Handbuch Entrepreneurship

Die wachsenden Probleme unserer Zeit sind mit herkömmlichen Mitteln nicht mehr zu lösen. Heute sind Entrepreneure mit überzeugenden Unternehmenskonzepten gefragt, die eine intelligentere, zukunftsfähige Ökonomie schaffen. Entrepreneurship ist ein hoch komplexes Phänomen: Jeder Mensch ist individuell, jede Situation ist verschieden, jedes Konzept ist anders. Um erfolgreich zu sein, sind der innovative Gehalt des Konzepts (Entrepreneurial Design), dessen frühzeitige empirische Überprüfung (Proof of Concept) und die Nutzung professioneller Dienstleister (Gründen mit Komponenten) entscheidend.

Der Beitrag stellt eingangs dem Leitbild der traditionellen BWL das spezifische Leitbild des Entrepreneurshipansatzes entgegen. Er fordert ein, in der Forschung bei aller Fokussierung auf wissenschaftliche Exzellenz auch gleichzeitig in der Themenwahl der Praxisrelevanz angemessenen Raum zu geben. Die Bedeutung empirischer Forschungsmethoden für den wissenschaftlichen Erkenntnisprozess wird betont. Schließlich wird auf Implikationen der Ergebisse der Unternehmerpsychologie für die Entrepreneurshipausbildung hingewiesen.

Der Artikel definiert Entrepreneurial Innovation und zeigt Wege auf, um Innovation und Neuerungen unternehmerisch voranzutreiben. Dabei werden die zentralen Gestaltungsansätze von Entrepreneurial Innovation erläutert und in strukturelle Ausprägungen und Verhaltensausprägungen unterschieden. Die Relevanz dieser Gestaltungsansätze wird anhand zahlreicher aktueller Praxisbeispiele beleuchtet. Im Zentrum steht die Frage, wie Großunternehmen im Umgang mit Innovation von unternehmerischen Jungunternehmen lernen und revitalisiert werden können.

In diesem Beitrag wird der Effectuation-Ansatz als lern- und lehrbare Methode unternehmerischen Denkens und Handelns im Kontrast zur klassischen Managementlogik vorgestellt. Die empirische Entrepreneurshipforschung entlarvt damit Mythen, die zum Phänomen des Entrepreneurship kursieren, und zeigt Wege auf, wie Start-up-Unternehmer und unternehmerische Manager in großen und kleinen Unternehmen von erfahrenen Entrepreneuren lernen können, die unsichere Zukunft zu gestalten, statt sie vorherzusagen.

Die Begeisterung über die große zahl von Gründerunternehmen in Deutschland ist groß. Für die Zukunft erwartet man eine rasch weiter steigende Gründungsbereitschaft und im Gefolge auch zahl tatsächlicher Gründungen. Dieser optimistischen Entwicklung, auf die man speziell in Deutschland so lange gewartet hat, steht jedoch eine ernüchternd große zahl von Marktaustritten junger Unternehmen gegenüber, sei es in Form von freiwilligen Geschäftsaufgaben oder Insolvenzen. Eine kürzlich publizierte Studie (Bürgel 2014) kommt zu dem Ergebnis, dass ca. ein Viertel aller Insolvenzen in Deutschland zu Lasten von Jungunternehmen geht. Mit zunehmendem Alter zeigt sich dann dementsprechend ein monoton abnehmendes Insolvenzrisiko.

Der Beitrag geht der Frage nach, wie der Entrepreneur unternehmerische Entscheidungen – wie die der Gründung oder einer grundlegenden Innovation – rational treffen kann. Während beim Manager, so wie ihn die Managementlehre sieht, grundsätzlich davon ausgegangen wird, dass Entscheidungen berechenbar sind, da die Wirkung der eingesetzten Maßnahmen aus der Vergangenheit abschätzbar ist, sind im Unterschied dazu Entscheidungen des Entrepreneurs nicht berechenbar. Denn er sieht sich in seinen unternehmerischen Entscheidungen jeweils neuen Situationen, für die Erfahrungswerte fehlen, und damit nicht objektiv bestimmbarer Unsicherheit gegenüber. Rational ist unter diesen Bedingungen eine Entscheidung dann, wenn die jeweilige Chance, seine Ziele zu erreichen, es ihm persönlich wert ist, nicht nur die dafür erforderlichen Mittel einzusetzen, sondern auch die damit verbundene Unsicherheit zu tragen. Dies ist Basis einer rationalen Unternehmensführung, die persönlich stimmig ist.

Angesichts der zunehmenden Popularität des Begriffs Cultural Entrepreneurship einerseits, seiner unscharfen Verwendung zwischen Kreativwirtschaft, Kunst mit kommerziellen Absichten und kultureller Geprägtheit von Unternehmertum andererseits wird eine zugleich tiefer greifende und umfassendere Konzeptualisierung des Terminus entwickelt. Diese stützt sich auf die Essenz seiner Bestandteile, wobei Entrepreneurship im von Schumpeter geprägten Sinn dessen verstanden wird, der „das Neue in die Welt trägt“, Cultural als Bezug auf Kunst. Am Beispiel der Familie Medici, Mäzene und erste Unternehmer im Florenz der Renaissance, wird gezeigt, dass Unternehmertum im eigentlichen Sinne des Innovativen dadurch unterstützt wird, dass die Intersektion (Johanssen) mit Kunst gesucht bzw. geschaffen wird.

Der Prozess der „schöpferischen Zerstörung“ findet nicht nur in der Ökonomie, sondern auch in politischen Institutionen statt. Der Political Entrepreneur kombiniert die knappen Ressourcen in einer neuen Art und Weise und innoviert die politischen Strukturen. Political Entrepreneurship ruft evolutorische Veränderungsprozesse auf der Interaktionsebene Bürger-Staat hervor und avanciert die Bürger zu Volksentrepreneuren, die das politische Geschehen eigenverantwortlich und selbstreferentiell steuern.

Im vorliegenden Beitrag wird aus evolutionsökonomischer Sicht die Funktion und Wirkung des Entrepreneurship auf das politische System analysiert.

Die IKT-Branche erwirtschaftete in Deutschland einen Umsatz von 222 Mrd. Euro. Die reine Internetwirtschaft erreichte zudem einen Umsatz von 75 Mrd. Euro und ist damit größer als die Elektrotechnik. Diese Entwicklung ist stark von kleinen und mittelständischen Unternehmen geprägt und gerade jungen Unternehmen (Start-ups der Jungen Digitalen Wirtschaft; E-Entrepreneurship) kommt eine besondere Rolle als Innovationstreiber zu. Vor diesem Hintergrund werden folgende Fragen beleuchtet: Was sind die Besonderheiten einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft? Welche theoretischen und praxisorientierten Grundlagen müssen beachtet werden? Welche elektronischen Geschäftsmodelle und -prozesse spielen eine Rolle?

MacMillan forderte bereits 1986: „To really learn about Entrepreneurship, let's study habitual Entrepreneurs“. Dieser Forderung sind in den vergangenen Jahren viele Forscher nachgekommen. Daraus hat sich eine breite Palette an Forschungsliteratur zu Mehrfach-Entrepreneuren entwickelt. Immer wieder steht jedoch die Forschung vor der Herausforderung einer einheitlichen und sachdienlichen Definition der Begrifflichkeiten. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über gängige Klassifizierungen und würdigt diese kritisch. Darüber hinaus wird das Ausmaß von Mehrfach-Entrepreneurship in Deutschland und im internationalen Vergleich analysiert. Im Ergebnis lässt sich feststellen, dass es sich hierbei nicht um einen Randerscheinung handelt. Daher scheint es vor den aktuellen Herausforderungen unserer Zeit wichtiger als je, dass Phänomen des Mehrfach-Entrepreneurs genauer zu analysieren und eventuelle Rückschlüsse für eine verbesserte Förderung von Entrepreneurship zu gewinnen. So hat die fast 30 Jahre alte Forderung von MacMillan auch heute nicht an Aktualität verloren.

In diesem Beitrag stelle ich Denk- und Arbeitswerkzeuge für Gründer vor, die ihnen helfen, aus einer Idee ein tragfähiges Geschäft zu entwickeln.

Die heutige Betriebswirtschaftslehre (BWL) oder Business Administration sieht die Welt recht eng. Sie hat Werkzeuge entwickelt, um bestehende Organisationen zu beschreiben, Prozesse zu optimieren, bestehende Märke zu analysieren, bestehende Kundenbedürfnisse zu analysieren und um Branchen und deren Wettbewerbsintensität zu erklären, um daraus abzuleiten, welche optimale Strategie umgesetzt werden soll. Diese heutigen Werkzeuge sind auf Bestehendes und deren Optimierung ausgerichtet.

Im Technologie- & Innovationsmanagement wird erforscht, wie aus technologischen Innovationen durch F&E neue Produkte entwickelt werden können, die durch Patente geschützt werden. Die dafür entwickelten Werkzeuge sind gut für bereits bestehende Produktionsunternehmen geeignet.

Trotz all der Forschungsarbeit und der daraus gewonnenen Erkenntnisse helfen die klassischen Denkwerkzeuge nicht zu erklären, wie ganz neue Geschäftsmodelle im Internet entstehen oder entstanden sind. So ist iTunes von Apple keine technologische Innovation, sondern eine Neukonfiguration von bestehenden Technologien und Komponenten zu einem neuen Geschäft. Ist iTunes nun ein Produkt mit patentierbarer Technologie oder ein Servicegeschäft? Kunden interessiert das nicht. Sie haben mit Begeisterung die Lösung angenommen, die ihnen erlaubt, legal Musik online zu kaufen und zu verwalten.

Welcher Branche gehört Google an? Ist es ein Medienhaus, weil es von Anzeigen lebt? Ist es ein Telefongerätehersteller, weil es das meist gekaufte Betriebssystem von Handys verschenkt? Ist es eine Entwicklungshilfegesellschaft, da es der Welt das Wissen der Welt auffindbar und damit nutzbar macht? Oder gar ein Dieb, da es von den Inhalten anderer lebt?

So wie wir diese Geschäfte mit den heutigen Werkzeugen kaum verstehen können, so helfen die klassischen Werkzeuge der BWL wenig, aus einer Idee ein tragfähiges und langfristiges Geschäft zu entwickeln. Aber genau das ist die Hauptaufgabe von Unternehmern. Unternehmer sind keine Manager. Sie müssen in diesem Sinne nichts optimieren, sie müssen aus einer Idee ein Unternehmen aufbauen.

Gründer brauchen zwei neue Werkzeuge: Einerseits brauchen sie neue Denkboxen, aus welchen Elementen und Bausteinen ein Geschäft besteht und wo sie überall innovieren können, andererseits benötigen sie einen Prozess, um die Denkboxen mit Inhalt zu füllen.

Die für Gründer notwendige Denkbox ist das jeweilige Geschäftsmodell mit all seinen Komponenten; den Gestaltungsprozess dazu nenne ich Geschäftsmodelldesign. Beide beschreibe ich in diesem Beitrag.

Die Vorstellung vom Gründer als Alleskönner ist passé. Das Thema Unternehmensgründung kann man heute arbeitsteilig angehen. Statt alles selbst aufzubauen, können wir in einer hoch spezialisierten Wirtschaft auf Komponenten zugreifen: Professionelle Dienstleister, die Teile des Unternehmens wie z. B. Büroaufgaben oder Logistik übernehmen. Dieses Vorgehen macht Gründen weniger kapitalintensiv, professioneller und anpassungsfähiger.

More and more innovative new ventures step away from the traditional business plan centred model and follow the “Lean Startup Idea”. This paper introduces a measurement tool – the Startup Cockpit – that helps startups on their way from an idea-based organization to a company with a profit-generating business model. It is based on the Customer Development model of Blank (The four steps to epiphany. San Mateo, 2006), the Lean Startup methodology of Ries (The lean startup: How today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. New York: Crown Business, 2011), and Maurya (Running lean – Iterate from plan A to a plan that works, 2nd edn. Sebastopol: O’Reilly Media, 2012), the Lean Analytics concept of Croll and Yoskowitz (Use data to build a better startup faster. Sebastopol: O’Reilly Media, 2013) and Faltin’s ideas (Brains versus capital: Entrepreneurship for everyone – Lean, smart, simple. Berlin: Stiftung Entrepreneurship, 2013, Kopf schlart, simple. München: Carl Hanser Verlag, 2008). All of those authors introduced a number of crucial processes and meta-principles that promote successful business model development for startups.

In our research we found patterns in the usage of numbers/metrics/KPIs to support the business model design process – a Startup Cockpit seems to be within reach. But it is often said that “every entrepreneur is unique”. That makes it difficult to define a “one-size-fits-all”-set of KPIs that helps startups from different industries and in different development stages. Nevertheless, a generic Startup Cockpit can be outlined. But according to our findings it has to be adjusted to each startup’s situation. The main determinants are the development stage, the business model, the strategy, and the financing structure.

We prefer the term “cockpit” over “dashboard” as the later has become directly linked to online business models whereas our approach is to find a generic approach to manage the process from an idea to the proof-of-concept. In the same way every airplane pilot and every car driver only tracks a selected set of information such as speed, engine temperature, and gasoline, an entrepreneur has to think about and find those elements of information that best reflect the core of his or her business model to achieve a better understanding of the process to the proof-of-concept.

Der Artikel befasst sich mit den Anwendungsgebieten, Möglichkeiten und Grenzen der Verfahren und erläutert sie dazu. Der Schwerpunkt liegt auf der Anwendung, die mit vielen Beispielen illustriert wird. Neben dem Einsatz der gedruckten Bauteile werden auch der Drucker selbst als Geschäftsidee diskutiert und Auswirkungen der Drucker auf unsere Arbeits- und Lebensformen angerissen. Ein Blick auf sich entwickelnde Anwendungen der 3D-Drucker schließt den Beitrag ab.

Unter dem Stichwort Innovationsmanagement wird im vorliegenden Beitrag auf drei zentrale Aspekte eines modernen Innovationsmanagements eingegangen: Öffnung, Customization und Digitalisierung.

Im Detail wird bei der Betrachtung der Öffnung von Innovationsprozessen auf den damit verbundenen Paradigmenwandel eingegangen, die möglichen Vor- und Nachteile sowie das Beispiel der Open Source Softwareentwicklung.

Die Betrachtung von Customization geht vom Spannungsfeld zwischen Standardisierung und Individualisierung aus und führt insbesondere zu einer Auseinandersetzung mit der Wissens-Absorptionsfähigkeit von Unternehmen, d. h. der Fähigkeit, externes Wissen aufzunehmen und zu verarbeiten.

Die Diskussion der Unterstützung der Innovationswertschöpfung durch Digitalisierung mündet in der Betrachtung innovativer Geschäftsmodelle sowie von Methoden und Werkzeugen zur Unterstützung des Innovationsprozesses.

Der vorliegende Beitrag stellt eine heute gängige Definition der Entrepreneurial Finance vor und geht auf die wesentlichen Inhalte und Phänomene ein. Der angeführte allgemeine Begriff knüpft dabei an die Finanzierung von Wachstum nicht-börsennotierter Unternehmen an und geht explizit über die Gründungsfinanzierung im engeren Sinne hinaus. In Anlehnung an diese Definition strukturiert der vorliegende Beitrag das Feld der Entrepreneurial Finance anhand zwei relevanter Dimensionen. Zentrale Begriffe und Phänomene des Bereichs werden zum einen entlang des Unternehmenslebenszyklus verortet und zum anderen aus den Perspektiven involvierter Akteure (d. h. Unternehmer, Investor und Anleger) beleuchtet.

Gute Entscheidungen sind ein wichtiger Bestandteil unternehmerischen Erfolgs. Im Rahmen dieses Beitrags wird daher zunächst analysiert, was eine gute Entscheidung eigentlich ist. Des Weiteren geht es dann um die Frage, wie Entscheidungen in der Praxis tatsächlich getroffen werden. Aus der umfangreichen Literatur werden exemplarisch drei spannende Effekte ausgewählt: Status-quo-Tendenzen, Effekte von (Über-)Zuversicht und Heuristiken bei der Standortwahl. Außerdem wird es um den Einfluss von Emotionen gehen. Die Frage, wie sich die Entscheidungen weiblicher und männlicher Unternehmer unterscheiden, wird ebenfalls kurz behandelt. Abschließend wird diskutiert, was sich aus den Erkenntnissen für das praktische Entscheiden im unternehmerischen Umfeld ableiten lässt und welche zukünftige Forschung in diesem Gebiet besonders vielversprechend sein könnte.

Im vorliegenden Beitrag sucht der Autor nach Lösungswegen für den Umgang mit unternehmerischen Krisen in unserem Land.

Seine These: nur der unverkrampfte Umgang mit dem Scheitern wird gleichzeitig unternehmerischen Mut fördern.

Neben aktuellen Zahlen zur sozio-ökonomischen Situation Deutschlands nennt er detailliert Gründe und Ursachen für Insolvenzen.

Er kritisiert eine Mentalität, die das Scheitern tabuisiert und damit den einzelnen Unternehmer enorm unter Druck setzt.

Kommt es zur Krise, fehlt es an schnellen, effizienten und flächendeckenden Beratungsangeboten.

Am Beispiel der USA zeigt von Unruh exemplarisch deren vorbildlichen Umgang mit Krisen und wünscht sich eine Zukunft, in der wirtschaftliche Niederlagen präventiv vermieden oder konstruktiv in einen Neustart umgewandelt werden. (Zeichen inkl. Leerzeichen 798)

Many entrepreneurs begin entirely on their own. But empirically, teams of entrepreneurs are more likely to start successful businesses than solo entrepreneurs. This is particularly true for high-tech start-ups. There is less consensus in the existing literature on the optimal composition of founding teams. While there are some good theoretical arguments favoring team heterogenity in terms of competences and experiences, there is also a cost of heterogenous entreprenurial teams: Slower decision making and more potential for conflicts. Furthermore, there are many different criteria to judge the heterogenity of an entrepreneurial team, e.g. age, gender, nationality or personal values. One important empirical finding is that entrepreneurs show homophily when selecting team members, i.e. they prefer team mates who are similar to themselves. Another important finding refers to the way a team interacts. The more cohesion there is i.e. the more the individual team members want to work together and avoid personal conflicts, the more successful the start-up will be. Finally, empirical studies show that the structure of founder teams frequently changes over time. Thus, the phenomenon of entrepreneurial teams is dynamic in nature, not static.

Alle Menschen kommen als Potenzialentfalter zur Welt und die dafür erforderliche Lust am eigenen Entdecken und am gemeinsamen Gestalten ist uns allen angeboren. In einer Welt, die von Konkurrenz und Leistungsdruck bestimmt wird und in der es auf die größtmögliche Effizienz bei der Aneignung und Sicherung von Ressourcen ankommt, geht diese ursprüngliche Freude am eigenen Denken und am gemeinsamen Gestalten allerdings zwangsläufig verloren.

Wiedererwecken lässt sie sich überall dort, wo Menschen einander einladen, ermutigen und inspirieren, gemeinsam etwas zu unternehmen.

Entrepreneurship competences develop early and don’t wait until a person starts their working life. This article provides an overview of various approaches to Entrepreneurship Education, especially for young people, with a focus on entrepreneurial challenge-based learning.

Cultural Entrepreneurship (CE) verbindet das Verfolgen künstlerischer und unternehmerischer Ziele. CE betreibt aber nicht die Kommerzialisierung der Kunst. Im Gegenteil: CE lädt Kulturproduzenten und -produzentinnen dazu ein, mit ihrer unternehmerischen Tätigkeit vor allem einen künstlerisch-kulturellen Mehrwert zu schaffen. Ökonomischer Erfolg ist hierzu lediglich Voraussetzung, nicht jedoch ein Selbstzeck. CE steht weiter für eine künstlerische Produktion, die nicht primär auf die Befriedigung von kulturpolitischen Repräsentationsbedürfnissen von Staaten abzielt. CE interessiert sich weit mehr für die Befriedigung kultureller Alltagsbedürfnisse möglichst vieler Menschen und für das Verbinden kultureller und künstlerischer Innovation mit sozialen und technologischen. Erfolgversprechende Ansätze von CE bestehen im anglophonen Raum und mittlerweile auch im deutschsprachigen Kulturraum.

Der vorliegende Artikel beschreibt die Besonderheiten eines Orchesters, das sich als Unternehmen begreift. Die Organisationsform des Ensembles – die Musiker sind Gesellschafter und das Management von ihnen angestellt – ist ungewöhnlich und wird als eine der Quellen des weltweiten Erfolgs der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen verstanden. Auf einen kurzen Überblick über die Gründungsgeschichte des Ensembles folgend, wird der Perspektivenwechsel diskutiert, der sich ergibt, wenn Kunst und Wirtschaft nicht mehr als einander ausschließende Gegensätze verstanden werden. Welche Konsequenzen für die Erfolgsentwicklung die Balance von Kunst und Wirtschaft im Orchesterunternehmen haben, wird am Beispiel des 5-Sekunden Modells, des Beratungsformats des Unternehmens, erläutert. Eine abschließende Einordnung des Modells der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen in aktuelle Entwicklungen des klassischen Kultursektors und staatliche Förderungspolitik verdeutlicht die Notwendigkeit des Wandels und die beispielhafte Rolle, die dieses Ensemble in ihm einnimmt.

Entrepreneurship braucht kreative, begeisterungsfähige Menschen; starke Persönlichkeiten, die es wagen, Träumen nachzugehen und ihr Potenzial zu entfalten. Schule spielt bei der Persönlichkeitsbildung eine wirkmächtige Rolle. Davon ausgehend, wie in der tradierten Schule immer noch die Philosophie der Fließbandpädagogik des industriellen Zeitalters dominiert, geprägt durch Defizit-Blick, Fehler-Ängste, Faktenreproduktion, Zersplitterung und Schwächung der Individualität und der Person, plädiert der Beitrag für einen radikalen Paradigmenwechsel von der Wissensvermittlung zur Potenzialentfaltung. Am Beispiel der Evangelischen Schule Berlin Zentrum wird eine inspirierende Vision, wie die Schule der Zukunft, aussehen kann, aufgezeigt. Es geht darum, die nächste Generation emotional und mental fit zu machen, sich den Herausforderungen der Welt zu stellen und selbst kreative, zukunftsfähige Lösungen zu finden und umzusetzen.

Die Idee ist denkbar einfach: In völlig abgedunkelten Räumen führen blinde Menschen das Publikum in kleinen Gruppen durch eine Ausstellung. Aus Düften, Winden, Temperaturen, Tönen und Texturen werden ein Park, eine Stadt oder eine Bar gestaltet. Alltagssituationen, die ohne Augenschein eine völlig neue Erlebnisqualität erhalten. Ein Rollentausch findet statt: sehende Menschen werden herausgerissen aus sozialer Routine und gewohnter Rezeption. Blinde Menschen sichern Orientierung und Mobilität und werden zu Botschaftern einer Kultur ohne Bilder.