dann ist es schwierig oder praktisch unmöglich, die Preisbereitschaft eines Kunden zu ermitteln, so dass eine kostenbasierte Preisbildung als „Not- bzw. Annäherungslösung“ dienen kann. Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Ermittlung dieser Preisuntergrenze. Es werden zunächst fünf Einflussfaktoren identifiziert, die die Preisuntergrenze treiben: Die Höhe der Inputkosten, die Verteilung der Gemeinkosten, Annahmen hinter den Plankosten, organisatorische Einflüsse auf die Kostenhöhen und die Wirkung von Anreizsystemen auf die Glaubwürdigkeit von Kostenansätzen. In Abhängigkeit von der Art des Geschäftstyps nach Backhaus (2004) (Produkt-, Projekt-, Integrations- und Systemgeschäft) gestalten sich diese Einflüsse in unterschiedlicher Form und Intensität. In Form eines „Baukastens“ werden die Preisuntergrenzen in Abhängigkeit vom Geschäftstyp ermittelt sowie die Einflüsse auf diese Preisuntergrenzen analysiert.

Mario Rese, Valerie Wulfhorst

Preisverhandlungen

Gerade angesichts einer zunehmenden Commoditisierung, die sich auf vielen Industriegütermärkten in den letzten Jahren beobachten lässt, kommt dem Pricing eine immer größere Bedeutung für Industriegüterunternehmen zu. Die für industrielle Transaktionen typischen Preisverhandlungen müssen daher stärker in den Fokus des Marketing-Managements gerückt werden. Im vorliegenden Beitrag wird ein umfassender Management-Ansatz für das Preisverhandlungsmanagement vorgestellt. Dieser ermöglicht es, Preisverhandlungen fundiert zu analysieren, zu planen und zu steuern. Allerdings werden Unternehmen bei der Einführung eines solchen Management-Systems für Preisverhandlungen Widerstände in den eigenen Reihen überwinden müssen. Angesichts solcher möglichen Gegenstimmen kommt der Gestaltung des Implementierungsprozesses bei einem systematischen Preisverhandlungsmanagement eine besondere Bedeutung zu.

Markus Voeth, Uta Herbst

Submissionen

‚Ziel dieses Beitrags ist es, einen umfassenden Überblick über sämtliche Entscheidungstatbestände im Rahmen von Submissionsverfahren zu geben – sowohl auf Seiten des Anbieters als auch des Nachfragers. Die dabei diskutierten Methoden und Verfahren werden mit Hilfe von Beispielen veranschaulicht. So wird in zunächst aus der Perspektive des Nachfragers die Ausschreibungsphase behandelt, wobei auf die Festlegung der Vergabeart einschließlich einer eventuellen Anbietervorauswahl sowie die Festlegung der Leistungskriterien eingegangen wird. Insbesondere in dieser Phase spielt das entsprechende gesetzliche Regelwerk eine zentrale Rolle. Danach wird auf die Perspektive des Anbieters, insbesondere die Angebotsbearbeitung, eingegangen. Hierbei werden die Anfragenselektion und insbesondere die zentrale Herausforderung der Preisfindung erörtert. Abschließend werden Nachfrager- und Anbieterperspektive zusammengeführt. Behandelt werden hier eine je nach Vergabeart stattfindende Preisverhandlung sowie die Erteilung des Zuschlags an einen Bieter.‘

Torsten Bornemann, Stefan Hattula

Industriegütermarketing-Controlling

Frontmatter

Marketing- und Verkaufscontrolling in Industriegüterunternehmen

Überblick, Engpässe und Implementierungsansätze

Marketingführungskräfte kämpfen zunehmend mit der Herausforderung, einen Erfolgsausweis ihrer Marketingmaßnahmen zu erbringen. In Industriegüterunternehmen kommt erschwerend hinzu, dass es sich bei der Marketingdisziplin aus der Sicht von Natur- und Ingenieurswissenschaftlern um eine scheinbar „weiche“ und „unpräzise“ Funktion handelt, die hohe Kosten verursacht, aber gleichzeitig keine Erfolgsgarantie gewährleistet.

Nachfolgend wird Marketingcontrolling als Sicherstellen von Effektivität und Effizienz definiert; anschließend werden die Methoden und Instrumente dieser Funktion im Überblick präsentiert. Ausführlich wird herausgearbeitet, welchen besonderen Herausforderungen das Marketingcontrolling in Industriegüterunternehmen gegenübersteht sowie welche unterschiedlichen Ansätze möglich sind, um in diesen Organisationen ein zufriedenstellendes Marketingcontrolling zu etablieren. Ziel des Beitrags ist es, dass Marketingführungskräften in Industriegüterunternehmen einen Stufenplan entwickeln können, um sowohl den „Return on Marketing“ in ihrem Unternehmen sicherzustellen als auch ihre Marketing Performance zu steigern.

Sven Reinecke

Die Bewertung von Kundenbeziehungen im Industriegütermarketing

Die Gestaltung von Beziehungen zu Kunden („relationship marketing“) erfordert grundsätzlich Entscheidungen über Priorisierung, Selektion und Maßnahmen. Basis hierfür ein die Bewertung der Geschäftsbeziehung, speziell ihre Zukunftspotenziale. Diese beruhen auf Erwartungen monetärer, aber auch nicht-monetärer Determinanten des Kundenwertes. Die Auswahl der Bewertungsmethode wird im Industriegütermarketing begleitet von Überlegungen zur Entwicklung der Wertschöpfungskette(n).

Bernd Günter, Sabrina Helm

Vertriebssteuerung

In vielen Unternehmen des Industriegütersektors kommt dem Vertrieb und damit der Vertriebssteuerung eine zentrale Bedeutung zu. Aufgaben der Vertriebssteuerung sind die Beeinflussung, Lenkung und Kontrolle der Aktivitäten der Mitarbeiter einer Vertriebsorganisation mit Hilfe von Steuerungsinstrumenten. Diese sollen dabei dazu führen, dass ein erwünschtes Ergebnis im Sinne der im Voraus festgelegten Ziele erreicht wird. Da Verkaufsprozesse im B2B-Bereich oftmals durch einen hohen Wert einzelner Aufträge, eine hohe Erklärungsbedürftigkeit des Leistungsangebots und komplexe sowie interaktive Verhandlungen gekennzeichnet sind, erfolgt der Vertrieb von Industriegütern zum großen Teil über den persönlichen Verkauf. Vor diesem Hintergrund wurden im vorliegenden Beitrag Aspekte und Instrumente der Vertriebssteuerung näher beleuchtet, die im Rahmen des Industriegütermarketing von besonderer Relevanz sind.

Manfred Krafft, Christian Bosch

Backmatter

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