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Über dieses Buch

Das Handbuch liefert in zwei Bänden einen Überblick über den Diskussionsstand zum Thema Diversity Kompetenz und bündelt dabei Wissen aus Theorie, Forschung und Praxis. Im vorliegenden ersten Band werden konzeptuelle sowie gesellschaftliche Grundlagen aufgearbeitet und ausgewählte Anwendungsfelder näher betrachtet. Das Handbuch ist interdisziplinär aufgebaut und vereint Beiträge aus Psychologie, Kulturwissenschaft, Wirtschaftswissenschaft, Pädagogik, Soziologie, Sexualwissenschaft, Sozialer Arbeit, Medizin, Theologie, Politikwissenschaft und Rechtswissenschaft.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Theorien, Konzeptualisierung und Messbarkeit

Frontmatter

Diversity, Social Identity und Diversitätsüberzeugungen

In diesem Kapitel wird die Diversitätsforschung aus der Perspektive der Theorie der sozialen Identität dargestellt. Nach dieser Theorie kommt es in Interaktionen mit Mitgliedern anderer Gruppen, wie dies in heterogen zusammengesetzten Teams und Arbeitsgruppen der Fall ist, häufig zu Kategorisierungen und daraus resultierenden Konflikten. Gleichzeitig kann aber gerade die Heterogenität eine Quelle besonders produktiver Zusammenarbeit durch die Integration unterschiedlicher Perspektiven sein. Als wichtigen Moderator, der erklären kann, wann Diversität eher positive und wann eher negative Effekte hat, führen wir den Begriff der Diversitätsüberzeugungen ein und fassen die empirische Befundlage hinsichtlich seiner moderierenden Rolle zusammen.

Rolf van Dick, Sebastian Stegmann

Viel Lärm um nichts? Diversity im beruflichen Kontext

Obwohl Diversity erst in den letzten Jahren in vielen Organisationen zu einer Art „Modethema“ avanciert ist, handelt es sich um ein alltägliches Phänomen, mit dem die meisten Menschen seit jeher an ihrem Arbeitsplatz konfrontiert werden: Sie arbeiten mit anderen Personen zusammen, die sich hinsichtlich zahlreicher Merkmale (Alter, Geschlecht, Persönlichkeit etc.) voneinander unterscheiden. Empirische Studien verdeutlichen, dass sich aus dieser Zusammenarbeit Vorteile und Nachteile ergeben können. Die Effekte sind jedoch so gering, dass sie im Durchschnitt kaum eine Bedeutung haben. Wer die Effizienz einer Organisation steigern möchte, findet in der Personalauswahl, der Personalentwicklung sowie der Führung sehr viel effektivere Ansatzpunkte. Dennoch kann es Konstellationen geben, in denen es durchaus sinnvoll ist, sich aktiv mit der Heterogenität von Arbeitsgruppen auseinanderzusetzen, um unproduktive Konflikte zu vermeiden und das Potential der Heterogenität zu nutzen.

Uwe Peter Kanning

Diversitätsaffine Konzepte einer globalen Bürgergesellschaft: Einblicke, Reflexionen und Perspektiven

Der vorliegende Beitrag stellt mit Toleranz, Hybridität und Kosmopolitismus drei diversitätsaffine Konzepte vor, die vor dem Hintergrund einer zunehmend globalen Bürgergesellschaft für eine Konzeptionierung von Vielfalt jenseits klassischer Dichotomien – wie sie sich geradezu paradigmatisch in der Dialektik von Eigenem und Fremdem widerspiegeln – eintreten. Kontrastierend zu Diversity Studies stehen dabei nicht primär anwendungsorientierte Fragestellungen im Vordergrund, sondern theoretische Reflexionen, die meistens philosophische oder politische, mitunter sprach- und literaturwissenschaftliche Wurzeln aufweisen.

Nicolai Scherle

Diversity erfassen: Statistische Diversitätsindizes

Dieses Kapitel stellt die statistische Erfassung von Diversity vor. Es umfasst zunächst konzeptionelle Überlegungen zur Definition von Diversität und führt die drei Dimensionen ein, aus denen Diversität sich zusammensetzt: Balance, Variabilität und Disparität. Es werden sodann statistische Diversitätsindizes erläutert, die diese drei Dimensionen in einer Diversitätsmaßzahl auszudrücken versuchen. Die gängigen Diversitätsindizes messen jedoch die Vielfalt oder Verschiedenartigkeit der Bevölkerung nur im Hinblick auf eine Eigenschaft, wie etwa Nationalität oder Religion. In einem kurzen Abschnitt wird daher auch auf Faultline- bzw. Kreuzkategorisierungsindizes eingegangen, die – ganz der Idee der Intersektionalität entsprechend – die Überlappung verschiedener Eigenschaften in einer Population erfassen.

Merlin Schaeffer

Konzept Diversity Management – Definition, Abgrenzung und Beurteilung

Diversity Management ist eine moderne Form des Change Managements bei dem es um die sogenannte Veränderung nach den Prinzipien ausgewählter Diversity Dimensionen geht. In der Arbeitswelt stehen hier primär Class, Race, Gender, Ethnicity (Knapp und Wetterer 2003), Age und Disability (Plummer 2003; Böhm et al. 2014) im Vordergrund. Diese Aspekte sollen im Hinblick auf Definitionen, Konzeptionen, Abgrenzungen und Beurteilungen in diesem Beitrag diskutiert werden. Ferner werden Aspekte thematisiert, die sich als erfolgsversprechend darstellen lassen, um ein gelingendes Diversity Management in Organisationen zu implementieren.

Anne Rosken

Diversitätsmanagementkonzepte im sozialwissenschaftlichen Diskurs

Befunde, Diskussionen und Perspektiven einer reflexiven Diversitätsforschung

Im Zentrum des Forschungsinteresses stehen bisher Fragen nach den Gründen für die Implementierung eines Diversitätsmanagements (DiM), deren unterschiedlichen Ausprägungen und verschiedenen Aus/Wirkungen. Bei der Beantwortung dieser Fragen haben sich verschiedene Diskursstränge, nämlich ein positivistisch funktionalistischer und ein kritisch emanzipativer Strang formiert. Sie werden in ihren Grundzügen re-konstruiert und im Lichte einer reflexiven Diversitätsforschung diskutiert. Abschließend werden weitere Forschungsperspektiven identifiziert.

Andrea D. Bührmann

Diversity Management – Definition, Konzept und Verständnis im Human Resource Management

Diversity Management im Human Resource Management dient der Ermöglichung des Personaleinsatzes einer Vielzahl an unterschiedlichen Mitarbeiterpotenzialen zur Verbesserung des Geschäftsergebnisses. Für ein nachhaltiges strategisches Diversity Management ist eine gezielte Analyse der Ausgangssituation vor dem Hintergrund der Unternehmens- und HR-Strategie unerlässlich. Es bedarf einer Festlegung von Diversity-Dimensionen und entsprechenden Diversity-Zielen. Darauf basierend wird ein umfassendes Maßnahmenpaket auf allen drei Ebenen eines Unternehmens (Organisation, Team, Individuum) implementiert sowie zur Erfolgskontrolle die Erhebung von Messgrößen umgesetzt. Dieses Kapitel beschreibt wichtige Hintergrundinformationen aus theoretischer Perspektive sowie Hinweise zur Implementierung aus Sicht der betrieblichen Praxis.

Susanna M. Krisor, Gerda M. Köster

Multiple Differenzierung und Diversity Management im Business Life

Eine Betrachtung aus der Warte soziologischer Gesellschaftstheorie

Diversity lässt sich als eine Reflexionssemantik der multipel differenzierten Weltgesellschaft und das Diversity Management als ein Verarbeitungsprogramm mit ausgebauter Reflexionstheorie verstehen. Eine Rekonstruktion des reflexionstheoretischen Diskurses sowie empirische Einsichten aus dem „Business Life“ ergeben, dass das Diversity Management letztlich als gesellschaftlich selbsterzeugte Selbstimmunisierungskompetenz fungiert. Das ist die Diversity Kompetenz der Gesellschaft – sie schirmt ihre Leistungsbereiche vor kulturell-normativen Anerkennungsansprüchen ab, um Integration zu gewährleisten.

Markus Gottwald

Umgang mit kultureller Vielfalt als Aufgabe des Diversity Management

Im Zuge von unternehmerischen Internationalisierungsstrategien und durch die angestiegene Mobilität der arbeitenden bzw. nach Arbeit und Einkommen suchenden Menschen über Landesgrenzen hinweg gewinnt Diversity und hier insbesondere die kulturelle Vielfalt an Bedeutung für Unternehmen und Gesellschaft, aber auch für die Menschen, die im tagtäglichen Arbeitsleben mit kulturellen Überschneidungssituationen umgehen (müssen). Mein Beitrag nähert sich der Thematik über drei zentrale Fragestellungen:Wie lässt sich kulturelle Vielfalt im Feld der Diversity und des DiM verorten?Wie kann kulturelle Vielfalt empirisch erfasst und adäquat interpretiert werden?Wie kann interkulturelle Intelligenz gefördert und mit DiM verquickt werden?Um diese Fragen zu beantworten, werde ich zunächst Diversity und DiM inhaltlich fassen und kulturelle Vielfalt in diesem Rahmen verorten. Danach werde ich zwei Ansätze vorstellen, mit denen kulturelle Unterschiede und Gemeinsamkeiten erfasst und verständlich gemacht werden können. Dennoch sollten die Versuche, kulturelle Vielfalt zu messen und bestimmte Charakteristika als landes- oder gesellschaftstypisch zu interpretieren, kritisch diskutiert werden. Das tue ich im vierten Abschnitt dieses Beitrages, um mich abschließend den Möglichkeiten zuzuwenden, interkulturelle Kompetenz zu erwerben und diese Prozesse mit DiM zu verquicken.

Katrin Hansen

Zur Bedeutung von Resilienz im Diversity-Handeln

Annahme ist zunächst, dass unmoderierte Prozesse im Kontext von Diversität, Heterogenität und Pluralisierung auf der Ebene von Gesellschaft, Organisation und Person zu stabilitätsgefährdenden Entwicklungen führen können. Die Verschränkung von Diversity und Resilienz wird in diesem Fokus als Versuch der Integration zweier unterschiedlicher Bewältigungs- und Entwicklungs-Qualitäten vorgestellt, die beide für die Entfaltung von Leistungs- und Gestaltungsfähigkeit relevant sind. Die Bedeutung von Resilienz im Diversity-Handeln wird dabei allerdings kritisch auf subjektivierte Bewältigungs- und Inklusionsanforderungen und auf die Wechselbeziehung und Dynamik zwischen Person und Organisation bezogen.

Verena Bruchhagen, Iris Koall, Sabine Wengelski-Strock

Bedeutung von Diversity Kompetenz für Politik und Gesellschaft

Frontmatter

Demografischer Wandel und Migration in Deutschland

Diversität und Heterogenisierung der Bevölkerung

In den vergangenen Jahrzehnten hat die Diversität in Deutschland erheblich zugenommen, die Bevölkerung ist unter anderem demografisch, sozialstrukturell und räumlich heterogener geworden. Der mit gesellschaftlicher Modernisierung einhergehende demografische Wandel und die Zuwanderung aus dem Ausland haben hierzu wesentlich beigetragen. Zuwanderung hat die Zahl von Menschen mit Migrationshintergrund steigen lassen und diese unterscheiden sich unter anderem hinsichtlich Lebensformen und Fertilität, aber auch in ihrer räumlichen Verteilung von der Bevölkerung ohne Migrationshintergrund.

Frank Swiaczny

Diversity Kompetenz und demografischer Wandel aus arbeitsökonomischer Perspektive

Vor dem Hintergrund steigender Anteile älterer Mitarbeiter an den Belegschaften ergibt sich für Unternehmen die Notwendigkeit, die Arbeits- bzw. Beschäftigungsfähigkeit über das Erwerbsleben hinweg aufrechtzuerhalten. Der vorliegende Beitrag gibt aus arbeitsökonomischer Perspektive einen Überblick über Strukturen und Entwicklung der Beschäftigung Älterer sowie über betriebliche Sichtweisen gegenüber älteren Arbeitnehmern. Zudem wird der Frage nachgegangen, welche alter(n)sgerechten Personalmaßnahmen Unternehmen einsetzen. Dabei zeigt sich, dass Arbeitgeber ihre älteren Mitarbeiter grundsätzlich positiv einschätzen, ihnen aber andere Eigenschaften zuweisen als jüngeren Mitarbeitern. Trotzdem sind Maßnahmen, die auf den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit zielen, in der betrieblichen Praxis nach wie vor nur relativ wenig verbreitet.

Lutz Bellmann, Ute Leber

Diversity Kompetenz und der Einfluss des demografischen Wandels auf die Arbeitswelt

Der demografische Wandel bezeichnet „die Veränderungen in der Zusammensetzung von Gesellschaften, insbesondere der sog. Altersstruktur“ (Schubert und Klein 2011, S. 26).In der deutschen Forschungslandschaft erfolgte eine Auseinandersetzung mit den Folgen des demografischen Wandels erstmals in den 1980er-Jahren. Seither wird nicht nur der Bestand analysiert, sondern es stehen auch die Folgen für Politik, Gesellschaft, Wirtschaft und das Individuum im Fokus. Insbesondere der Arbeitsmarkt ist betroffen, denn die Struktur der Beschäftigten hat sich bereits in den 1980er-Jahren stark verändert: Belegschaften werden älter, es gibt mehr Frauen und sie weisen eine höhere kulturelle Diversität auf. Hinzu kommt, bedingt durch den Rückgang der Bevölkerungszahl, die zunehmende Schwierigkeit, Personal zu akquirieren. Diese Herausforderungen sind je nach Wirtschaftsbranche und Region unterschiedlich stark ausgeprägt. In der Gesamtschau handelt es sich aber um Megatrends, die die gesamte Wirtschaft betreffen – und auch Auswirkungen auf andere Politikfelder haben. So zum Beispiel auf die sozialen Sicherungssysteme oder die Gestaltung der Arbeitswelt, wie etwa die Vereinbarkeit von Familie und Berufsleben oder die alternsgerechte Gestaltung von Arbeit.

Daniela Schneider, Markus Hilpert

Diversity, ethnisch-kulturelle Vielfalt und Integrationspolitik

Politikwissenschaftliche Überlegungen mit Blick auf die Menschenrechte und die Demokratie

Bei der Thematisierung von Diversity konzentriert sich der politikwissenschaftlich orientierte Beitrag auf das Merkmal der ethnisch-kulturellen Vielfalt. Diesbezüglich werden Prozesse und Politiken der Integration einerseits sowie Elemente der Menschenrechte und der Demokratie andererseits besonders berücksichtigt. Die Analyse bezieht sich im Einzelnen auf die politische Steuerung von Integrationsprozessen, überkommene Integrationspolitiken in europäischen Einwanderungsgesellschaften, soziale Ungleichheit und ethnisch-kulturelle Vielfalt als Herausforderungen der Integrationspolitik, die neuere Integrationspolitik in der Bundesrepublik Deutschland und die Perspektive einer menschenrechtsbasierten Integrationspolitik.

Axel Schulte

Diversity Kompetenz und Migration: Kommunikationswissenschaftliche Aspekte

Diversität und Migration können aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive auf mehreren Ebenen verortet werden. In diesem Kontext geht es darum, wie Diversität in den Medien repräsentiert ist, und es zeigt sich, dass die negativ orientierte Berichterstattung über Migrant*Innen abnimmt, auch wenn sich dennoch nach wie vor Stereotypen und Vorurteile ausmachen lassen. Journalist*innen mit Migrationshintergrund sind in den Mainstreammedien wenig vertreten und werden in ihrer journalistischen Arbeit auf Bereiche reduziert, die häufig mit ihrer ethnischen Zugehörigkeit zu tun haben. Und: das diverse Publikum erfordert diverse mediale Handlungsstrategien.

Petra Herczeg

Paradigmenwechsel in der Gesellschaft: Wie schützt Diversity Kompetenz vor Diskriminierung?

Der Beitrag zeigt auf, wo Diskriminierung stattfindet und wie Diskriminierung entsteht. Dabei gehen die Autorinnen im Rahmen dieses Sammelbandes der Frage nach, ob Diversity Kompetenz vor Diskriminierung schützt. Im Beitrag wird nur kurz auf Diversity Kompetenz eingegangen, denn dies wird ausreichend in den anderen Fachartikeln behandelt. Der Schwerpunkt liegt auf der mittelbaren, oft unbewussten Diskriminierung und wie diese entsteht. Das Wissen darüber ist Voraussetzung, um einen wertschätzenden Umgang mit Vielfalt zu ermöglichen und Vielfalt als Ressource zu nutzen.

Cornelia Walter, Bettina Schmidt

Diversity Management und Antidiskriminierungsrecht

Fundierung durch internationale Menschenrechte und Unionsrecht

In dem Beitrag werden Bedeutung und Funktionalität von personaler Vielfalt im Kontext der internationalen Menschenrechte und des Unionsrechts näher beleuchtet und die Bindungen für betriebliche Diversity Management Strategien aus unionsrechtlicher Perspektive dargestellt. Zudem wird der aktuelle Rechtsdiskurs zur Überwindung des kategorialen Ansatzes im Antidiskriminierungsrecht skizziert, der auch Parallelen zu den diskursiven Entwicklungslinien in Bezug auf Diversity Management aufweist.

Silvia Ulrich

Die (volks)wirtschaftliche Bedeutung von Diversity

Frontmatter

Diversity Kompetenz und Diversity Management: Volkswirtschaftliche Grundlagen

Während sich die betriebswirtschaftliche Perspektive auf DiM mit den Wirkungen von Diversity und Gestaltungsmöglichkeiten in gewinnorientierten Organisationen befasst, konzentriert sich die volkswirtschaftliche Sicht auf möglichst allgemeine theoretische Prinzipien, die auf ganz unterschiedliche Gegenstandsbereiche angewendet werden können, von Teams bis hin zu supranationalen Einheiten wie der EU. Der Beitrag führt in die Ökonomik der Identität, Netzwerke und Sozialkapital ein. Die Auswirkungen auf Kooperation und Wettbewerb werden unter besonderer Berücksichtigung von Diskriminierungsphänomenen betrachtet.

Carsten Herrmann-Pillath

Diversity Management – Hype oder Werttreiber?

Zum Zusammenhang zwischen Diversity Management und Unternehmenserfolg

Seit Jahren schon findet sowohl in der Wissenschaft wie auch in der Wirtschaft ein breiter Diskurs zum Thema Diversity Management und dessen potenziellem Nutzen statt. So wurden, verbunden mit der Hoffnung auf einen steigenden Unternehmenserfolg, in vielen Unternehmen Diversity-Programme konzipiert und umgesetzt. Ob Diversity Management tatsächlich eine werttreibende Investition darstellt, ist die Kernfrage vieler wissenschaftlicher Studien aus unterschiedlichsten Fachrichtungen, angefangen von Personalmanagement und Organisationspsychologie über empirische Wirtschaftssoziologie und Arbeitsmarktforschung bis hin zu den Finanzwissenschaften und angewandter Statistik. Deren Ergebnisse sind, wie dieser Beitrag zeigt, allerdings uneinheitlich. Der ökonomische Nutzen von Diversity Management kann bis dato somit nicht empirisch belastbar bejaht werden.

Claudia van Laak, Stephan Weinert

Diversity Kompetenz und Wirtschaftlichkeit

Der Zusammenhang zwischen Diversität und Wirtschaftlichkeit kann ökonomisch sowohl positiv wie negativ sein. Entsprechend zeigen empirische Studien kein klares oder gar eindeutiges Ergebnis. Eher erweisen sich die makroökonomischen Effekte als stark zeit- und raumabhängig, und sie unterscheiden sich nach nationalem Konjunkturzyklus, Branche und unternehmensspezifischen Charakteristika. Auf der mikroökonomischen Ebene einzelner Betriebe zeigen sich allerdings eindeutig positive Effekte. Je diverser Firmen sind, umso innovativer erweisen sie sich. Die Diskrepanz zwischen makroökonomischer und betriebswirtschaftlicher Bewertung hilft zu verstehen, wieso unter gewissen Umständen einzelne Branchen, Regionen oder Interessengruppen aus ihrer Betroffenheit heraus Vielfalt als eher schädlich als nützlich bewerten – selbst wenn insgesamt die volkswirtschaftlichen Vorteile die Nachteile übertreffen.

Thomas Straubhaar

Diversity Management: Chancen für deutsche Unternehmen

Demografischer Wandel, das Verblassen traditioneller Rollenbilder, globalisierte Märkte und Gesellschaften im Umbruch – Unternehmen müssen sich in vielerlei Hinsicht auf veränderte Rahmenbedingungen einstellen. Die Auflösung herkömmlicher (Denk-)Muster und Strukturen bringt jedoch eine neue Vielfalt hervor, die eine Chance bedeutet. Diversity Management erkennt, kultiviert und nutzt die individuellen Talente und Bedürfnisse von Mitarbeitenden strategisch. So macht es aus der Notwendigkeit zur Neuausrichtung eine wirtschaftliche Tugend.

Hans W. Jablonski

Diversität des Konsums

Kaufverhalten und Einzelhandel in der Postmoderne

This article summarizes the evolution of retail in Germany in the last decades with special focus on the intricacy of demand. The authors discuss some established approaches of marketing and compare it with the actual impact of basic meta trends. Further, the diversity of demographic groups and the complex way of today’s consumption are described. In conclusion, some options of sustainable trading will be offered.

Thomas David, Markus Hilpert, Sonja Gutmann

Förderung von Diversity Kompetenz

Frontmatter

Diversity Kompetenz trainieren

Dieses Buchkapitel vermittelt einen Überblick über die aktuellen wissenschaftlichen Befunde zur Wirksamkeit von Diversity Trainings. Es zeigt auf, dass diese Trainings - trotz ihrer sehr unterschiedlichen Ausgestaltung in der Praxis - im Prinzip wirksam sind. Das heißt, Diversity Trainings können Wissen und Fähigkeiten über den Inhalt und das Ziel von Diversity Strategien effizient vermitteln, Einstellungen gegenüber Diversity verbessern sowie auch positive Verhaltensänderungen im Umgang mit Personen aus diversen sozialen Gruppen herbeiführen. Dieses Buchkapitel zeigt aber auch auf, dass die Wirksamkeit von Diversity Trainings stark von einer Reihe weiterer Faktoren abhängt (z. B. Fokus des Trainings oder Teilnahmebedingungen) sowie auch paradoxe und unerwünschte „Nebenwirkungen“ haben können. Werden solche Aspekte berücksichtigt, sind Diversity Trainings eine sinnvolle und wirksame Maßnahme zur Umsetzung einer übergreifenden Diversity Management Strategie.

Franciska Krings, Michèle C. Kaufmann

Die Entwicklung von Diversity Kompetenz als Veränderungsprozess

Diversity Kompetenz bedeutet die Entwicklung konkreter Fähigkeiten zur Wertschätzung, Förderung und produktiven Nutzung von Vielfalt im Unternehmen. Dies kann nur im Rahmen eines organisationalen Veränderungsprozesses gelingen, an dem alle Beschäftigen aktiv beteiligt werden. Hierbei kommt den Führungskräften als Change Agents eine besondere Rolle zu. Der Beitrag beleuchtet, wie Trainings als zentrale Vermittlungsform zum Aufbau von Diversity Kompetenz gestaltet und in eine „Change Architektur“ eingebettet werden sollten, um organisations-kulturelle, individuelle und emotionale Lernprozesse zu initiieren. Das Vier-Ebenen-Modell zur Erfolgskontrolle von Bildungsprozessen bietet eine Grundlage, um Diversity Kompetenz als Ergebnis von Trainingsinterventionen zu überprüfen.

Susanne Dreas, Daniela Rastetter

Kompetenzerfordernisse im Diversity Management: zwischen Selbsterkenntnis und Fachwissen

Der Beitrag versteht Diversitätsmanagement als organisationalen Entwicklungsprozess und leitet daraus Kompetenzerfordernisse für Diversitätsbeauftragte ab. Diversitätsqualifikation inkludiert dabei nicht nur die Fähigkeit zur Selbstreflexion hinsichtlich eigener stereotyper Zuschreibungen, sondern auch Kenntnisse, die benötigt werden um Diversitätsmanagement implementieren zu können. Diese reichen von Kommunikations- und Konfliktmanagementkompetenzen zu Methoden- und Theorienwissen.

Edeltraud Hanappi-Egger

Diversity Management und Kompetenzentwicklung für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Aufgrund der demografischen Entwicklungen ist mittel- bis langfristig zu erwarten, dass ein sogenannter „War for Talent“ entbrennt. Wirtschaft und Politik sind schon heute aufgefordert, der Fachkräfteverknappung durch die Entwicklung neuer Strategien des Personalmanagements entgegenzuwirken.Die überwiegend ungenutzten Potenziale und spezifischen Kompetenzen von Frauen, Älteren und Migrant*innen können dazu beitragen, die erwarteten Engpässe auszugleichen. Diversity Management dient somit als Ansatz, neue Fachkräfte zu mobilisieren und die daraus erwachsene Vielfalt ökonomisch neu zu nutzen.Das KMU- und Fachkräfteportal MINTgedacht (Tripp und Büschenfeldt 2013, S. 3–45). Bei dem Projekt „MINTgedacht“ handelt es sich um ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt im MINT-Bereich – zur Stärkung von KMU und Fachkräften – Gefördert von der Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Verwaltung, dem Europäischen Sozialfonds (ESF) und dem Berliner ChancengleichheitsProgramm ist als Instrument entwickelt worden, um Fachkräfte und KMU nach den Prinzipien des Diversity-Managements zusammenzubringen.

Ina Tripp, Maika Büschenfeldt, Heike Wiesner

Förderung von Diversity auf Basis persönlichkeitsorientierter Kompetenzdiagnostik

Ein Ansatz auf Basis der Bochumer Inventare zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP und BIP-6F)

Diversity steht immer im Kontext personenbezogener Attribute wie z. B. Geschlecht oder Alter. Um erfolgreiche Teams zusammenstellen zu können, sind jedoch neben fachlichen Qualifikationen und demographischen Charakteristika auch die Persönlichkeit der Mitarbeiter sowie deren persönlichkeitsbezogene Diversität entscheidende Faktoren. Das Potenzial persönlichkeitsorientierter Fragebogenverfahren wird in diesem Zusammenhang noch vielfach unterschätzt. Sie liefern einen wertvollen Beitrag zur Erfassung von Persönlichkeit und zur passgenauen Zusammenstellung leistungsfähiger Teams. Im berufsbezogenen Kontext ist ein ebensolcher Berufsbezug der eingesetzten Verfahren von besonderer Relevanz, daher werden zwei explizit berufsbezogen konstruierte wissenschaftlich tragfähige Verfahren, das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP; Hossiep und Paschen 2003) sowie das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung - 6 Faktoren (BIP-6F; Hossiep und Krüger 2012) vorgestellt und deren Einsatz im Rahmen von Diversity-Überlegungen diskutiert.

Rüdiger Hossiep, Sabine Weiß

Diversity Kompetenz in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung

Frontmatter

Diversity Management – Fluch oder Segen für Unternehmen?

Ein kritischer Diskurs

Ob Diversity Management (DiM) eher Fluch oder Segen ist, wird im kritischen Diskurs unterschiedlicher Perspektiven erörtert. Befürworter von DiM betonen dessen unternehmerische Chancen, während die Kritiker personelle und organisationale Widerstände für dessen Scheitern herausstellen. Letztlich wird der Erfolg von DiM durch die Diversity-Kompetenz bestimmt. Das Lernpotenzial-Assessment Center als lernförderlicher, reflexiver Ansatz ermöglicht die Diversity-Kompetenz der Organisationsmitglieder zu stärken und ein Diversity Mainstreaming nachhaltig am Arbeitsplatz zu verankern.

Martina Stangel-Meseke

Potenziale der kulturellen Diversität in Unternehmen

Durch die Globalisierung, Migration, demographische Veränderungen und Internationalisierungsprozesse nimmt kulturelle Vielfalt in der Gesellschaft und in Unternehmen zu. Multikulturalität im Arbeitskontext führt oft zu Konflikten und Missverständnissen, kann jedoch zugleich Kreativität und Innovation verbessern. In diesem Kontinuum zwischen Konflikt und Chance ist der Erfolg von einem effizienten Umgang mit kultureller Vielfalt abhängig: Ein Unternehmen, das Potenziale kultureller Diversität zu erschließen vermag, steigert seine Wettbewerbsfähigkeit und Erfolgschancen.

Swetlana Franken

Die Relevanz von Diversity Management aus Unternehmensperspektive

Diversity Management als soziologisches Konzept und Methode des betrieblichen HR-Managements spielt aus Perspektive eines international und auch global agierenden Konzerns eine große Rolle im Sinne von Nutzen der sozialen Vielfalt. Je nachdem, ob die Startlinie mit der Begrifflichkeit gesetzt wird oder aber inhaltlich, ist es für die Lufthansa Group ein Thema, das seit dem Start des Unternehmens 1955 von Bedeutung ist – nur nicht unter dieser Bezeichnung. Alle Dimensionen sind personalpolitisch relevant, spiegeln sie doch die Heterogenität des Marktes wider. Diversity muss gemanaged werden, damit die Vielfalt produktiv fürs Unternehmen und alle Einzelgesellschaften genutzt werden kann. Die durch verschiedene Gründe ausgelöste Migration nach Deutschland bietet eine Reihe von Vorteilen für Unternehmen, muss jedoch auch hinsichtlich ihrer Risiken betrachtet werden.

Monika Rühl

Die Umsetzung von Diversity Management in deutschen Unternehmen

Die vorliegende Studie soll einen Überblick über den Implementierungsgrad von Diversity Management (DiM) in deutschen Unternehmen geben sowie Unterschiede, bedingt durch die Unternehmensgröße, aufzeigen. Die größten Umsetzungsdefizite verzeichneten in dieser Untersuchung die mittelständischen Unternehmen. Kleinunternehmen konnten trotz eingeschränkter Mittelverfügbarkeit durchwegs einen höheren Implementierungsgrad aufweisen als der Mittelstand und in vielen Themenfeldern mit den Großunternehmen mithalten. Unabhängig von der Unternehmensgröße sind Defizite im Diversity-Controlling und in der Festschreibung von diversity-orientierten Zielvorgaben in den Zielvereinbarungen der Führungskräfte festzuhalten.

Barbara Beham

Diversity Management in der betrieblichen Praxis

Sensibilisierungen, Orientierungen und Empfehlungen

Diversity Management als umfassendes Unternehmenskonzept macht personelle Vielfalt bewusst zum Bestandteil der Personal- und Organisationsentwicklung. Diversity Management in diesem Sinne eröffnet Gestaltungsoptionen für Unternehmen und Beschäftigte und stellt damit auch ein Handlungsfeld für Interessenvertretungen dar. Diversity Management in der betrieblichen Praxis erfordert eine Diversity-Kompetenz. Mit Hilfe des öffentlich zur Verfügung stehenden Tools www.online-diversity.de kann ein solches Wissen entwickelt und der eigene Umgang mit personeller Vielfalt analysiert werden.

Edelgard Kutzner

Kriterien zur Bewertung und Entwicklung von Diversity Management in Organisationen

In diesem Artikel wird ein Orientierungsrahmen für Gestaltungsfaktoren des Diversity Managements einer Organisation entwickelt. Hierfür wurde das umfassende Neue-St.-Galler-Management-Modell (Rüegg-Stürm 2002) nach den darin zu verankernden Diversity-Komponenten untersucht. Dabei orientiert sich der Beitrag an aktuellen wirtschaftswissenschaftlichen Theorien und Modellen und hat ebenfalls Schnittmengen zu anderen sozialwissenschaftlichen Disziplinen.

Jutta Berninghausen, Jochen Schiffmann

Diversity Kompetenz im Krankenhaus für Migranten als Patienten und Mitarbeiter

Europa ist durch zunehmende ethno-kulturelle Vielfalt gekennzeichnet und auf Zuzug angewiesen, um Effekte einer alternden und schrumpfenden Bevölkerung zu kompensieren. Gesundheit ist ein wesentlicher Faktor für erfolgreiche Immigration und Integration. Krankenhäuser als zentrale Gesundheitsdienstleister sehen sich dabei in zwei Handlungsfeldern mit der Herausforderung konfrontiert, Diversity Kompetenz aufzubauen: Patient*innen sind heterogener bezüglich Herkunftsland, Sprachkompetenzen, Erwartungen an und Vorstellungen über Gesundheit und Gesundheitsversorgung. Und auch das Personal in Spitälern ist zunehmend multikulturell, mit Mitarbeiter*innen aus verschiedenen Herkunftsländern und Kulturen, und mit unterschiedlichen Ausbildungswegen. Am Beispiel Europa, Deutschland, und Österreich werden Bedarf und Status Quo anhand von Daten und Studienergebnissen aus den Fachgebieten der Medizinsoziologie, Organisationssoziologie und Migrationsforschung aufgezeigt und zur Diskussion gestellt. Im Anschluss wird ein Europäisches Projekt zum Aufbau von Diversity Kompetenz präsentiert. Diversity Kompetenz wird dabei definiert i) als die Fähigkeit, mit Vielfalt unter der Bedingung gemeinsamer Ziele und der Notwendigkeit standardisierter Prozesse umzugehen, und ii) das Ergebnis von Diversity Management.

Ursula Trummer

Diversity Kompetenz in der betrieblichen Gesundheitsförderung

Diversity Management und Betriebliche Gesundheitsförderung haben in den letzten Jahren verstärkt Eingang in Organisationen gehalten. Als Unternehmensstrategien unterliegen sie ähnlichen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Argumenten. Als Querschnittsthemen werden sie in Organisationen strukturell verankert und fördern die Potenziale der Mitarbeiter*innen ebenso wie die Potenziale von Unternehmen. Zusammengeführt bieten sie viele Ansatzpunkte für die Umsetzung einer diversitätsorientierten betrieblichen Gesundheitsförderung und antidiskriminatorischen Praxis.

Sabine Steinbacher

Diversität und Polizei. Eine polizeiwissenschaftliche Perspektive

Die Polizei wird immer wieder konfrontiert mit Innovationsimpulsen. Sie kommen manchmal von außen, manchmal werden sie von „oben“ (d. h. von der politischen Führung oder der Organisationsleitung) angeordnet. Im Zusammenhang mit Diversität können seit 1979 das Thema Frauen und seit 1993 das Thema Migranten in der Polizei assoziiert werden. Eine umfassende Relevanz hat die Diskussion für die Polizei aber erst bekommen, als Diversität sich vereinte mit den Themen (inter-)kulturelle Kompetenz und demographische Entwicklung der Gesellschaft. Nach ca. 30 Jahren Frauen in der Polizei und einem Anteil im Personalbestand von ca. 25 %, hat sich die Gender-Debatte etwas versachlicht und es zeigen sich erste Normalisierungstendenzen im Geschlechterverhältnis der Polizei. Insofern beschränke ich mich in diesem Beitrag auf den innerpolizeilichen Umgang mit ethnischer Differenz bzw. Fremdheit. Hintergrund ist ein Forschungsprojekt, das wir im Rahmen einer Förderinitiative der VW-Stiftung unter dem Arbeitstitel MORS (Migranten in Organisationen von Recht und Sicherheit) in den Jahren 2005 bis 2009 am Institut für Sicherheits- und Präventionsforschung (ISIP) in Hamburg durchgeführt haben (vgl. Hunold et al. 2010). In diesem Projekt ging es um die Erfahrungen, Integrationswiderstände und Inklusions- und Exklusionsbedingungen für Personen mit Migrationshintergrund bei der Polizei.Im Vergleich zu den zivilgesellschaftlichen Diskursen um Interkulturalität, in denen ja auch immer die Integrationsgewinne hohen Stellenwert haben, wird die polizeiliche Beschäftigung mit Fremden durch Problem- und Konfliktlagen bestimmt, oft um die Metapher der Gefährlichkeit oder um den Begriff der (so genannten Ausländer-) Kriminalität herum. Doch auch da verschiebt sich seit einigen Jahren die Gewichtung. Das frühere „Ausländerproblem“ wurde auch sicherheitspolitisch zu einem Integrationsproblem und plötzlich erschienen Migranten nicht mehr nur im Kontext besonders schwieriger Arbeitssituationen für die Polizei, sondern gleichzeitig auch als Dialog-Partner und als begehrte Personalressource. Bei allen Bemühungen um Öffnung der Polizei für neue Bewerbergruppen bleibt jedoch im Ergebnis festzustellen, dass Diversity-Politik durch die Tradition des Berufsbeamtentums, das explizit homogenitätsorientiert ist, obstruiert wird, und sie bleibt deshalb in der Regel beschränkt auf die Akzeptanz einer Unterschiedlichkeit der Ähnlichen.

Rafael Behr

Diversity Kompetenz bei Führung und Personalauswahl

Frontmatter

Diversity Kompetenz und Führung – alter Wein in neuen Schläuchen?

Der Beitrag beschäftigt sich mit Diversity-Kompetenzen in der Personalführung. Dabei beschäftigt er sich nicht ausschließlich mit der personalen Führung sondern erweitert den Fokus um die strukturelle Führung von Personal. Entlang von Instrumenten und Mechanismen der beiden Führungsbereiche wird die Diversity-Kompetenz diskutiert, wobei bestehende Kompetenzmodelle und Konzeptualisierungen einbezogen werden. Die Kompetenz, personale Vielfalt zu (er-)kennen, zu beachten und zu nutzen wird neben der individuellen Ebene somit auch auf der organisationalen Ebene verortet. Zudem wird versucht, die Verbindung zwischen den verschiedenen Ebenen und deren gegenseitige Beeinflussung herauszuarbeiten. Es wird letztendlich gezeigt, dass das System der Personalführung auf organisationaler Ebene selbst über eine Diversity-Kompetenz verfügt und auf die Diversity-Kompetenz in der Organisation einwirkt.

Franziska Scheier, Florian Schramm, Jana Jarren

Diversity Kompetenz, soziale Verantwortung und Führungspersönlichkeit

Der vorliegende Beitrag thematisiert Diversity Kompetenz und deren Zusammenhänge zu sozialer Verantwortung und Führungspersönlichkeit. Hierfür wird der Begriff der Diversität zunächst vorgestellt und es werden aktuelle Trends in der Gesellschaft und Wirtschaft näher beleuchtet, wie mit dem Thema der (kulturellen) Diversität in diesen Bereichen aktuell umgegangen wird. Als weitere wichtige Grundlagen für das Thema des vorliegenden Beitrages wird das Konstrukt der sozialen Diskriminierung eingehend beleuchtet und auf die Gründe ihrer Entstehung, Wirkung und Aufrechterhaltung eingegangen. Dabei werden weiterhin Ansätze zur Reduktion der sozialen Diskriminierung aufgezeigt, die sich in den Bereichen der Persönlichkeit und Führung, aber auch auf der Gruppen- und organisationalen Ebene finden lassen.

Petia Genkova

Führungskräfte mit Diversity Kompetenz als Treiber für eine starke Marke

Im Wettbewerb um Beschäftigte und Kunden gewinnt die Markenidentität eines Unternehmens zunehmend an Bedeutung. Der folgende Beitrag beschäftigt sich daher mit der Rolle der Führungskräfte als Treiber der Markenidentität am Beispiel eines bundesweit tätigen Unternehmensdienstleisters im Bereich des Facility Management. Anhand dieses konkreten Beispiels wird beschrieben, inwiefern die Diversity-Kompetenz der Führungskräfte Auswirkungen auf die Ausprägung der Markenidentität hat.

Christine Watrinet, Silke Mündlein

Einführung einer Diversity-and-Inclusion-Kultur

Zu Beginn der Auseinandersetzung mit dem Thema „Diversity and Inclusion“ (D&I) sollten Organisationen ihr Verständnis von D&I sorgfältig klären. Nur so gelingt die Überzeugung der Führungskräfte und Mitarbeitenden. Erst dann und darauf aufbauend ist es sinnvoll Strategie und Maßnahmen abzuleiten. Um eine gelebte D&I-Kultur zu erreichen, ist in der Folge ein umfassender Veränderungsprozess notwendig. Ein solcher gelingt umso besser, je mehr verschiedene Perspektiven in diesem Veränderungsprozess eingenommen werden können.

Gudrun Sander, Ines Hartmann

Diversity Kompetenz: Führung von und in (interkulturellen) Teams

Der Beitrag geht der Frage nach, wie Führungskräfte und Mitarbeiter den Herausforderungen interkultureller Teamarbeit begegnen können, und argumentiert hier aus psychologischer und betriebswirtschaftlicher Perspektive. Es werden aktuelle Diskurse der Führungsforschung hinsichtlich globaler Führungskompetenzen mit aktuellen Diskursen der Diversitätsforschung und der interkulturellen Kompetenzforschung zusammengeführt sowie Führungsmodelle vorgestellt, die in globalen und dynamischen Führungssituationen neue Kompetenzen von beiden Interaktionsseiten erfordern. Ziel ist es, Kompetenzbereiche für interkulturelle Führungssituationen zu identifizieren und Anregungen für die Gestaltung der Führungsbeziehung(en) zu geben.

Daniela Gröschke

Diversity in Teams: Was macht diverse Teams erfolgreich?

Teams in Organisationen sind zunehmend divers zusammengesetzt. Mit Diversity sind neben Unterschieden bezüglich demografischer Merkmale beispielsweise auch Differenzen in unmittelbar aufgabenbezogenen Merkmalen sowie in Werten, Einstellungen und Eigenschaften gemeint, welche oftmals nicht sofort ersichtlich sind. Die weiterhin zu erwartende Zunahme von Diversity in Organisationen, die Möglichkeit positiver sowie negativer Effekte von Diversity auf den Teamerfolg und die damit verbundene Notwendigkeit eines aktiven Diversity Managements erklären das sowohl auf Praktiker- als auch auf Forschungsseite große Interesse an Diversity. In diesem Kapitel zeigen wir mittels der Literatur im Bereich der organisationspsychologischen und Managementforschung auf, welche Konsequenzen Diversity in Teams haben kann. Als Strategien zum effektiven Management von Diversity heben wir die Bedeutung von drei Arten von Einflussfaktoren für den Erfolg diverser Teams hervor, nämlich Einstellungen, Denkweisen und Wahrnehmungen in Bezug auf Diversity, Diversity Training sowie Führung, indem wir diese mittels empirischer Befunde beleuchten. Da diese Erfolgsfaktoren grundsätzlich beeinflussbar sind, können sie einen wichtigen Beitrag zum effektiven Diversity Management in Organisationen leisten.

Claudia Buengeler, Astrid C. Homan

Diversity-gerechte Personalauswahl

Wie man die Personalauswahl gestalten muss, um Potenziale in allen Gesellschaftsgruppen zu erkennen

Die Personalauswahl diversity-gerecht und qualitativ hochwertig zu gestalten, bedeutet zugleich den Personalmangel zu bekämpfen. Denn der Personalmangel ist zum Teil auch auf das Unvermögen zurückzuführen, Potenziale bei Menschen zu erkennen, die „anders“ sind. Nach einer Einführung in das Thema wird zunächst erläutert, wie sich Stereotype über Berufe sowie über Frauen, Deutsche mit Migrationshintergrund/Ausländer*innen und Personen mit einem bestimmten Alter auf das Eignungsurteil auswirken. Anschließend werden die Befunde sozialpsychologisch erklärt. Aus der Sozialpsychologie ist auch bekannt, wie sich Stereotype überwinden lassen. Aus diesen Erkenntnissen werden konkrete Empfehlungen zu einer diversity-gerechten und somit Potenzial-sensitiven Personalauswahl abgeleitet.

Martin Kersting, Michael Ott

Die Wirkung kulturbezogener Informationslücken im Rahmen von Personalauswahlprozessen

Praktische Konsequenzen einer modelltheoretischen Betrachtung, basierend auf Konzepten der Neuen Institutionenökonomik

Die unten dargelegte Analyse kulturbezogener Informationslücken in Personalauswahlprozessen basiert auf dem in der Neuen Institutionenökonomik (NIÖ) verwendeten Konzept der Informationsasymmetrie. Kernpunkt der Analyse stellt die Informationsasymmetrie als die unterschiedliche Verteilung von Informationen über die mit einer zu besetzenden Stelle verbundenen Aufgaben und Kompetenzen im Rahmen von Stellenbesetzungsprozessen dar.So sehen sich Personalverantwortliche häufig mit der Herausforderung konfrontiert, für sehr diverse Aufgabenfelder jeweils die oder den geeignetsten Bewerber auswählen zu müssen. Der Erfolg eines Auswahlprozesses hängt einerseits von der Fähigkeit der Personalverantwortlichen ab, die mit einer speziellen Stelle verbundenen Herausforderungen und die dazu notwendigen Kompetenzen auf Seiten von Bewerberinnen und Bewerbern realistisch einschätzen zu können. Andererseits müssen sich auch Bewerberinnen und Bewerber ein Bild möglicher Stellenanforderungen machen und darüber hinaus realistisch einschätzen, ob sie diesen Anforderungen gerecht werden können und wollen.Sind im Rahmen einer spezifischen Stelle kulturbezogene Kompetenzen bzw. Wissenselemente notwendig, die von den an einem Auswahlprozess Beteiligten aufgrund ihrer eigenen kulturellen Sozialisation nicht als solche definiert oder erkannt werden (können), kommt es bereits bei der Definition der Stellenanforderungen zu unerkannten Lücken. Bleiben ausschlaggebende (kulturelle) Stellenanforderungen unerkannt, können diese – weder von den Personen, die ein Stellenangebot unterbreiten, noch von denen, die ein solches annehmen oder ablehnen, systematisch überprüft werden und die Wahrscheinlichkeit einer ungeeigneten oder nur zufällig sinnvollen Stellenbesetzung steigt. Im vorliegenden Beitrag wird dabei nicht nur die Perspektive der rekrutierenden Unternehmen – im Artikel unten durch Personalverantwortliche repräsentiert – betrachtet, sondern auch die Perspektive von Bewerberinnen und Bewerbern, die ebenfalls eine Fehlentscheidung treffen können, indem sie ein ihren Kompetenzen nicht entsprechendes Stellenangebot annehmen bzw. es versäumen, sich auf damit verbundene Herausforderungen rechtzeitig vorzubereiten.Über die Analyse vorhandener Informationskonstellationen lassen sich kulturelle Informationslücken und deren Konsequenzen für den Personalauswahlprozess, basierend auf der Ideenwelt der NIÖ, systematisch diagnostizieren: Die von den Beteiligten nicht wahrnehmbaren, aber real vorliegenden Personalauswahlprobleme werden sichtbar gemacht. Die Erkenntnis um die Existenz und Art vorhandener Informationslücken (eigener oder die anderer Beteiligter) kann dann auch das Nachdenken über sinnvolle Strategien zum Umgang mit diesen Informationslücken anstoßen. Im Idealfall lassen sich die Erkenntnisse der Wirkung und des Managements solcher Informationslücken auch auf andere unternehmerische Handlungsfelder übertragen, so dass nicht nur das jeweils individuelle Fähigkeitsrepertoire der Beteiligten, sondern auch die organisationale Fähigkeit zum Umgang mit kultureller Diversität langfristig erweitert wird.

Minu Pooria

Bewerberansprache im Rahmen der interkulturellen Öffnung der Verwaltung

Mit der interkulturellen Öffnung der Verwaltung soll auch die Anzahl der Beschäftigten mit Migrationshintergrund in der öffentlichen Verwaltung erhöht werden. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden zahlreiche Maßnahmen auf unterschiedlichen Ebenen durchgeführt. Der Beitrag stellt verschiedene Herangehensweisen strukturiert dar und illustriert diese an Hand von Beispielen.

Barbara Neubach

Diversity Kompetenz in Bildungssettings

Frontmatter

Kulturelle Diversität in Bildungssettings

Chancen, Herausforderungen und Förderansätze

Das Kapitel vermittelt einen Überblick zur Bedeutung von kultureller Diversität in Bildungssettings aus psychologischer Perspektive. Zum einen verfügen Schüler*innen mit mehrkultureller Identität über vielfältige Ressourcen, sehen sich beim Auftreten von Sprach- und/oder Akkulturationsbarrieren jedoch häufig mit leistungsbezogenen und/oder emotionalen Herausforderungen konfrontiert. Zum anderen stellen interkulturelle Lernumgebungen multiple Anforderungen an Lehrende, die sich neben fachlich-didaktischen Qualifikationen vor allem auf sozial-kommunikative und emotional-regulative Kompetenzen beziehen. Abschließend werden Förderansätze präsentiert, um kulturelle Diversität als Ressource im Lernalltag nutzbar machen zu können.

Tobias Ringeisen, Anika Bürgermeister

Diversity Management in „diversen“ Bildungskontexten in Deutschland und Europa

Ein Überblick

Der Beitrag gibt einen Überblick über Ursachen und Auswirkungen von individuellen Voraussetzungen für den Bildungsprozess und über die daraus resultierende Diversität in Bildungskontexten. Dabei wird sowohl auf unterschiedliche Bildungsphasen (primäre, sekundäre, tertiäre Bildung) eingegangen als auch auf verschiedene Diversitätsmerkmale (Geschlecht, Alter, kulturelle, soziale Herkunft). Diese werden nicht nur in ihrer Relevanz für das deutsche Bildungssystem erörtert, sondern auch im internationalen, insbesondere im europäischen Vergleich thematisiert.

Claudia Quaiser-Pohl, Martina Endepohls-Ulpe

Diversity Management in der luxemburgischen Bildungslandschaft

Umsetzungserfolge aus den Bereichen Grundschule und Kindertagesbetreuung

Der vorliegende Beitrag beschreibt die praktische Umsetzung von Diversity Management im Rahmen zweier Modellprojekte in den beiden luxemburgischen Bildungsbereichen Grundschule und Kindertagesbetreuung. Bei den Modellprojekten handelt es sich um ein Schulbegleitprojekt und um eine Fortbildungsreihe für Leiter*innen von Kinderbetreuungsstrukturen. Der Fokus richtet sich auf konkrete Umsetzungsschritte mit Hilfe eines Acht-Schritte-Leitfadens und gibt eine klare Anleitung für Praktiker*innen im Feld.

Martine Wiltzius

Diversity Management im Schulsystem

Aus der sozialen und kulturellen Heterogenität der Schülerschaft und der Lehrkräfte ergeben sich in der Institution Schule besondere Anforderungen für das Diversity-Management. Denn in einer durch Pluralismus und Prekarität gekennzeichneten Gesellschaft ist auszuhandeln, wie sich in Schulkonzepten, Organisationsmodellen und Schulbüchern die Vielfalt der religiösen und kulturellen Traditionen angemessen repräsentieren lässt, und wie die Folgen sozialer Ungleichheit und Behinderung in der pädagogischen Arbeit mit schulpflichtigen Kindern und Jugendlichen abgefedert werden können.

Joachim Schroeder

Diversity Management an Hochschulen

Das Bildungssystem insgesamt und Hochschulen im Speziellen sehen sich mit immer größerem Druck der Diversität ihrer Angehörigen (Studierende, Mitarbeiter*innen, Lehrende) gegenüber gestellt. Hochschulen reagieren zunehmend auf diese sich ändernden Bedingungen mit einem strategisch geplanten Diversity-Management. Für die Entwicklung einer kohärenten Diversity-Strategie positioniert sich eine Hochschule über inhaltliche Aussagen klar zu ihrer Sicht auf Diversität. Entwicklung und Umsetzung erfolgen dann im Rahmen eines Prozesses, der wegen seiner Breitenwirkung nachhaltige Veränderungen für alle Angehörigen der Hochschule herbeiführen wird. Hochschulen verändern sich in diesem öffnenden Demokratisierungsprozess von Organisationen des Lernens hin zu lernenden Organisationen, die ihrer gesellschaftlichen Verantwortung, Orte des diversitätsgerechten Lehrens und Lernen zu sein, gerecht werden.

Nicole Auferkorte-Michaelis, Frank Linde

Diversity nicht ohne Intersektionalität

„Intersektionelle Diversity Studies“ für die Gestaltung der Diversity Prozesse an Hochschulen

An den deutschen Hochschulen ist bereits von einem „Diversity Turn“ die Rede. Dieser Beitrag zeichnet aus einer kulturwissenschaftlichen Perspektive nach, was damit gemeint ist, fragt nach dessen Entstehungsbedingungen und reflektiert die Konsequenzen. Darauf bezogen stellt er Diversity als Gerechtigkeitsansatz vor und plädiert für ein Konzept von Diversity, das sich intersektionell ausrichtet. Dieses Konzept intersektioneller Diversity Studies wird erläutert und anhand von Praxisbeispielen zu den Diversity Prozessen an der Universität Bremen veranschaulicht.

Margrit E. Kaufmann

Standards für Interkulturelle Trainings mit Schüler*innen als Umsetzung von Cultural Diversity Management

Die steigende Diversität und Pluralität innerhalb nationalstaatlicher Grenzen sowie weitreichende und konträre Effekte der Globalisierung haben entscheidenden Einfluss auf die Lebenswirklichkeit von Heranwachsenden. Will die Pädagogik ihrem Anspruch nachkommen, Menschen auf ihrem Weg zur Mündigkeit und vernunftgeleitetem Handeln zu begleiten und ihnen Orientierung innerhalb dieses individuellen Aushandlungsprozesses zu bieten, muss sie den aktuellen gesellschaftlichen Entwicklungen mit modernen und reflektierten pädagogischen Ansätzen entgegnen. Die Diversity Pädagogik fördert dabei Ansätze, welche die Vielfalt aller gesellschaftlichen Akteure anerkennt und die Emanzipation jedes einzelnen im Rahmen dieser Diversität fördert. Im vorliegenden Beitrag setzen sich die Autoren mit dem Ansatz der interkulturellen Trainings auseinander und stellen Standards für die deren Einsatz und Entwicklung im schulischen Kontext vor. Im ersten Teil erfolgt dabei eine Auseinandersetzung mit zugrundeliegenden Begrifflichkeiten dieser Trainings vor dem Hintergrund der Grundannahmen der Diversity Pädagogik. Im zweiten Teil des Beitrags wird das im Rahmen des Forschungsprojektes KOMM entwickelte Standardsystem für interkulturelle Trainings in der schulischen Bildung vorgestellt.

Nicole Kimmelmann, Helen Schropp
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