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Über dieses Buch

Das Handbuch Krisenmanagement ist ein Nachschlagewerk für post-modernes Krisenmanagement. Der Band widmet sich aus Theorie und Praxis neuen Erkenntnissen und Entwicklungen im Krisenmanagement. Beiträge von 30 Wissenschaftlern und Krisenmanagern befassen sich systematisch mit allen wesentlichen Grundlagen, Strukturen, Handlungsfeldern und Grenzen eines post-modernen Krisenmanagements. Das Handbuch richtet sich an Entscheider im Krisenmanagement und der Krisenkommunikation, die sich mit neuen Systematiken und Denkweisen auseinandersetzen. Inhaltlich nimmt es die Perspektive des Stakeholdermanagements ein und propagiert Krisenmanagement als aktives Management von Ansprüchen und damit als Teil der Unternehmensführung.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen

Frontmatter

Krisenmanagement

Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag ist die inhaltliche Klammer für das Handbuch Krisenmanagement. Er führt erstens die zugrundeliegende Perspektive des Stakeholder Managements ein. Zweitens entfaltet er den Paradigmenwechsel eines klassischen Krisenmanagements hin zu einem post-modernen Krisenmanagement. Drittens schließlich werden alle im Handbuch behandelten Themenschwerpunkte eingeführt und in einen inhaltlichen Zusammenhang gestellt.
Ansgar Thießen

Strategie als Krise – Explikation und Enthemmung der Organisationsentwicklung

Zusammenfassung
In der Organisation sind Krise und Strategie untrennbar verbunden. Krisen sind der Normalfall im Leben einer Organisation und zugleich Topos wie Ziel ihrer Strategiearbeit. Organisationale Strategiearbeit wird überwiegend durch Krisenwahrnehmung veranlasst oder zielt selbst auf die Auslösung einer organisationalen Krise im Sinne einer nachhaltigen Veränderung – unabhängig welches Verständnis von Strategie in einer Organisation geteilt wird. Im Kern geht es bei beiden Phänomenen um den Unterschied, der für die Organisationen die Folge ist, geplant oder emergent, kontingent oder intentional; um die Differenzierung systemintern oder in Relation zu den Umwelten. Krise und Strategie sind in der Organisation wie die zwei Seiten einer Medaille. Strategie wird im Wesentlichen durch Kommunikation hervorgebracht, in Gang gesetzt, im Vollzug verändert. Organisationale Krisen treffen zuerst als Information ein, ihre substantiellen Wirkungen in der Mediengesellschaft entfalten sie in der Regel ebenfalls durch Kommunikationsgeschehen, das verstärkend, entschärfend, kritische Potenziale latent oder aktuell werden kann.
Joachim Kuss

Unternehmenskrisen: Beschreibung, Ursachen, Verlauf und Wirkungen überlebenskritischer Prozesse in Unternehmen

Zusammenfassung
Vor dem Hintergrund einer geradezu inflationären Nutzung des Begriffs „Krise“ erscheint eine eindeutige Kennzeichnung gerade auch des Phänomens der Unternehmenskrise unabdingbar. Durch die Darstellung ihrer maßgeblichen Charakteristika, ihres Verlaufs sowie ihrer Wirkungen schafft dieser Beitrag die Basis für eine – jeweils einzelfallspezifisch vorzunehmende – systematische Diagnose und anschließende Therapie solcher überlebenskritischer Prozesse in Unternehmen. Dabei wird gerade die Ambivalenz von Unternehmenskrisen betont, die auch eine optimistische Sichtweise fördert. Erst auf Basis einer genauen Kenntnis der zugrunde liegenden Krise wird ein integriertes Krisenmanagement möglich, in dessen Mittelpunkt eine geeignete Strategieformulierung und -kommunikation zu stehen hat.
Ulrich Krystek, Mischa Lentz

Unternehmenskrisen und Stakeholder-Beziehungen

Zusammenfassung
Krisen fallen nicht, wie gemeinhin angenommen, vom Himmel. Krisen haben immer eine Vorgeschichte, und Krisen stehen immer in einem wirtschaftlichen, politischen oder gesellschaftlichen Kontext. Managementfehler oder Fehleinschätzungen sind eine der Hauptursachen für Krisen. Ausgangspunkt aller Unternehmenskrisen ist eine Stakeholderkrise. Eine Stakeholderkrise ist durch Konflikte zwischen internen und externen Stakeholder-Gruppen gekennzeichnet. Nach dem hier vorgestellten beziehungsorientierten Stakeholder-Modell von Prävention beginnt das Krisenmanagement im Unternehmen selbst: In der selbstkritischen Analyse von Krisensymptomen und ersten Warnsignalen, in einem geübten Zusammenspiel von internen Stakeholdern (Unternehmensleitung, Aufsichts-/Verwaltungsrat, Experten in Controlling und interner Revision, Rechtsabteilung, Marktforschung), in der Einbindung von Stakeholdern in Diskussions- und Entscheidungsprozessen und in einer systematischen internen Steuerung der nach außen gerichteten Stakeholder-Beziehungen.
Klaus Lintemeier

Reputationskrisen

Abstract
This article first sets out to demonstrate the importance of trust for social order, which can be illustrated with the term “reputation”. Reputation makes reliable what we use as an orientation yardstick when we act. Reputation of institutions, organizations and persons of social significance evolves and collapses in public, mass mediated communication. The sudden collapse of reputation happens through intensive scandalizations. Mass mediated public communication has changed massively with the new structural transformation of the public sphere. This has led to a rapid increase of scandalizations. Second, this article shows the effects of scandalizations, one of them being the increased volatility of reputation, the central resource in gaining trust. But also, having changed itself recently, the scandalized elite has split between the social systems economy and politics, thus triggering novel and distinctly negative reputation dynamics. In this process, the deregulation of politics and economy is replaced by a moral re-regulation. Looking more closely at this process, third, one can realize why, in the rich history of scandalizations, it is now most of all the economic elite that has become the main target.
Kurt Imhof

Krisen als soziale Konstruktion: zur institutionellen Logik des Krisenmanagements und der Krisenkommunikation

Zusammenfassung
Krisenmanagement und -kommunikation aus institutioneller Sicht liefert eine Alternative zum vorherrschenden rationalen Managementverständnis. Krisen sind aus dieser Perspektive in erster Linie eine gesellschaftliche Konstruktion. Der Beitrag dekonstruiert den Mythos der Rationalität des Managements, indem er den Fokus auf kulturell-kognitive Erklärungen legt. Krisen entstehen, wenn unterschiedliche institutionelle Logiken im Konflikt stehen. Da Organisationen in kulturellen Anforderungen eingebettet sind, steht ihnen nur eine begrenzte Zahl gesellschaftlich legitimierter Krisenbewältigungsstrategien zur Verfügung.
Swaran Sandhu

Strukturen

Frontmatter

Krisenwahrnehmung und Krisenbewältigung

Zusammenfassung
Krisen ereilen Organisationen unerwartet und können massive Auswirkungen bis hin zur Existenzbedrohung entfalten. Ein versierter Umgang mit krisenhaften Situationen gehört daher zu den Grundanforderungen an eine erfolgreiche Unternehmensführung. Voraussetzung jeder erfolgreichen Krisenbewältigung ist eine frühzeitige und treffsichere Krisenerkennung. Ist die Krise als solche erkannt, ist die Einleitung kurzfristiger wie auch struktureller Bewältigungsschritte auf der Basis einer Analyse der Krisenursachen erforderlich. Um zukünftige Krisen zu vermeiden oder abzuschwächen, bedarf es darüber hinaus präventiver Maßnahmen als Fortsetzung der Krisenbewältigung. Im folgenden Beitrag wird der Stand der Diskussion zur Krisenperzeption, -analyse und -handhabung herausgearbeitet. Dabei wird insbesondere auf die individuellen und organisatorischen Hindernisse hingewiesen, die sich einem effektiven Krisenmanagement entgegenstellen können.
Georg Schreyögg, Simone M. Ostermann

Interorganizational Crisis Management

Abstract
Crisis situations represent a key managerial concern, as they are heavily imbued with uncertainty, implying, in contrast to calculable risks, the necessity to deal with the unexpected. Previous management research has focused predominantly in this regard upon the way organizations face crises once they have occurred; that is, on the reactive measures of single organizations. Against this background, this chapter sketches extant research on these predominantly organizational crisis management activities and offers options for practice and for future research geared towards interorganizational constellations and how they can prepare proactively for such situations.
Olivier Berthod, Gordon Müller-Seitz, Jörg Sydow

Krise, Krisenmanagement und Krisenkommunikation

Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag setzt bei der Definition von Krisen an. Eine Krise ist die Störung einer Gewohnheit. Im engeren Sinn ist eine Krise ein Prozess mit vier Variablen latenter Ungewissheit. An diese Definitionen schließt sich eine Betrachtung des Verhältnisses von Krise und Kommunikation an. Sie erklärt zum einen, dass Krisen als Störung von Gewohnheit Aktualität besitzen und damit notwendig Gegenstand öffentlicher Aufmerksamkeit werden. Krisenkommunikation ist von daher ein Normalfall, der aber gerade deshalb eines Regelwerks für Ungeregeltes bedarf. Unter Rückgriff auf Strukturen der Mediengesellschaft zeigt sich weiterhin, dass auf der gesellschaftlichen Ebene Risiken und Krisen generell zunehmen werden und zum anderen, dass der Vormarsch von Fiktionen und die Auflösung des Wahrheitsbegriffes die Kommunikation nicht nur komplexer, sondern selbst auch riskanter machen: Krisen können – der Fall Brent Spar ist der prominente Kronzeuge – durch Kommunikation nicht nur beigelegt, sondern auch herbeikommuniziert werden. Dabei zeigt sich auch, dass Krisenkommunikation nicht heißen kann, Prinzipien der Unternehmenskommunikation im Ernstfall zu fluten, sondern sie ganz im Gegenteil gerade dann zu befolgen: Es fehlt an einer systematischen Aufarbeitung von klugen Strategien und daraus gewonnenen Erfahrungen. Change Management kann als Sonderfall von Krisenmanagement begriffen werden, so dass die Bestände an Erkenntnissen und Erfahrungen von Change Kommunikation und Krisenkommunikation aufgeschlüsselt und füreinander fruchtbar gemacht werden können. Die steigende Zahl von Krisen und die damit steigende Relevanz von Krisenmanagement rufen nach mehr gesichertem Wissen.
Klaus Merten

Krisenkommunikation und Media Relations

Zusammenfassung
Media Relations sind ein Kernstück des Krisenmanagements. Denn die Beziehungen von Organisationen zu den Medien beeinflussen die medial vermittelte Krisenkommunikation, die ihrerseits wieder auf den Verlauf der Krise Einfluss zu nehmen vermag. Dieses Kapital referiert verschiedene Ansätze, die für ein Verständnis der Media Relations in Krisensituationen relevant sind: die Forschung zum journalistischen Umgang mit Quellen, zum Gatekeeping und Agenda-Building sowie zum Framing. Aus der Zusammenschau dieser Forschungsansätze und entsprechender Untersuchungen werden Erkenntnisse für die Praxis der Media Relations generiert, vor allem aber Anregungen für weitergehende Forschung und theoretische Überlegungen abgeleitet.
Juliana Raupp

Internal Crisis Communication and Management

Abstract
The aim of the chapter is to discuss internal crisis communication and why it is important to pay more attention to co-workers and internal aspects of crisis management. Both crisis management research and practice have a lot to win by taking the internal perspective seriously. The chapter starts with a discussion about the need of more meta-theoretical reflections in order to develop the field of crisis management. Two contrasting traditions are presented and discussed – the modern and the postmodern tradition. Within the modern tradition rationality and control is emphasized. Crisis situations are here managed as fire emergency responses and thus managed in a reactive way. The postmodern tradition is based in social constructionism, meaning that people’s perception and sensemaking of a situation is put in the center. According to this tradition there exists no objective reality, only enacted realities. Postmodern scholars are skeptical to standard solutions in crisis management, and organizational crisis are seen as normal phases in a natural on-going evolution. From a postmodern perspective co-workers are the most important resource in crisis management. They have many sensitive tentacles and therefore excellent qualifications to early detect weak signals of changes that might lead to a crisis. Further, during a crisis it is important to also focus the co-workers and not solely communicate with external groups. Co-workers need early to receive information about the crisis, but first and foremost occasions to discuss and get help to make sense of the situation. After a crisis internal communication is fundamental for the reflection and development of new understandings, routines, knowledge and actions. Internal crisis communication will become even more important in the future with a fast, complex and ever-changing reality where co-workership and internal focus is key to success. Internal audiences are as, if not more, important than external audiences during a crisis, and yet those who aren’t actually on the crisis response team often receive the least consideration when the stuff hits the fan (Bernstein 1999, p. 20).
Mats Heide

Transboundary and Cultural Crisis Communication

Abstract
The dominant paradigm in traditional crisis communication research is linked to functionalism, rationalism and modernity. This paradigm leads researchers and practitioners to focus on preparation, monitoring, control measures, plans and dissemination of mass information. In traditional research there has also been a tendency to emphasize crisis communication in a homogenous, and often national, setting. In this chapter the rationalistic and monophonic view on crisis communication is questioned, using a transboundary and cultural communication perspective. In the first part of the chapter the concept of culture, linked to crisis, is discussed. Two possible cultural approaches, out of several, are then analyzed, and partly criticized: national culture and organizational culture. Then the concept of transboundary crisis communication, inspired by Boin (2010), is presented as a valid concept, integrating the cultural dimension. Meeting the contemporary communicative challenge is not easy but it definitively means developing a new mindset for communicators, accepting that communication cannot be controlled, that multiple strategies should be used and using decentralized communication systems where the closeness to different publics, cultures (in a broad sense) and arenas may lead to better communication. The chapter ends with a part about practical consequences that highlights three relevant approaches: need for increased diversity in organizations, a focus on relational communication as well as an opinion leadership strategy.
Jesper Falkheimer

Strukturen und Prozesse juristischer Krisen

Zusammenfassung
Juristische Auseinandersetzungen haben immer Krisenpotential. Das gilt für Ermittlungen von Aufsichtsbehörden, SEC, BaFin oder Staatsanwaltschaft und häufig auch für „einfache“ Zivilprozesse. Management und Lösung derartiger Krisen erfordern eine präzise Abstimmung zwischen juristischer Problemlösung und Kommunikation. Der Autor dieses Beitrags betont, dass jede Krise anders ist und Lösungen sehr unterschiedlich sein können. Dennoch werden einige grundsätzliche Strukturen und Zusammenhänge geschildert, die sich in juristischen Krisen häufig wiederholen und zu praxisnahen Lösungsansätzen führen.
Matthias Prinz

Handlungsfelder

Frontmatter

Die Managementperspektive im Krisenmanagement – Welche Rolle spielt das Management bei der Bewältigung von Krisensituationen?

Zusammenfassung
Das Management hat eine wichtige Führungs- und Steuerungsfunktion bei der Bewältigung jeder Krise. Dies gilt sowohl für schleichende Krisen, die sich von einer strategischen Krise über eine Ertragskrise bis zur Liquiditätskrise zuspitzen, als auch für plötzliche Unternehmenskrisen, die durch ein gravierendes Problem und Ereignis mit hohen negativen Folgewirkungen verursacht werden. Die notwendige Voraussetzung ist in beiden Fällen, dass ein Lähmungszustand (inertia) des Managements und eine Orientierungslosigkeit im gesamten Unternehmen vermieden werden. Geeignete Instrumente zur Vermeidung von Krisen sind Issue- und Risikomanagement. Mit Ihnen werden im Vorfeld anhand von schwachen Signalen strategisch relevante Themenbereiche, insbesondere bezogen auf den Wettbewerb, die Nachfrage sowie die eigene Wertschöpfung und Produkte, durch Indikatoren operationalisiert und mit Toleranz- und Eingriffsgrenzen gesteuert. Mit einem leistungsfähigen Risikomanagement lassen sich die Gefährdungspotentiale des Unternehmens nach möglichen negativen Auswirkungen und der Eintrittswahrscheinlichkeit bewerten. Für das Management ist zusätzlich von zentraler Bedeutung, dass eine quantifizierte Analyse des Schadenspotenzials z. B. anhand des Economic Value Added (EVA) durchgeführt wird. Hieraus können mehrstufige Wirkungsbeziehungen der Schadensentwicklung berechnet werden. Für die Bewältigung von schleichenden Krisen, die sich i.d.R. über einen längeren Zeitraum bis auf ein Ausmaß von hohen Schadenswirkungen und den Fortbestand bedrohenden Verlusten entwickeln, ist eine aussagefähige Analyse der Ursachen und nicht nur der Symptome unerlässlich. Nur hierdurch wird sichergestellt, dass die Ansatzpunkte für Restrukturierungsmaßnahmen mit dem Ziel des Turn-around richtig ansetzen, Veränderungen tief genug in die Wege geleitet werden und bezogen auf den Zeitpunkt der Maßnahmenumsetzung das volle Wirkungsspektrum erreichen. Die wesentlichen Stellhebel sind Kostensenkung und Prozessoptimierung sowie eine stärkere Kundenorientierung der Marktleistungen und eine auf Produkte und Kunden ausgerichtete Deckungsbeitragsrechnung. Kurzfristig stehen dabei liquiditätswirksame Maßnahmen im Vordergrund. Plötzliche Unternehmenskrisen können nur in einem begrenzten Maße vorhergesehen und durch geeignete Gegenmaßnahmen eingeschränkt werden. In dem Maße, wie gravierende Personen- und Umweltschäden damit verbunden sind, wird die Sachebene durch eine starke Emotionalität auf der psychologischen Ebene überlagert. Die kurzfristigen Reaktionsparameter und die längerfristigen Aktionsmaßnahmen unterscheiden sich dadurch vom Vorgehen bei einer eskalierenden schleichenden Krise. Einem Krisenplan und Krisenteams kommen wichtige Funktionen zu, um Freiheitsgrade des Handelns möglichst schnell zurückzugewinnen.Bei jeder Form einer Unternehmenskrise hat das Management die Aufgabe, aus dem Krisenverlauf, den Ereignissen und den Schadenswirkungen zu lernen, um hieraus Erfahrungswerte für spätere vergleichbare Situationen und für andere Führungskräfte zu generieren und zu dokumentieren. Dieser speziellen Art von Wissensmanagement hat ein gezielter Veränderungsprozess zu folgen, der durch ein konsequentes Lernen aus der durchlaufenen Krise die Früherkennung verbessert und das Präventionsniveau als gezielte Vermeidung von Krisen erhöht. Im Konzept des amerikanischen Excellencemodells (MBMQA) ist die Aufstellung und Leistungsfähigkeit von Notfallplänen zur Krisenbewältigung ein wesentlicher Baustein für eine herausragende Unternehmensführung.
Armin Töpfer

Krisenmanagement beginnt im Aufsichtsrat

Zusammenfassung
Aufsichtsräte nehmen ihre Kontrollpflicht bezüglich des Krisenmanagement ihrer Unternehmen ungenügend war, mit verheerenden Folgen für die Reputation ihrer Unternehmen im Krisenfall. Gerade in Krisen ist ein integrierter, unverstellter und umfassender Blick aus der Helikopterperspektive notwendig, den Aufsichtsräte leisten müssten. Die Kompetenzen dieser Gremien sind jedoch oft kaum ausgebildet. Sie brauchen ein Instrumentarium zur Beurteilung von Prävention, Frühwarnung und Bewältigung von Krisen, aber auch Hinweise, wie sie sich selber zum Nutzen des Unternehmens einbringen können. Dieser Beitrag erörtert die organisatorischen Rahmenbedingungen, die notwendigen Instrumente für ein strategisches Reputationsmanagement aber auch Grundregeln für die situative Krisenbewältigung.
Victor Schmid

Litigation-PR: Strategische Rechtskommunikation bei Unternehmenskrisen

Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag stellt eine aus der Praxis heraus entwickelte systematisierte Herangehensweise an Litigation-PR-Mandate vor. Es handelt sich dabei um ein integratives Modell zum kommunikativen Management der „Krise Rechtsstreit“. Der Beitrag stellt unterschiedliche Einsatzgebiete für Litigation-PR vor, beschreibt mögliche Ziele, skizziert grundsätzliche Strategien und Vorgehensweisen und stellt weiterhin drei ErfolgsFaktoren vor, die sich in der Praxis als besonders relevant für den Erfolg von Litigation-PR herausstellten.
Alexander Schmitt-Geiger

In der Krise ist vor der Krise – wie man durch systematische Vorbereitung Krisen eindämmt und Katastrophen verhindert

Zusammenfassung
Krise ist alltäglich und allgegenwärtig. Ob sie zur Katastrophe wird, hängt ganz entscheidend ab vom professionellen Einsatz der Krisenkommunikation als integralem Bestandteil des Krisenmanagements. Ebenso wesentlich ist die Einbeziehung des Kommunikationsverantwortlichen in strategische Überlegungen, um von vorneherein Krisenpotential mit zu bewerten und Strategien zum Umgang mit potentiellen Krisen mit zu entwickeln. Systematische Schwachstellenanalyse, ein kontinuierliches Issue Management, regelmäßiges Training aller im Ernstfall Beteiligten und ein umfassender Krisenfahrplan gehören zu den unverzichtbaren Instrumenten erfolgreicher Krisenprävention. Ein gemeinsames Verständnis im Unternehmen über Offenheit und Transparenz ist ebenso unverzichtbar wie eine gute Reputation als Voraussetzung für Glaubwürdigkeit und Vertrauen.
Anfried Baier-Fuchs

Erfolgskritische Faktoren der angewandten Krisenkommunikation

Zusammenfassung
Gerade wenn Krisen überraschend über ein Unternehmen hereinbrechen, muss schnell, umfassend und überlegt kommuniziert werden. Dabei sind drei wesentlichen Dimensionen zu beachten: Erstens müssen organisatorische Vorkehrungen getroffen werden, um Abläufe, Verantwortlichkeiten und notwendige Tools der Krisenkommunikation zur Hand zu haben. Zum zweiten muss die Krisenkommunikation als strategischer Faktor in das Krisenmanagement eingebunden werden und sich ständig auf Veränderungen im Verlauf der Krise flexibel einstellen können. Hierbei stellen vor allem social media eine zentrale Herausforderung dar. Drittens bedarf es zugrundeliegender Prinzipien, damit Krisenkommunikation als vertrauensbildende Maßnahme gelingt: Transparenz, Ehrlichkeit, Faktentreue, Empathie und Kontinuität in der Kommunikation sind unabdingbare Faktoren, die den Erfolg der Kommunikation bestimmen. Nur wenn auf allen drei Gebieten gleichermaßen gepunktet wird, kann Krisenkommunikation einen wertvollen Beitrag zur Bewältigung der Krise leisten.
Martin Riecken

Krisenkommunikation und soziale Medien in der vernetzten Gesellschaft – Theoretische Perspektive und empirische Befunde

Zusammenfassung
Krisen erschüttern die legitimierte soziale Ordnung und drücken strukturelle und normative Wandlungsprozesse der Gesellschaft aus. Diese Wandlungsprozesse beruhen unter anderem auf der Verbreitung neuer Kommunikationstechnologien wie sozialer Medien (Twitter, Facebook, Blogs, etc.), welche die Kommunikation gesellschaftlicher Akteure dynamisieren. Der vorliegende Beitrag reflektiert die Bedeutung und den Einfluss sozialer Medien auf die kommunikative Konstitution von Krisen. Aufbauend auf der Idee einer vernetzten Gesellschaft ergänzt er gängige Theorien der Krisenkommunikation und skizziert Perspektiverweiterungen hin zu einer „Networked Crisis Communication Theory“. Anhand von drei von den Autoren durchgeführten Studien legt der Text dar, welchen Einfluss soziale Medien wie Twitter, Facebook und Blogs im öffentlichen Diskurs auf Medien sowie auf die Reputation, das Kaufverhalten („secondary crisis reactions“) und das kommunikative Handeln der Rezipienten in Krisen („secondary crisis communication“) haben.
Friederike Schultz, Sonja Utz

Krise 2.0: Erfolgreiches Reputationsmanagement mit Social Media

Zusammenfassung
Die Reputation eines Unternehmens ist mitunter sein wichtigstes Kapital. Im Web 2.0 sehen viele Unternehmen primär Risiken, somit bestimmt ihre Angst vor einer Krise den Umgang mit Social Media. Dabei sind Krisen auch in den sozialen Netzwerken beherrschbar. Prävention ist hierfür jedoch unverzichtbar: „Build your network before you need it“, lautet das Credo. Ein gut durchdachtes Reputationsmanagement schützt das Image einer Organisation und wirkt sich damit nachhaltig wertbildend aus. Social Media – mit Verstand genutzt – eröffnet Unternehmen neue Chancen, die eigene Reputation zu gestalten. Unternehmen oder Organisationen haben seit jeher Krisen durchlebt – die einen besser, die anderen schlechter. Durch das Web 2.0. hat sich die Dynamik und das Ausmaß solcher Ausnahmesituationen geändert: Denn Konflikte werden tendenziell schneller und von einem größeren Publikum antizipiert. Dies hat weitreichende Konsequenzen für die Reputation von Organisationen und Unternehmen. Social Networks und Blogs eignen sich hervorragend als Empörungs- und Betroffenheitsmaschinen. Besonders in Krisensituationen wirken die Kommunikationsgesetze im Netz anarchistisch und radikal – neben Risiken entstehen hier jedoch auch Chancen für die eigene Kommunikation.
Thorsten Hofmann

Strategische Krisenevaluation im Zeitalter von Social Media

Zusammenfassung
„Wer sagt was zu wem mit welchem Effekt?“ – auch wenn die Kommunikation in Zeiten von Social Media im Umbruch zu stehen scheint, gilt diese altbewährte Formel von Harold Lasswell aus dem Jahre 1948 noch immer genauso wie vor 65 Jahren. Ein Krisenfall wird erst zur öffentlichen Krise und damit relevant für Organisationen und die Umwelt, wenn sie bekannt wird – und Kommunikation bewirkt, dass sie öffentlich wird. Daher gilt es dieser altbewährten Kommunikationsformel zu folgen, wenn die Social-Media-Kommunikation vor, während und nach einem Krisenfall untersucht und bewertet werden soll. Die Evaluation der Krisenkommunikation wird in diesem Beitrag daher in den Kategorien „INHALT“ und „TRANSPONDER“ untersucht, die gemeinsam das „KRISENPOTENZIAL“ einer Meinungsbekundung in den sozialen Netzwerken begründen. Dabei werden Aspekte wie Vernetzung, Zeitpunkt, emotionale Qualität, Medium, Wahrheitsgehalt, Fairness und andere berücksichtigt und in den Vorschlag eines Kodierungs- und Kennzahlensystems integriert. Denn auch wenn die Flut von Kommentaren in Zeiten von freier, unbegrenzter öffentlicher Äußerungsfreiheit enorm ist, so sollte sich ein Unternehmen dennoch die Zeit nehmen, diese Meinungen zu beobachten und zu evaluieren: „… Ansonsten verfällt man leicht in blinden Aktionismus. … Frei nach dem Motto: es gibt keine größere Verschwendung, als das Falsche richtig gut zu machen!“, so Social-Media-Krisenexperte Mirko Lange (Lange 2012a).
Nanette Aimée Besson

Strukturen und Prozesse der Krisenkommunikation – Wie die Zusammenarbeit mit Agenturen und Dienstleistern funktioniert

Zusammenfassung
Wie Reputationskrisen kommunikativ bewältigt werden, ist ökonomisch von erheblicher Relevanz: Das ist einer der Gründe, warum sich eine ausdifferenzierte Beratungsindustrie zur Unterstützung von privatwirtschaftlichen und sonstigen Organisationen vor und in Krisensituationen herausbilden konnte. Anhand eines von Ulrich Krystek und Ralf Moldenhauer (2007) aus Perspektive der Betriebswirtschaftslehre formulierten Modells des Krisenverlaufs wird untersucht, welchen Beitrag externe Berater oder Dienstleister unter drei Hauptperspektiven für die Krisenprävention und –bewältigung beisteuern können: Erstens geht es um die Nutzung von intern nicht verfügbarer Expertise, zweitens um die Integration von zusätzlicher Manpower oder technischer Kapazität sowie drittens um die Unabhängigkeit von internen Erfahrungs- oder Machtstrukturen. Es wird gezeigt, dass externe Unterstützung durch spezialisierte Beratungsunternehmen einen erheblichen Leistungsbeitrag für erfolgreiches Krisenmanagement liefern kann, wenn eine gute Integration der internen und externen Teams gelingt.
Joachim Klewes, Dirk Popp

Future of Crisis Communication

Abstract
This chapter explores the future of international crisis communication. The interest in international crisis communication continues to increase. International business, typified by long supply chains, continues to create potential international crises. Moreover, the social media adds to the need to improve our understanding of international crisis communication. This chapter is about forecasting the future of crisis communication. The forecaster draws upon data from the past and the present to make claims about outcomes that have yet to be observed—the future. Forecasting itself is a precarious undertaking because it is speculative. A forecast maybe grounded in data but the extrapolations from that data involve speculation. Speculation runs the risk of being inaccurate because it is far from an exact science. Hence, any forecast runs the risk of being inaccurate. You appreciate this point if you have ever heard a weather forecast predicting a sunny day only to be drenched by rain. My challenge is to craft a glimpse into the probable future of crisis communication. The future of crisis communication plotted in this chapter is predicated upon existing trends that should increasingly influence the development of crisis communication as both a practice and a research area. The chapter is divided into three sections. The first section examines the international demands of crisis communication. This section expands upon arguments I made in 2008 and utilizes extant research to support this continued projection. The second section examines the influence of digital communication channels. The focus will be on the rise of social media and the implications for crisis communication. The concluding section synthesizes the first two sections to provide a highlight of the forecast for the future of crisis communication.
Timothy Coombs

Grenzen

Frontmatter

Krisenmanagement im kommunikativen Binnenraum

Zusammenfassung
In den wenigsten Fällen werden Krisen „draußen“ bewältigt. Ob aus einem Problem eine Krise und aus einer Krise ein kommunikatives Desaster wird, entscheidet in den überwiegenden Fällen das interne Management der Situation. Eine der vornehmsten Aufgaben der Krisenkommunikation besteht unter anderem darin zu verhindern, dass jene Dinge, die sich im Laufe einer Krise im Inneren einer Organisation abspielen, ungefiltert in die Öffentlichkeit gelangen. Sie wären nicht vermittelbar. Was aber sind die erfolgskritischen Parameter zwischen den Punkt der Krisenerkenntnis, dem Umschalten in den Krisenmodus und dem tatsächlichen Krisenmanagement mit den vorhandenen Instrumenten – falls vorhanden – in der voröffentlichen Phase? Eine Annäherung aus mehreren kommunikativen Perspektiven.
Hartwin Möhrle

Kommunikative Grenzen des Krisenmanagements

Zusammenfassung
Vertrauen ist der Schlüssel zum Verständnis der Möglichkeiten und Grenzen strategischer Kommunikation in Krisensituationen. Überspitzt formuliert: Ohne Vertrauen kann PR in Krisensituationen auf die Veröffentlichung von Selbstbeschreibungen gänzlich verzichten, während sie mit Vertrauen Krisen nahezu alleine managen kann. In dem Beitrag wird (fehlendes) Vertrauen bzw. Vertrauens(un)würdigkeits–zuschreibungen als unabhängige Variablen verstanden und untersucht, was PR-Beschreibungen in Krisen mit und ohne Vertrauen in PR leisten können. Für den Fall, dass in PR-Beschreibungen in Krisen vertraut wird, soll zudem herausgearbeitet werden, welche Handlungsfreiheiten sich PR mit einer Lügenstrategie bzw. dualisierenden Wirklichkeitsstrategie verschaffen kann.
Olaf Hoffjann
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