Handbuch Digitale Wirtschaft

Das Leistungsvermögen der Computer- und Informationstechnik hat sich seit den 1990er-Jahren rapide weiterentwickelt und somit einen Strukturwandel im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereich bedingt. Die elektronische Sammlung, Verarbeitung und Übertragung von Informationen resultiert in erheblichen Skalen- und Kostenvorteilen für wirtschaftliche Transaktionen. Der vorliegende Beitrag skizziert die technischen Grundlagen und die Evolution der Digitalen Wirtschaft.

Dieser Beitrag erörtert detailliert elektronische Geschäftsbereiche als Bestandteile einer Digitalen Wirtschaft, wie sie aufgrund des computer- und informationstechnologischen Fortschritts entstanden sind, sowie die daraus resultierenden digitalen Märkte. Des Weiteren wird ein Grundverständnis der gängigsten Geschäftsmodelle im E-Business und zugehörigen elektronischen Erlössystematiken hergestellt und Ansätze für E-Entrepreneurship im Kontext der digitalen Wirtschaft erläutert.

Neben den klassischen Produktionsfaktoren „Arbeit“ und „Kapital“, kommt in der Digitalen Wirtschaft ein weiterer Produktionsfaktor, namentlich „Informationen“ zu tragen. Die Sammlung, Verarbeitung und Übertragung von Informationen erzeugt den Mehrwert in der elektronischen Wertschöpfungskette und ist somit zentraler Bestandteil digitaler Geschäftsmodelle. Der folgende Beitrag skizziert die neue Dimension der Informationsökonomie und beschreibt die vielfältigen Möglichkeiten der elektronischen Wertschöpfung.

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Ausgangsfeld der Unternehmensgründung, dessen Definition sowie den Typen der Unternehmensgründung. Zudem wird das Anwendungsfeld der digitalen Wirtschaft respektive des E-Business beleuchtet, indem die Rahmenbedingungen für die Unternehmensgründungen in der digitalen Wirtschaft, für die auch der übergeordnete Begriff des „E-Entrepreneurships“ als Forschungsfeld verwendet werden kann, dargelegt werden.

Der Beitrag erläutert in Grundzügen die Entstehung der App Economy und deren wesentliche Bestandteile. Aktuelle Plattformen, die dazugehörigen Entwicklungswerkzeuge und die technischen Ausprägungen der unterschiedlichen App-Typen werden vorgestellt. Die Vermarktung von Apps sowie die typischen Preismodelle für den Vertrieb von Apps werden skizziert.

Zunehmend haben Online-Shops ihren Ursprung im stationären Handel, obwohl deren Marktanteil im Online-Handel immer noch bei weniger als 13 Prozent liegt (Heinemann 2019; bevh 2020). Sofern der Online-Shop unter gleicher Store Brand wie die Ladenlokale an den Start geht, handelt es sich im Ergebnis um einen typischen Multi-Channel-Händler, für den synonym auch der Begriff Omni-Channel-Handel Verwendung findet. Grundvoraussetzung ist dabei in jedem Fall die Kombination von stationärem Format und Online-Shop. Bei kombiniertem Katalogversand und Online-Shop handelt es sich demnach nicht um Multi-Channeling, sondern um hybriden Online-Handel. Derzeit erfolgt eine starke Polarisierung des Multi-Channel-Handels in einige sehr erfolgreiche Händler einerseits sowie viele weniger erfolgreiche Vertreter andererseits. Deswegen spalten sich die Meinungen in entweder „Omni-Channel ist gescheitert“ (Kolbrück 2017) oder aber „Multi-Channel-Händler sind auf dem Vormarsch und erzielen ein Viertel ihrer Umsätze online“ (Wiltscheck 2017). Ursache dieser Entwicklung ist zweifelsohne auch der unterschiedliche Umgang mit neuen digitalen Devices, denn der Mobile-Anteil am E-Commerce-Umsatz ist bereits auf annähernd 50 Prozent gestiegen, wobei die App-Umsätze überproportional anziehen (Criteo 2019). Vor allem die Smartphones ermöglichen eine neue Form der Kundenorientierung. So erwarten immer mehr Kunden, ihre stationären Einkäufe in Form des ROPO („research online and purchase offline“) unterwegs „anytime und everywhere“ vorbereiten zu können. Zugleich verzichten sie zunehmend auf persönliche Beratung in den Läden, die sie verstärkt als inkompetent erleben (kaufDA 2018). Insbesondere die Smartphones machen ein völlig neues Einkaufserlebnis möglich, das die Anbieter sich zunutze machen können, indem sie beispielsweise Konsumenten gezielt mit mobilen Werbeformen in ihre Geschäfte locken. Nur so ist zu verstehen, dass E-Commerce-Experten sagen: „Die Zukunft von online ist offline.“ Diesen Trend sehen insbesondere auch die Pure-Online-Händler. Diese bemerken, dass ihre Chancen deutlich steigen, wenn sie ihren Kanal um stationäre Geschäften oder Outlets ergänzen und damit ebenfalls zu Multi-Channel-Händlern werden. Da nun einmal im stationären Handel nach wie vor die meisten Kunden anzutreffen sind, ist zu erwarten, dass einige der reinen Online-Händler über kurz oder lang zusätzlich offline gehen und den Trend zum integrierten Multi-Channel-System zusätzlich befeuern werden. Die Kombination von Online-Handel und stationärem Handel, also die echten Multi-Channel-Systeme, können aufgrund sehr verschiedener Kompetenz- und Fähigkeitsanforderungen zweifelsohne als komplexeste Form des Einzelhandels angesehen werden.

Das Web ist durch die globale Vernetzung und damit einhergehende kollektive Intelligenz zur Plattform für die Sammlung, Verarbeitung und den Austausch großer Datenmengen geworden. Inhalte werden fortlaufend gepflegt, eingespeist und entnommen. In Zukunft werden nachfragebasierte Daten sowie intelligente Netzwerke die Nutzung des Webs dominieren. Dieser Beitrag spannt den Bogen von der anfänglichen Entstehung des Web 1.0, über das von Nutzer-Content fokussierte Web 2.0 hin zum kontextadaptiven Web 3.0 und den IoT-Anwendungen des Web 4.0. Dabei werden die wichtigsten systemischen Grundlagen und wirtschaftlichen Anwendungen der einzelnen Generationen erläutert, Treiber der Web-Evolution genannt und Beispiele für gängige Anwendungen der Web-Typen erörtert.

Das E-Procurement ermöglicht den elektronischen Einkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Hierbei erfolgt die Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich. Dieses Kapitel umfasst eine kurze Einführung zu den Kerntreibern des E-Procurement sowie die Erläuterungen zu den drei Grundmodellen internetbasierter E-Procurement-Lösungen des Sell-Side-Modells, des Buy-Side-Modells und des Marketplace-Modells. Darauf aufbauend werden die Systemarchitekturen eines E-Procurement-Systems erläutert.

Der Großteil der Beschaffungsprozesse eines Unternehmens wird durch dezentrale Bedarfsanforderungen der Fachabteilungen ausgelöst. Um den damit verbundenen, potenziell extrem hohen Aufwand zu reduzieren und ordnungsgemäße Abläufe sicherzustellen, werden katalogbasierte Beschaffungssysteme eingesetzt. Im Beitrag wird ein Überblick darüber gegeben, welche Voraussetzungen für die elektronische Bedarfserfassung zu beachten sind und wie Elektronische Kataloge technisch umgesetzt werden. Des Weiteren wird dargestellt, wie der idealtypische Beschaffungsprozess aufgebaut ist und die damit verbundenen Potenziale und Herausforderungen sowie die Neuausrichtung betrieblicher Aufgaben aufgezeigt. Zudem werden die für die Praxis relevanten Nutzungsmodelle vorgestellt.

Kooperatives Arbeiten und die Zusammenarbeit zwischen Geschäftspartnern, auch über Distanz, prägen zunehmend heutiges Wirtschaften. Eine besondere Form der Zusammenarbeit, die mithilfe neuer Technologien gestützt wird, ist die Kollaboration, die wesentlich auf eine persönliche Verbundenheit der Partner baut. Um die besonderen menschlichen Fähigkeiten der Zusammenarbeit auch in der e-Collaboration zu befördern, sieht der vorliegende Beitrag technische Komponenten in der Kollaboration als Partner mit dedizierten Rollen.Aufbauend auf eine Beschreibung der Aufgaben menschlicher Partner in verschiedenen Formen der Kollaboration, analysiert dieser Beitrag die Potenziale von digitalen Technologien. In einer e-Collaboration-Matrix werden die verschiedenen Rollen der IT, wie beispielsweise Gastgeber, Teamassistent, Mediator oder Experte entsprechend strukturiert und anschließend mit bestehenden Beiträgen aus der Theorie und praktischen Beispielen erklärt und illustriert.

Der Beitrag stellt den Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg dar, schildert wie hierbei durch die Nutzung mobiler Endgeräte ein Mehrwert geschaffen werden kann und welche Herausforderungen dabei zu beachten sind. Zusätzlich werden mögliche Anwendungsszenarien und zwei exemplarische Ansätze aus der Praxis vorgestellt. Zum Abschluss werden neuartige Technologien wie Big Data und In-Memory Datenbanken sowie deren Potenziale für das Mobile Procurement beschrieben.

Die IT-unterstützte Beschaffung ist in den 2000er-Jahren mit e-SRM-Systemen internetfähig geworden. Diese Systeme erlauben neben der Abbildung des gesamten Supplier Lifecycles die optimierte Durchführung weiterer strategischer und operativer Beschaffungsprozesse bei Anbindung der Lieferanten über das Internet. Der Beitrag stellt neben den Funktionalitäten der Systeme, deren Einbindung in die IT-Landschaft der Beschaffung und neuere Entwicklungen dar. Abschließend werden SRM-Systeme im Kontext der digitalen Transformation von Unternehmen eingeordnet und hierbei die Bedeutung von Daten, Prozessen, Mitarbeitern und Lieferanten herausgestellt.

Dieses Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des E-Shops als virtueller Verkaufsraum eines Unternehmens. Einleitend wird der E-Shop definiert und die Kerntreiber des elektronischen Verkaufs herausgestellt. Anschließend werden die Anforderungen an E-Shop-Systeme durch elektronische Verkaufsprozesse dargestellt sowie die Pflege, die äußere Gestaltung und die Basisfunktionen eines E-Shop-Systems erläutert. Die Systemanforderungen basieren dabei auf den allgemeinen Qualitätsmerkmalen internetbasierter Software: Benutzbarkeit (Usability), Barrierefreiheit (Accessibility), Skalierbarkeit, Erweiterbarkeit, Internationalisierbarkeit und Sicherheit.

Durch Online-Tracking stehen umfangreiche Daten zu potenziellen Kunden zur Verfügung. Unternehmen können diese Daten zu aussagekräftigen Personen- oder Zielgruppenprofilen zusammenfassen, was eine fundierte Marktsegmentierung und gezielte Kundenansprache ermöglicht. Dieser Buchbeitrag stellt Online-Profiling als Methode der modernen Marktsegmentierung vor und erklärt die wichtigsten Tools zur Datengewinnung, -verarbeitung und -nutzung. Zudem zeigt der Beitrag die Chancen und Risiken des Online-Profiling auf.

Bedingt durch den weiterhin steigenden internetbasierten Umsatz bestehen für viele Unternehmen die Herausforderungen, nicht nur den Verkaufsprozess im B2B- oder im B2C-Bereich zu unterstützen. Es gilt vor allem auch, das den Kundenauftragsprozess begleitende Fulfillment zu gestalten, denn dieses ist als E-Fulfillment anderen Anforderungen ausgesetzt als das klassische Fulfillment. Der Beitrag kontrastiert die beiden Varianten und widmet sich dabei auch der komplexesten Anforderung, dem Omni-Channel-Fulfillment. Abschließend werden die Herausforderungen für eine exemplarische IS-Architektur skizziert, die durch Mehrkanalanforderungen entstehen.

Mit der fortschreitenden Digitalisierung vieler Wirtschaftsbereiche gehen auch tief greifende Veränderungen im Customer Relationship Management (CRM) einher. Vor diesem Hintergrund greift der folgende Artikel das Electronic-CRM (E-CRM) als Teilbereich des CRM auf, der zunehmend an Bedeutung gewinnt. Ausgehend von neuen technologischen Rahmenbedingungen, wie etwa Big Data Analytics und Künstliche Intelligenz sowie der wachsenden Anzahl von Customer Touchpoints werden in diesem Beitrag neue Handlungsfelder des E-CRM aufgezeigt und die damit verbundenen Chancen und Risiken für das CRM beleuchtet.

Der Einsatz digitaler Technologien verändert die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager hin zu kooperativen Kundenbeziehungen, die sich auf das Kundenwertmanagement von Unternehmen auswirken. Neben dem Marktpotenzial bietet insbesondere das Ressourcenpotenzial des Customer Lifetime Value durch neue indirekte Kundenbeiträge erhebliche Potenziale zur Kundenwertsteigerung für Unternehmen – speziell auf den in diesem Beitrag im Vordergrund stehenden Business-to-Business-Märkten. Aufgrund des Mangels an Möglichkeiten zur Operationalisierung der indirekten Kundenbeiträge des Ressourcenpotenzials zeigt der zugrunde liegende Beitrag über die Entwicklung sowie der fallstudienbasierten Anwendung einer Balanced Scorecard einen Vorschlag zur Integration indirekter Kundenbeiträge in den Customer Lifetime Value auf.

Im nachfolgenden Kapitel werden zunächst die Grundlagen des Online-Marketing erläutert. Vor diesem Hintergrund werden die Technik- und Medienaspekte des elektronischen Absatzes kontrastiert. Anschließend wird der Marketing-Mix, aufbauend auf den Marketinginstrumenten der Produktpolitik, Preispolitik, Vertriebspolitik und Kommunikationspolitik, angeführt.

Digitale Markenführung ist die Markenführung in und mit digitalen Medien und Technologien. Ziel ist, durch die Besonderheiten digitaler Medien beizutragen, die Marke bekannter zu machen und das Markenimage langfristig und systematisch zu gestalten. Diese vier Besonderheiten sind: Integration, Verfügbarkeit, Vernetzung und Interaktivität. Sie ermöglichen den Aufbau und die Entwicklung starker, einzigartig attraktiver Kundenerlebnisse, die den Markenwert steigern.

Die Leistungsfähigkeit und Wirksamkeit von Marketingaktivitäten stellen grundsätzlich ein Thema für Unternehmen dar, im Umfeld des Online Marketing und der Nutzung digitaler Medien tritt dies aber ganz besonders hervor. Neben der Schnelllebigkeit und Vielschichtigkeit der Instrumente sind es auch die technischen Möglichkeiten, welche sich im Online Umfeld bieten, die neue Wege aufzeigen.Key Performance Indikatoren sind der Schlüssel zur Beurteilung, zur Optimierung und zur Steuerung gesamter Kampagnen im Online Marketing. Hier ist eine Betrachtung jedes einzelnen Instrumentes des Online Marketing ebenso bedeutsam wie eine konsequente Umsetzung des Performance Marketing Prozesses.Performance Marketing ist grundsätzlich für jedes Unternehmen anwendbar. Besonders natürlich für Anbieter, deren Leistungen auch online vertrieben werden oder wenn Markenstrategien eine herausragende Rolle spielen. Dabei ersetzt Online Marketing nicht die klassischen Marketinginstrumente, sondern bildet eine zeitgemäße Ergänzung und Erweiterung des Marketing.

Search Engine Optimization (SEO), die Optimierung der eigenen Webpräsenz für eine bessere Sichtbarkeit in den Suchergebnissen von Google oder Bing, ist aus dem Online-Marketing von Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Eine Vielzahl von Konsumenten gelangt über organische Suchergebnisse auf den Internetauftritt eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund stellt sich für Unternehmen die Frage, wie sie ihre Ressourcen möglichst optimal einsetzen sollten, um Konsumenten für sich zu gewinnen und den Klick des Konsumenten nicht an den Wettbewerb zu verlieren. Anhand einer Übersicht über bestehende Forschungserkenntnisse soll der vorliegende Beitrag wichtige Ansatzpunkte für die SEO-Aktivitäten von Unternehmen schaffen.

Crowdfunding gewinnt heute zunehmend an Relevanz, indem es für Startups eine neue Möglichkeit darstellt, um einerseits finanzielle Ressourcen und andererseits Ressourcen in Form von Wissen, Ideen oder Lösungsvorschlägen durch die Interaktion mit dem Kapitalgeber zu erhalten. Vor diesem Hintergrund argumentieren einzelne Studien bereits, dass Crowdfunding einen positiven Einfluss auf Innovation hat, fordern jedoch mehr und tiefergehende Forschung in diesem Bereich. Dieser Beitrag untersucht inwieweit der Einsatz von Digital Prototyping im Kontext von Crowdfunding-Plattformen innovationsfördernd sein kann. Hierbei werden sowohl Vorteile als auch Nachteile des Ansatzes herausgearbeitet und ein Positionierungsmodell für das Digital Prototyping abgeleitet. Im Rahmen des Beitrags soll aufgezeigt werden, dass Digital Prototyping einen vielversprechenden Ansatz für Startups darstellt, indem ein (detailliertes) Feedback von den Kapitalgebern ermöglicht wird und Letzterer iterativ in die Produktentwicklung miteinbezogen werden kann. Anhand der Fallstudie des Startups Filippo Loreti und dessen Crowdfunding-Projekt wird der Einsatz von Digital Prototyping analysiert.

Elektronische Informationssysteme werden in Industrie, Banken, Handel und Versicherungen seit einem halben Jahrhundert eingesetzt. Die Systeme sind seitdem technisch sehr viel leistungsfähiger geworden und organisatorisch inzwischen auf jedem Arbeitsplatz zu finden, doch in fachlicher und geschäftlicher Hinsicht herrscht oft Wildwuchs, so dass deren Wirkung auf den Unternehmenserfolg umstritten ist. Integrierte Informationssysteme wie SAP oder eben Data Warehouse unterstützt durch die Informationsflut aus dem Internet (Big Data) sollen helfen.

Adblocking erfreut sich seit Jahren steigender Beliebtheit bei Internetnutzern, über 25 % der deutschen Internetnutzer nutzen einen Adblocker um störende Online-Werbung zu blockieren. Dies führt zu sinkenden Werbeeinnahmen für Online-Publikationen, die sowohl rechtlich als auch technisch gegen Adblocker vorgehen. Eine nachhaltige Lösung kann jedoch nur erzielt werden, wenn die Interessen der Nutzerinnen und -nutzer berücksichtigt werden. Dafür können akzeptable Werbeformate, alternative Werbeformen und innovative, werbeunabhängige Bezahlmodelle eingesetzt werden.

Dieses Kapitel erörtert die Grundlagen des elektronischen Handels von Produkten bzw. Dienstleistungen durch einen Markplatzbetreiber über digitale Netzwerke. Hierbei werden die Anforderungen an die zugrunde liegenden Systemlösungen durch elektronische Koordinationsprozesse erläutert und unter den Methoden zum Betrieb eines E-Marketplace-Systems unterschieden. Die technischen Komponenten eines E-Marketplace-Systems sowie deren Interaktion werden herausgestellt.

In diesem Beitrag wird eine Typologie elektronischer Marktplätze sowie ein Vorgehensmodell zur Entwicklung elektronischer Marktplätze vorgestellt. Es wird der Versuch unternommen aufzuzeigen, welche Strukturvarianten elektronische Marktplätze aufweisen und wie elektronische Marktplätze auf der Basis von (Referenz-)Modellen (E-Marketplace Modellen) gestaltet werden können (Market Systems Engineering).

Der vorliegende Beitrag erläutert die Grundlagen zu B2B E-Marktplätzen und ordnet diese Vertriebsform gegenüber anderen digitalen Geschäftsmodellen ein. Eine Gegenüberstellung der wichtigsten Vor- und Nachteile von B2B E-Marktplätzen bietet einen zusätzlichen Einblick in die Welt der digitalen Marktplätze. Darüber hinaus erläutert der Beitrag praxisnah, welche Erfolgsfaktoren und Barrieren sowohl Händler als auch Kunden bei der Nutzung eines E-Marktplatzes und ihren dortigen Aktivitäten zu berücksichtigen haben. Die Vorstellung eines Langlebigkeitsframeworks zeigt anschließend auf, welche Kriterien das Bestehen eines Marktplatzes beeinflussen. Einige Praxisbeispiele von existierenden B2B E-Marktplätzen sollen zeigen, welche Marktstellung diese heutzutage einnehmen und welche Geschäftsfelder sie bereits abdecken. Ein Ausblick auf zukünftig zu erwartende Entwicklungen im Bereich der B2B E-Marktplätze schließt diesen Beitrag ab.

Online-Auktionsmarktplätze erfreuen sich in Zeiten der Digitalisierung großer Beliebtheit. Unterschiedliche Geschäftsmodelle und Auktionsformen bieten sowohl Unternehmen als auch Privatpersonen Verkaufs- und Kaufoptionen im B2B-, B2C- und C2C-Bereich. Die bekannteste B2C/C2C-Auktions-Plattform stellt eBay dar, während im B2B-Bereich insbesondere Beschaffungsmarktplätze von Bedeutung sind. Kaufverhalten und Preisbereitschaft der Konsumenten werden von zahlreichen Faktoren beeinflusst. Der Marktplatzbetreiber muss als Intermediär den Marktplatz für Anbieter und Nachfrager attraktiv gestalten.

Werden TV-Geräte bald wie Flugtickets verkauft? Zahlreiche Medienberichte legen diesen Schluss nahe, wenn sie eine als Dynamic Pricing bekannte Form der Preissetzung thematisieren. Dynamic Pricing stellt eine Abkehr von fixierten und stabilen Preisen dar; so ändern sich Online-Preise schnell und häufig in Abhängigkeit von der Wettbewerbssituation. In diesem Beitrag erfolgt eine systematische Diskussion des Themas Dynamic Pricing. Hierbei werden wissenschaftliche Erkenntnisse zu Spannungen zwischen Gewinnpotenzialen und Konsumentenverärgerungen dargestellt. Ebenso werden zentrale Ausgestaltungsformen von Dynamic Pricing diskutiert: (1) zeitbasiertes, (2) konsumentenbasiertes, (3) kanalbasiertes und (4) standortbasiertes Dynamic Pricing. Des Weiteren liefern umfassende qualitative Interviews mit Branchenexperten (Retailers und Solution Providers) tiefere Einsichten in ein aus Sicht der Unternehmenspraxis und Wissenschaft hochrelevantes Thema.

Die E-Community steht als Begriff für die organisierte Kommunikation innerhalb eines elektronischen Kontaktnetzwerkes und die Bereitstellung einer technischen Plattform für die Zusammenkunft einer Gruppe von Individuen, die in einer bestimmten Beziehung zueinander stehen bzw. stehen wollen. In diesem Beitrag werden die Anforderungen an die entsprechende Systemlösung, die das Konzept der Social Software mit sich bringt, angeführt. Zudem werden die Besonderheiten kontrastiert, die sich daraus ergeben, dass die Nutzer Inhalte selbst erstellen und austauschen können. Darüber hinaus werden die unterschiedlichen Arten der Systemlösungen zum Aufbau einer E-Community sowie die Softwarekomponenten zur Realisierung einer E-Community im Web 2.0 erläutert.

Empfehlungssysteme stellen heute eine zentrale Komponente vieler Online-Plattformen dar, die bei Online-Shops und vielen anderen Anwendungen häufig zum Einsatz kommt. Ziel ist es, dem Kunden entsprechend seinen persönlichen Präferenzen Produkte oder andere Artikel vorzuschlagen, die für ihn von Interesse sind und potenziell zu einem Kauf oder generell zur Nutzung führen. Empfehlungssysteme haben eine erhebliche wirtschaftliche Bedeutung, da sie in vielen Fällen zu einem signifikanten Anteil zu Erfolgsfaktoren wie Click-through-Raten oder Käufen beitragen. Wir stellen in diesem Kapitel die unterschiedlichen Ansätze zur automatisierten Empfehlungsgebung vor und beschreiben konkrete Techniken zu deren Umsetzung. Weiterhin gehen wir auf wesentliche Aspekte der Gestaltung und Bewertung von Empfehlungssystemen ein und diskutieren anwenderrelevante Themen wie Usability und Vertrauen in systemgenerierte Empfehlungen.

Crowdfunding ist ein Finanzierungsinstrument, bei dem junge Unternehmen über eine Crowdfunding-Plattform finanzielle Mittel von einer Vielzahl an Investoren zur Verfügung gestellt bekommen. Durch die Einführung des Web 2.0 und der Etablierung von Crowdfunding-Plattformen hat Crowdfunding im vergangenen Jahrzehnt an enormer Bedeutung bei der Finanzierung junger Unternehmen gewonnen. Dieser Buchbeitrag beleuchtet das Finanzierungsinstrument: Neben einer Erklärung der Begrifflichkeit werden die Historie, die Marktentwicklung, die verschiedenen Akteure und die unterschiedlichen Ausgestaltungsmöglichkeiten des Crowdfundings beschrieben. Angereichert durch Praxisbeispiele aus den USA und Deutschland wird die Praxisrelevanz des Finanzierungsinstruments aufgezeigt.

Crowdfunding unterstützt neue Start-ups dabei, den Finanzierungsbedarf der ersten Unternehmensphase zu überwinden. Dieser Bedarf wird über die Unterstützung einer Vielzahl an Geldgebern mit kleinen Geldbeträgen realisiert. Das Ziel dieses Beitrages ist, den aktuellen Stand der Erfolgsfaktorenforschung im reward-based Crowdfunding zu reflektieren und auf Basis einer qualitativen Expertenbefragung um noch nicht betrachtete Aspekte zu erweitern. Durch dieses Vorgehen erhalten Projektinitiatoren einen Katalog an die Hand, der ihnen dabei hilft die Erfolgschancen eigener Kampagnen zu steigern.

Die Share Economy wird vielfach als eine der im letzten Jahrzehnt am stärksten aufstrebenden Wirtschaftsformen erachtet. Dabei geht sie gleichzeitig mit grundlegenden Veränderungen in den Marktspielregeln einher und es ergeben sich neue Anforderungen an das Management der involvierten Unternehmen. Um hierauf adäquat reagieren zu können, verfolgt der vorliegende Beitrag das Ziel, grundlegende konzeptionelle Aspekte der Share Economy zu erläutern, um so dem Leser das Verständnis für diese „neue“ Wirtschaftsform zu erleichtern. Weiterhin sollen auch Hilfestellungen gegeben werden, um Entscheidungen in diesem Umfeld besser treffen zu können. Zu diesem Zweck zeigt der Beitrag zunächst zentrale Treiber und Teilnahmemotive der Share Economy auf und nimmt eine Einordnung von Begrifflichkeiten vor. Anschließend erfolgt eine Einordnung der SE in digitale Marktmodelle und es werden Netzeffekte und Plattformunternehmen als zentrale Marktbesonderheiten vorgestellt. Um die Wertschaffung im Ecosystem der Share Economy verstehen zu können, werden auch die Besonderheiten im Sharing-Prozess sowie in der Interaktion der Marktakteure als zentrale Wertmechanismen vorgestellt. Der Beitrag endet mit einer kurzen Zusammenfassung und einem Ausblick auf anstehende Fragestellung der Share Economy.

Die E-Company beschreibt allgemein die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen über digitale Netzwerke. In dem nachfolgenden Kapitel werden die Anforderungen an ein E-Company-System, die elektronische Kooperationen mit sich bringen, dargestellt. Zudem wird der virtuelle Aufbau einer E-Company beschrieben und die unterschiedlichen Arten von Systemlösungen zum Aufbau einer E-Company erläutert. Darüber hinaus werden die technischen Komponenten eines E-Company-Systems und dessen Interaktion untereinander sowie der Informations- und Datenaustausch zwischen einzelnen Kooperationspartnern innerhalb eines E-Company-Systems erklärt.

Unterschiedliche technische und nicht-technische Treiber tangieren die Arbeitswelt in mehrfacher Hinsicht: es verändern sich Arbeitsinhalte, Arbeitsstrukturen und Tätigkeiten; es wird neue Berufe geben, existierende Berufsbilder ändern sich oder werden obsolet; in der Öffentlichkeit wird häufig von Automatisierungstendenzen (vgl. Frey CB, Osborne MA (2013) The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? https://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf . Zugegriffen am 14.02.2020) gesprochen und es kommt zu neuen Formen der Arbeitsteilung – in Unternehmen, zwischen Unternehmen wie auch zwischen Mensch und Maschine. Vielfach in diesem Zusammenhang diskutierte Schlagwörter sind „New Work“, „Next Work“ oder auch „Arbeiten 4.0“. Gemeinsam ist den jeweils dahinterstehenden Konzepten und Ideen die zunehmende Flexibilität des Arbeitens insbesondere, aber nicht nur, in zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Musste sich der Mensch in der industriellen Arbeitswelt 1.0 in ein Büro oder in eine Fabrik zu fest gelegten Zeiten bewegen, um seine Verwaltungs- oder Produktionstätigkeiten absolvieren zu können, stehen ihm gegenwärtig neuartige, flexible Möglichkeiten der Arbeitsgestaltung offen, zu denen häufig auch virtuelle Arbeitsplätze gezählt werden. Sie stehen im Mittelpunkt des folgenden Beitrages. Ausgehend von einem kurzen Blick auf die wesentlichen Treiber soll aufgezeigt werden, was unter Arbeiten 4.0 und virtuellen Arbeitsplätzen zu verstehen ist, wie virtuelle Arbeitsplätze in der gegenwärtigen Diskussion zu virtuellen Organisationsformen einzuordnen sind, unter welchen Voraussetzungen sie realisierbar sind und welche Implikationen sie für Individuen und insbesondere auch Führung haben.

Cloud Computing hat den Status eines Trends überwunden. Diese neue Art der Dienstleistungserbringung disruptierte den Markt – statt „Cloud first“ heißt es nun unternehmensübergreifend „Cloud only“. Der vorliegende Beitrag bietet eine diesbezügliche Informationsgrundlage. Er soll über die Idee sowie die Struktur von Cloud Computing Überblick verschaffen, während aktuellste akademische und praxisorientierte Veröffentlichungen berücksichtigt werden. Nach einer thematischen Einordnung werden die Grundlagen vermittelt. Das Thema wird danach von ähnlichen Konzepten abgegrenzt sowie die Einbettung in die Organisation erörtert. Nach der Darstellung der Potenziale und Risiken werden aktuellste Herausforderungen dargelegt. Abschließend werden die gesammelten Erkenntnisse im gesamten Kontext resümiert.

Innerhalb dieses Beitrages beantworten die Autoren Eva-Maria Kern und Johannes C. Müller die Frage, inwiefern Wissen online gemanagt werden kann. Um diesen oftmals schwer greifbaren Themenkomplex nachvollziehbar darzustellen, wird zunächst einleitend erläutert, was unter Wissen und Wissensmanagement – sowohl aus wissenschaftlicher als auch aus einer für die betriebliche Praxis relevanten Perspektive – verstanden wird. Nachfolgend skizzieren die Autoren ein Spannungsfeld zwischen analogem und digitalem Wissensmanagement. Diesbezüglich wird unter anderem beschrieben, welche Instrumente für digitales Wissensmanagement prädestiniert sind. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen werden Handlungsempfehlungen auf strategischer bzw. operativer Ebene für einen zielgerichteten Umgang mit Wissen im gegenständlichen Kontext abgeleitet.

Open Innovation bezeichnet die Entwicklung und Kommerzialisierung von Innovationen basierend auf internen und externen Ideen. Open Innovation steht damit für eine Öffnung der Innovationsprozesse von Unternehmen. Kunden und externe Partner werden in die Innovationsphasen der Ideenfindung und Entwicklung sowie teilweise in die Vermarktung mit einbezogen und integriert. In dem vorliegenden Beitrag wird Open Innovation grundsätzlich vorgestellt, Vor- und Nachteile diskutiert und verschiedene Instrumente dargelegt. Weiterhin wird ein State of the Art Überblick über den aktuellen Forschungsstand gegeben. Hierzu wurde eine Vielzahl von relevanten A- und B-Journal-Beiträgen aus den Jahren 2003 bis 2017 im Hinblick auf ihre Zitierhäufigkeit ausgewertet und einer Inhaltsanalyse unterzogen. Im Ergebnis konnten über diese Inhaltsanalyse der meistzitierten Beiträge fünf Themenbereiche identifiziert werden, die in der Forschung zu Open Innovation eine besondere Beachtung finden. Abschließend zeigt der Beitrag Einsatzmöglichkeiten von Open Innovation in der Unternehmenspraxis und Erfolgsfaktoren bei der praktischen Umsetzung.

Dieser Beitrag skizziert die Auswirkungen technologischer Neuerungen auf die Gesellschaft und die Wirtschaft. Die Digitalisierung ist dabei Kerntreiber der Digitalen Transformation. Der Beitrag baut zunächst auf der Erläuterung zu technologischen Neuerungen auf. Darauf aufbauend werden die Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Wirtschaft kontrastiert.

Im Zuge der digitalen Transformation bieten Unternehmen immer mehr Services basierend auf innovativen Technologien, wie Cloud-Computing, an. Ziel dieser Entwicklung, die wir unter dem Begriff „Everything as a Service“ (XaaS) verstehen, ist die Bereitstellung von unternehmensinternen Diensten für andere Akteure in einem Dienstleistungsökosystem. Um XaaS besser zu verstehen betrachten wir zuerst den Wandel zu Dienstleistungsökosystemen durch digitale Transformation und stellen Cloud-Computing als technische Voraussetzung für XaaS vor. Anschließend schlagen wir die Service-dominante Logik als Linse zur Analyse und Umsetzung von XaaS Dienstleistungsökosystemen vor. Als Praxisbeispiel zeigen wir anhand der Finanzindustrie wie vor allem neue Akteure mit Services wie Crowdfunding, Crowdlending, Digitale Identitätsdienste, Börsen für Kryptowährungen, Social Trading, oder Multi-banking Aggregatoren, XaaS erfolgreich umsetzen.

Durch die Digitalisierung befinden sich Unternehmen oftmals in der Umstellung zu digitalen Geschäftsprozessen und Geschäftsmodellen. Dies bietet viele neue Chancen für Innovationen durch den Einsatz neuer Konzepte und Technologien. Um diese Chancen nutzbar zu machen, können Servicesysteme eingesetzt werden. Der Beitrag gibt einen Überblick über dieses Konzept und zeigt auf, wie Servicesysteme charakterisiert und entworfen werden können. Ein Servicesystem stellt ein soziotechnisches System dar, das auf die Unterstützung der gemeinsamen Wertschöpfung abzielt, indem verschiedene interne und externe Ressourcen integriert und kombiniert werden. Der Entwurf erfolgt im Rahmen des Service Systems Engineerings in meist agilen Prozessen mit dem Ziel einer frühen Markterprobung. Dabei kann der Innovationsgedanke explizit berücksichtigt werden. Vorhandene Entwurfsansätze sind jedoch meist abstrakt und daher weniger für den konkreten Entwurf geeignet. Es können daher wesentliche Faktoren identifiziert werden, die die Entwicklung von Servicesystemen beeinflussen. Der Beitrag schafft einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung und zeigt Ansatzpunkte für eine Verbesserung der Nutzbarmachung des Konzeptes Servicesystem.

In den letzten Jahren wurde die Digitalisierung verstärkt vor dem Hintergrund des Internets der Dinge betrachtet, bei dem jegliche Bestandteile des täglichen Lebens zu intelligenten Objekten (Smart Products) werden und mit dem Internet verbunden sind. Aufbauend auf den Smart Products entstehen neue digitale Dienstleistungen, sogenannte Smart Services. Mit diesen intelligenten Dienstleistungen werden völlig neue Wertschöpfungspotenziale erschlossen, die sich ebenfalls auf die Geschäftsmodelle von Unternehmen auswirken. Ziel dieses Beitrages ist es, einerseits einen allgemeinen Einstieg in den Themenkomplex der Smart Services zu bieten und selbige andererseits spezifisch vor dem Hintergrund ihres Wertschöpfungspotenzials für Geschäftsmodelle und Ökosysteme näher zu beleuchten.

Der vorliegende Beitrag gibt eine grundlegende Einführung zu dem Begriff Big Data. Nach einer kurzen Darstellung der Relevanz und Aktualität des Themas, wird im Folgenden auf den Begriff selbst, und die ihm zugrunde liegenden Charakteristiken der Daten eingegangen. Im Anschluss erfolgt eine Vorstellung technischer Grundlagen, wobei ausgewählte Konzepte dediziert behandelt werden. Zur Veranschaulichung werden anschließend einige typische Einsatzgebiete, sowie konkrete Anwendungsfälle beschrieben. Abschließend folgen eine Betrachtung der Herausforderungen bei der Durchführung von Big Data Projekten, sowie ein Ausblick auf die zu erwartenden zukünftigen Entwicklungen und gesellschaftlichen Implikationen.

Um einen genauen Fit zwischen einem Produkt und den Wünschen sowie Bedürfnissen von Kunden herzustellen, nutzen Unternehmen neben Marktforschungsaktivitäten zunehmend die Möglichkeit der Kundenintegration in den Innovationsprozess. Insbesondere da Interaktionen zwischen Kunden sowie zwischen Kunden und Mitarbeitern des Unternehmens einen wichtigen Erfolgsfaktor für eine gewinnbringende Kundenintegration darstellen, können elektronische Medien als Instrumente zur Verbesserung des Austauschs dienen. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Beitrag die Grundlagen zu dem Thema Kundenintegration aufgezeigt und die Motive der Kundenbeteiligung sowie die damit verbundenen Chancen und Herausforderungen seitens Unternehmen erläutert. Schließlich wird dargelegt, wie virtuelle Communities, virtuelle Stimuli und mobile Endgeräte die digitale Kundenintegration in den Innovationsprozess unterstützen können. Im abschließenden Fazit wird diskutiert, ob und wie durch diese digitalen Medien die Qualität und Quantität von Interaktionen im Rahmen der Kundenintegration erhöht werden können.

Ein „connected car“ ([CC], vernetzter Personenkraftwagen [Pkw]) ist ein Auto, in dem körperliche Funktionseinheiten (Hardware) und zumeist diese Komponenten steuernde digitale Programme (Software) fest eingebaut sind, die unabhängig vom Fahrzeug in dessen Umwelt existierende Informationen digital verarbeiten, um die Fahrsicherheit und -effizienz sowie das physische und psychische Wohlergehen der Insassen gegenüber einem Pkw mit geringerem Vernetzungsgrad vor, bei und nach Fahrten zu verbessern. Digitale Pkw-Konnektivität lässt sich in die drei Bereiche (1) fahrzeuginterne Vernetzung, (2) fahrzeugexterne Verbindung zu Internet-basierten Anwendungen über Telekommunikationsnetze und (3) Vernetzung mit anderen Verkehrsteilnehmern sowie Elementen der Verkehrsinfrastruktur als Grundlage für die Erhöhung des Automatisierungsgrades beim Fahren gliedern. In der betriebswirtschaftlichen Strategieforschung werden bislang primär strategische Kooperationen von Anbietern von CC-Systembausteinen sowie die Positionierung als technischer Pionier oder Folger analysiert. Schwerpunkte der Marketingforschung zu CCs sind die Produkt- und Preisgestaltung zur Erhöhung der Kundenakzeptanz. In rechtswissenschaftlichen Arbeiten stehen Fragen der Haftung, Gestaltung von Verbraucherverträgen und des Daten-/Grundrechtsschutzes sowie des Umgangs mit ethischen Dilemma-Situationen bei (weitgehender) Pkw-Steuerung durch Algorithmen, die sich aus einem zunehmenden Grad der digitalen Vernetzung von Fahrzeugen ergeben, im Vordergrund.

Ausgehend von technologischen Entwicklungen zeigt der konzeptionelle Beitrag eine neue Dienstleistungsform auf, die als Dienstleistung 4.0 bezeichnet wird. Diese zeichnet sich durch ein hohes Maß an Nutzerzentrierung und einen tiefen technologischen Eingriff in die Lebenswelt des Konsumenten aus. Mittels dem in diesem Beitrag vorgestellten Dreiklang von Dienstleistungen 4.0 werden Merkmale und Besonderheiten der Dienstleistung 4.0 herausgearbeitet. Vertiefend geht der Beitrag dann auf den Wertbeitrag von Dienstleistungen 4.0 ein, der sich in der kontextbasierten Informationsaufbereitung widerspiegelt und das Potenzial besitzt, den Nutzer kognitiv zu entlasten.

Der Beitrag vermittelt einen Überblick über neue digitale Anbieter in der deutschen Kreditwirtschaft. In drei Segmenten, die an die bekannten Geschäftsfelder etablierter Banken angelehnt sind, werden anschließend die spezifischen Mehrwerte der „neuen Banken“ anhand ihrer Geschäftsmodelle herausgearbeitet und Konkurrenzbeziehungen zu den traditionellen Anbietern beleuchtet.

Die Gesundheitswirtschaft ist mit über 7 Millionen Beschäftigen und einem Anteil von 12 Prozent am Bruttoinlandsprodukt die bedeutendste Wirtschaftsbranche in Deutschland. Während bislang der Einsatz bei der Technologie eher die Medizintechnik im Vordergrund stand, ist es zunehmend die akteursübergreifende Vernetzung, subsummiert unter dem Begriff E-Health. Die digitale Verarbeitung und der Austausch von Patienten- und Gesundheitsdaten bietet enorme Innovationspotenziale für die eine bessere und effizientere Versorgungsqualität. Die Integration zusätzlicher Datenquellen, wie Sensoren oder Gesundheitsapps, bietet zusätzliche Chancen. Die rein digitale Erbringung von Gesundheitsleistungen (Digital Health) ermöglicht komplett neue Geschäftsmodelle der Gesundheitsversorgung. Für den erfolgreichen Einsatz von E-Health in der Unternehmung sind allerdings geeignete Konzepte und Methode, wie das Hospital Engineering erforderlich, um die digitale Transformation in alle Gestaltungsebenen der Unternehmung zu denken und zu implementieren.

Hinter der spannenden und weiterhin aktuellen Debatte, ob Netzwerke neutral sein sollen, verbirgt sich die Frage nach einem Grundsatz, dessen Reichweite und insbesondere seiner Eignung einander gegenüberstehende Interessen aus den Bereichen Wirtschaft, Gesellschaft, Politik und Recht in Ausgleich zu bringen. In diesem Betrag sollen die unterschiedlichen Begriffsverständnisse von Netzneutralität vorgestellt werden. Darauf folgend werden die widerstreitenden Interessen und Spannungsverhältnisse veranschaulicht. Sodann sollen dem Leser Hintergründe auf nationaler und internationaler Ebene erläutert werden. Anschließend werden aktuelle Entwicklungen im Allgemeinen und der Wissenschaft präsentiert und ein Fazit zur Netzneutralität gezogen.

Die fortschreitende Digitalisierung stellt zum Teil völlig neuartige Anforderungen an Führungskräfte sowohl in der Wirtschaft als auch der Politik und Gesellschaft insgesamt. Neben technischen Fähigkeiten als Basis für den Umgang mit und das Verständnis von digitalen Technologien, betreffen diese auch insbesondere eine digitale Denkweise der entsprechenden Entscheidungsträger, damit diese Chancen und Herausforderungen im Zusammenhang mit der Digitalisierung erkennen und richtig beurteilen können. Vor diesem Hintergrund werden in dem vorliegenden Beitrag die Grundlagen zu dem Thema Digital Leadership aufgezeigt und die Motive sowie die damit verbundenen Chancen und Herausforderungen erläutert. Ferner wird dargelegt, wie die kritischen Fähigkeiten eines Digital Leaders dazu beitragen, dessen digitale Vision einer erfolgreichen Digitalisierung zu realisieren. Das Fazit diskutiert schließlich, ob und wie Digital Leadership eine erfolgreiche digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft unterstützen kann und zeigt mögliche Felder für zukünftige Forschung auf.

Der Prozess der Digitalisierung hat das Leben der Menschen auf der ganzen Welt verändert. Stand in diesem Prozess in den letzten Jahren oft das technisch Machbare im Vordergrund, so rückt nun immer mehr die Frage nach dem gesellschaftlich Erwünschten in den Fokus. Für die marktorientierte Unternehmensführung ist in diesem Zusammenhang insbesondere die Kundenwahrnehmung sowie das damit verbundene Kundenverhalten von Bedeutung. Diesbezüglich zeigt sich, dass viele Kunden das Gefühl haben, die Kontrolle über ihre persönlichen Daten zu verlieren und ein Bedürfnis nach digitaler Privatheit (need for digital privacy) entwickeln. Da der explizite Gegenstand der marktorientierten Unternehmensführung die dauerhafte Befriedigung von Kundenbedürfnissen zur Erreichung der betrieblichen Ziele ist, stellt sich die Frage, ob das Marketing diese Bedürfnisentwicklung aufgreifen und zur Leistungsdifferenzierung nutzen sollte. Diese Frage sowie die mit ihr verbundenen Aspekte sollen im vorliegenden Beitrag diskutiert werden.

Die zunehmende Digitalisierung bietet vielversprechende Wachstumschancen für Unternehmen. Gleichzeitig stellen die weitreichenden Veränderungen aber auch eine Herausforderung für viele Unternehmen dar: Insbesondere etablierte Unternehmen müssen sich transformieren, um in der digitalisierten Welt langfristig erfolgreich und wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine entscheidende Rolle kommt hierbei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dieser Unternehmen zu: Denn nur, wenn digitale Transformationsprozesse auf allen Ebenen des Unternehmens unterstützt und „gelebt“ werden, kann ein erfolgreicher Wandel gelingen. Das nachfolgende Kapitel befasst sich folglich mit der wichtigen Bedeutung eines erfolgreichen Human Resource (HR) Managements in Zeiten der digitalen Transformation. Ein wichtiges Ziel dieses Kapitels ist es, Aufmerksamkeit für zentrale Herausforderungen zu schaffen, die etablierten Unternehmen in Zeiten der Digitalisierung bevorstehen. Das Bewusstsein für die Tragweite dieser Herausforderungen ist notwendig für Verantwortliche in etablierten Unternehmen, um den digitalen Wandel erfolgreich zu gestalten. Als daran anschließendes Ziel möchte dieses Kapitel einen Überblick über Strategien und Maßnahmen des HR-Managements liefern, die wirkungsvolle Bausteine für eine erfolgreiche digitale Transformation sein können.Im Nachfolgenden werden zentrale Herausforderungen der digitalen Transformation aus zwei verschiedenen Perspektiven identifiziert: Aus der Unternehmens- sowie aus der MitarbeiterInnenperspektive. Daran anschließend werden HR-Lösungsansätze vorgestellt und diskutiert, die geeignet sind, um den Herausforderungen der Digitalisierung auf beiden Ebenen zu begegnen.Auf Unternehmensebene ist eine der bedeutendsten Herausforderungen die Notwendigkeit des digitalen Wandels, das heißt die Herausforderung, neue und innovative Geschäftsmodelle und -prozesse für eine digitalisierte Welt zu gestalten. Zum anderen stehen Unternehmen vor der Herausforderung, Humankapital, das heißt Talente, für eine digitalisierte Welt zu gewinnen und an sich zu binden. Im Detail diskutierte HR-Lösungsansätze zur Begegnung dieser Herausforderungen beinhalten die Schaffung einer digitalen HR-Strategie, Rekrutierungsmaßnahmen sowie Möglichkeiten zu Weiterbildung und Training.Aus MitarbeiterInnenperspektive hängt eine der zentralen Herausforderungen der digitalen Transformation mit den steigenden Arbeitsanforderungen zusammen, die durch eine erhöhte Arbeitskomplexität, innovative Arbeitsformen sowie eine ständige Erreichbarkeit und verschwimmende Grenzen zwischen Arbeits- und Privatleben entstehen. Darüber hinaus gilt es, möglichen negativen Reaktionen der Beschäftigten auf digitale Transformationsprozesse zu begegnen und Vorbehalte und Ängste vor einer digitalisierten Unternehmensumwelt auszuräumen. Möglichkeiten, die das HR-Management zur Lösung dieser Herausforderungen bietet, umfassen u. a. Weiterbildung und Training sowie effektive Arbeitsplatzgestaltung (Job Design).Zusammengenommen zielt dieses Kapitel darauf ab, Verantwortliche aus Praxis sowie Wissenschaft für die Herausforderungen der Digitalisierung zu sensibilisieren und ihnen Mittel und Wege aufzuzeigen, wie etablierte Instrumente des HR-Managements effektiv genutzt werden können, um die bestehenden sowie kommenden Herausforderungen der digitalen Transformation erfolgreich zu bewältigen.

Chatbots unterhalten sich mit Menschen und unterhalten sie, sie beraten Kunden und Interessenten auf Websites und in Instant-Messaging-Systemen, sie rufen hilfreiche Ressourcen auf und geben dazu Erläuterungen. Ihr Erfolg erklärt sich vor allem durch ihre natürlichsprachlichen Fähigkeiten und ihre Konstruktion als hilfreiches, sachkundiges oder lustiges Gegenüber. Der Beitrag erklärt, was Chatbots und Sprachassistenten sind, nennt Vor- und Nachteile ihres Einsatzes und stellt Produkte für die Kundenkommunikation und den Unterhaltungsbereich vor. Zudem geht er auf Projekte der Maschinenethik ein. Die meisten Chatbots verhalten sich nicht adäquat, wenn der Benutzer ihnen gegenüber Sorgen äußert. Moralische Maschinen als Dialogsysteme können eine Lösung sein.

Vor über zwanzig Jahren hat der Begriff ‚Informationsinfrastruktur‘ Einzug gehalten in die Wirtschaftsinformatik und verwandte Fachgebiete. Er wurde dabei aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven und mit unterschiedlichen praktischen Fragestellungen ausgeleuchtet. In diesem Kapitel werden vier theoretische Perspektiven auf das Phänomen der Informationsinfrastruktur dargestellt: Informationsinfrastruktur als komplexes Designobjekt, als relationales Phänomen, als Arbeitsinfrastruktur und als inter-organisationales Informationssystem. Es wird gezeigt, inwiefern diese unterschiedlichen Perspektiven Facetten eines gemeinsam erkannten neuartigen Phänomens erfassen und welche inneren Zusammenhänge es zwischen diesen Perspektiven gibt. Darüber hinaus wird auch aufgezeigt, welche theoretischen Schwächen jede dieser vier Perspektiven charakterisieren und inwiefern sich in diesen Schwächen, jeweils auf eigene Art und Weise, eine Grundthematik zeigt, die Informationsinfrastrukturen insgesamt auszeichnen, nämlich ihre eigentümliche Eigenschaft, gleichzeitig stabil und anpassungsfähig zu sein.

Der vorliegende Beitrag beschreibt den Diffusionsprozess von digitalen Technologien und Trends in Familienunternehmen (FU). Die Diffusion von digitalen Technologien und Trends in FU gestaltet sich wegen des Einfluss der Eigentümerfamilie auf das FU im Vergleich zu Nicht-FU grundlegend anders. Eigenschaften der Familie sowie des FU und der digitalen Technologien und Trends wirken sich zugleich negativ auf die Geschwindigkeit, mit der digitale Technologien und Trends den Diffusionsprozess im FU durchlaufen, aus. Dagegen entwickeln FU spezifische Strategien, die dabei helfen, diese Zeitbarrieren zu umgehen.

Ein umfassender Veränderungsprozess ohne Ende in Sicht ist im Gang, den es nicht nur auszuhalten, sondern aktiv mitzugestalten gilt. Gestaltung ist ein Prozess des Organisierens, der zu allererst gegründet ist auf Einigung darüber, was Wirklichkeit und was Illusion ist.Um den unbekannten Weg in und durch die digitale Transformation „agil“ finden und gehen zu können, braucht es Orientierungshilfen, mit denen die Unternehmensführung die aktuelle Position ihres Unternehmens bestimmen kann, um von dort aus die Weichen für die geschäftlichen und organisationalen Entwicklungen zu stellen. Erforderlich sind Modelle und Prozeduren, die die Zusammenhänge ganzheitlich herstellen und gleichzeitig Komplexität reduzieren.Als erweitertes Reifegradmodell bietet das UR-Modell einen Ordnungsrahmen und eine Vorgehensweise für die unternehmensspezifische Übersicht und Orientierung im Umgang mit fundamentalem Wandel.Das UR-Modell richtet sich an Aufsicht und operative Führung, Unternehmensarchitekt*innen und -entwickler*innen.