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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Zum Geleit

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1. Die lernende Organisation: Unternehmens- und Mitarbeiterpotentiale erfolgreich erschließen

Schon der Begriff ist ein Problem: die lernende Organisation. Natürlich lernen Organisationen in einem qualifizierten Sinne nicht — sie passen sich an! Aber ganz so einfach ist es auch wieder nicht. Denn einzelne lernen, Mitarbeiter im Unternehmen, Menschen lernen!

Norbert Wieselhuber

2. Lernen in der Wirtschaft

Die deutschen Unternehmen stehen durch die Öffnung der Weltmärkte in einem immer härteren Wettbewerb. Noch nie zuvor hat sich die Welt so rasch und umfassend verändert, wie in der heutigen Zeit. Die Technik entwickelt sich immer schneller und erfordert sowohl kürzere Entwicklungszyklen als auch mehr Flexibilität. Die Wünsche und Ansprüche der Kunden werden anspruchsvoller und vielfaltiger. Viele Länder haben gelernt, qualitativ gute Produkte anzubieten, die den Erzeugnissen deutscher Unternehmen in nichts nachstehen.

Hans Peter Stihl

Das neue Denken

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3. Lernen als Instrument des Unternehmungswandels

Unser herkömmliches Bild des Lernens ist vom lernenden einzelnen und vom Lernen in einer schulischen oder schulähnlichen Lernumgebung geprägt („training off the job”). Daß es sehr nützlich sein kann, einen Lernprozeß auch in die Arbeitsumgebung zu verlegen, ist mittlerweile ebenfalls weithin akzeptiert und praktiziert. Dieses „training on the job” erstreckt sich allerdings überwiegend auf Nachwuchskräfte und Mitarbeiter der unteren Ebenen der Hierarchie. Mehr und mehr wird Lernen jedoch zu einem Thema für alle Ebenen, von der Unternehmungsspitze angefangen, die auch in dieser Hinsicht Vorbildfunktion übernehmen sollte. Vor allem aber geht es darum, ganze organisatorische Einheiten und schließlich die gesamte Unternehmung zu einem kollektiven Lernen zu bewegen. Dies nicht etwa, weil Lernen einen Selbstzweck darstellt oder gerade Teil einer neuen Managementwelle ist, sondern weil weitreichende und tiefgreifende Wandlungsprozesse zu bewältigen sind, um mit den dramatischen Umbrüchen auf den Märkten und den außermarktlichen Umfeldern Schritt halten zu können. Wandel jedoch ist ohne Erlernen von Neuem und Verlernen von Altem schlechterdings undenkbar.

Wilfried Krüger, Norbert Bach

4. Die lernende Organisation — eine Antwort auf die Herausforderungen der Managementpraxis?

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung wirtschaftlicher Aktivitäten in Verbindung mit einer Dynamisierung und Fragmentierung der Märkte wird die umfassende Nutzung und Fruchtbarmachung der Ressource „Wissen” in den letzten Jahren als eine der wichtigsten Aufgaben der Managementpraxis herausgestellt. Allein das Wissen und ein geschickter Umgang mit ihm — so heißt es —, könne in dem heutigen, von Wandel und Veränderungen geprägten Umfeld dauerhafte Wettbewerbsvorteile generieren. Autoren wie Nonaka oder de Geus bringen dies deutlich zum Ausdruck, wenn sie schreiben: „In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge”1. Oder: „The ability to leam faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage”2. In diesem Kontext werden organisationales Lernen und die lernende Organisation oft als wichtige Antwort auf die Bewältigung der neuen Herausforderungen propagiert. Sie sollen — so der Tenor der einschlägigen Veröffentlichungen — die umfassende Nutzung des Wissens in der Organisation sicherstellen. Eine genauere Betrachtung der vielen Publikationen zu diesen Themen offenbart jedoch schnell ihre praktischen Defizite: Es stehen sich eine Vielzahl von unterschiedlichen — und zum Teil sogar widersprüchlichen — Definitionen, Ansätzen und Gestaltungsvorschlägen gegenüber. So gibt es nicht nur unterschiedliche Vorstellungen im Hinblick auf die Inhalte und die Träger organisational Lernens, sondern auch im Hinblick auf das Verhältnis von organisationalem Lernen und lernender Organisation (vgl. Abbildung 1).

Horst Steinmann, Carola Hennemann

5. Wege zur Lernkultur und organisationalen Effizienz

Zur Zeit befinden sich die Industrieländer in einem dynamischen, sozio-ökonomischen und technologischen Strukturwandel mit hohen Anforderungen an das Innovations- und Lernpotential der Unternehmen und seiner Mitarbeiter. Zwei zentrale Erkenntnisse waren in den letzten Jahren ausschlaggebend dafür, qualifizierte menschliche Arbeit als Erfolgsgarant produktiver Unternehmen anzusehen: zum einen ist die Vision der menschenleeren Fabrik mit maximalem Automatisierungsstandard (zumindest fürs erste) an der betrieblichen Realität gescheitert. Nicht durch die bessere Einsicht allzu technikgläubiger Ingenieure und Inhaber produktionstechnischer Lehrstühle als vielmehr durch die Technik selbst: zu komplex werden die hochgradig vernetzten Systeme auf der Ebene der Fertigungsautomation, zu hoch die Störanfälligkeit, zu gering die Anlagenverfügbarkeit, zu wenig intelligent die Systeme.zum anderen scheint sich in den Führungsetagen wandlungsfähiger Unternehmen zunehmend die Einsicht durchzusetzen, daß tayloristische, hocharbeitsteilige Strukturen nicht nur produktivitäts-hemmend sind, sondern in entscheidendem Maße auch Potentiale brachliegen lassen und demotivierend wirken. Letztendlich ausschlaggebend dafür mag die (inzwischen sattsam) bekannte Studie des renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT) über die Produktivität in der Automobilindustrie gewesen sein.

Karlheinz Sonntag

6. Auf dem Weg zum lernenden Unternehmen

Nachdem „Business Reengineering” vom Laufsteg zeitgenössischer Managementmoden abgetreten ist und selbst das „Reengineering des Reengineerings” durch die neuen Veröffentlichungen von Michael Hammer und James Champy nicht mehr vorankommt (Womack 1996), zeigen sich erste Umrisse eines neuen Leitbegriffs von Unternehmensführung, der bereits seit einigen Jahren im deutschspra­chigen Raum kursiert (z.B. Fatzer 1990, König & Volmer 1994, Sattelberger 1996), aber erst durch Veröffentlichungen einer Arbeitsgruppe um den amerikanischen Managementtheoretiker und Organisationsberater Peter M. Senge breitere Aufmerksamkeit auf sich zieht (Senge 1990 [dt. 1996], Senge, Kleiner, Roberts, Ross & Smith 1994): Es gcht um den „Umbau der Unternehmung in eine lernende Organisation”. Anders als „Business Reengineering”, das vielfach „alter Wein in neuen Schläuchen” war, und als Prozeßketten-Optimierung längst dem Repertoire moderner Organisations­und Strategiegestaltungsinstrumente angehörte, ist die Idee der learning organization tatsächlich neu -und nachweislich erfolgreich, wie die Erfahrungen aus Projekten insbesondere in Nordamerika zeigen, die diesem „Paradigma” von Organisationsveränderung und „Changemanagement” folgen. Doch genau wie „Business Reengineering” droht die lernende Organisation zur Mode zu verkommen, wenn es nicht gelingt, das Konzept in seiner ganzen Komplexität (und damit in Chancen und Risiken) adäquat auf den Punkt zu bringen.

Pantaleon Fassbender

7. Zur Bedeutung des organisationalen Wissens für organisatorische Lernprozesse

Unüberschaubar viele Entwicklungen im Umfeld von Unternehmungen lassen immer deutlicher werden, daß sicheres Erwarten offensichtlich immer weniger Grundlage der Unternehmenssteuerung sein kann. Insbesondere sind es die in vielen Bereichen sprunghafte Vermehrung des Wissens, die zunehmenden Interaktionsmöglichkeiten von Gruppen und Institutionen sowie das gegenseitige Überlagern genereller Trends, wie Internationalisierung und Technisierung, die eine Voraussage der Umweltveränderung zunehmend schwieriger gestalten.1

Georg Schreyögg, Christian Noss

8. Lebenslanges Lernen

Der Begriff lebenslanges Lernen ist „in”. Da Lippenbekenntnisse oft Vorboten echter Entwicklungen sind, können wir Hoffnung schöpfen. Trotzdem muß uns klar sein, wie schizophren die Situation (noch) ist: Einerseits gehört der Mensch mit Sicherheit zu den lernfähigsten Lebewesen dieses Planeten, andererseits regiert überall die Angst vor neuen Einsichten und vor allem Verhaltensweisen. Wenn wir schon einmal etwas lernen „wollen”, dann bitte etwas Neues (z.B. eine neue Sprache).

Vera F. Birkenbihl

9. Lernen kultivieren: Neue Spielregeln für eine solidarische Organisationsgemeinschaft

Wenn die Problemlösefähigkeit von Institutionen abnimmt und der Glaubwürdigkeitsverlust zunimmt, ist eine Transformation unausweichlich — eine Transformation des Wahrnehmens, Denkens und Entscheidens der Beteiligten. Lernen ist die Voraussetzung dieser Transformation.

Wolfgang O. Habelt

10. Lernende Organisationen und der Umgang mit Fehlern

In den vergangenen Jahren wurde des Ideal der lernenden Organisation immer stärker propagiert. Die Notwendigkeit für die Beschäftigung mit dem Lernen von Organisationen wird häufig damit begründet, daß Organisationen sich nur durch immer schnelleren Wissenserwerb den immer schnelleren Veränderung in der organisationalen Umwelt (z.B. technologischer Wandel in immer kürzeren Zyklen) anpassen können (vgl. Schein, 1993). Dabei sind die Wissenssysteme, dic Organisationen sich erarbeiten und aneignen müssen, immer unabgeschlossen, komplex und wenig strukturiert — d.h. zum Zeitpunkt des Lernens kann nicht angegeben werden, worin inhaltlich genau die Lernziele bestehen und wie das Wissen erworben werden kann. Wo aber der Erwerb komplexer, wenig strukturierter und unabgeschlossener Wissenssysteme gefordert wird, müssen auch Fehler als natürlicher Bestandteil des Lernens akzeptiert werden. Sie müssen akzeptiert werden, weil es nicht die risikolose Ideallösung für diese Art des Wissenserwerbs gibt und weil Fehler selbst Anlaß oder Ansporn für weiteren Wissenserwerb darstellen können. Natürlich wollen wir damit nicht dazu auffordern, hemmungslos Fehler zu begehen. Statt dessen wollen wir darauf aufmerksam machen, wie — da Fehler und Mißerfolge oft nicht zu vermeiden sind — ihr Lernpotential genutzt werden könnte.

Günter W. Maier, Lutz von Rosenstiel

11. Spielregeln in der lernenden Organisation

Kontinuierliche Veränderungsprozesse zielen darauf ab, das Verhalten eines agierenden oder reagierenden Systems so anzupassen, daß der Erfolg des Systems trotz sich verändernder Umfeld- und Prozeßparameter maximiert wird.

Volkhard Emmrich

12. Innovatives, kreatives und selbstbestimmtes Lernen in der lernenden Organisation

Aus der Sicht der Lehr- und Forschungsbereiche Innovations- und Design-Management/Angewandte Kreativität/Innovatives Lernen und aus umfangreicher Workshoparbeit mit Lern- und Kreativgruppen aus Industrieunternehmen wird zur genannten Thematik Stellung bezogen. Anlaß hierfür ist die jüngste Umfrage der Dr. Wieselhuber Unternehmensberatung GmbH in München vom Herbst 1996, die mit empirischen Studien die lernende Organisation durchdringt und damit zugleich Wert- und Zukunftsfragen in Relation zur Unternehmens- und Lernkultur aufwirft.1

Erich Geyer

13. Bausteine des Wissensmanagements — ein praxisorientierter Ansatz

Wissensmanagement kann als die pragmatische Weiterentwicklung von Ideen des organisational Lernens verstanden werden. Im Zentrum des Interesses steht die Verbesserung der organisatorischen Fähigkeiten auf allen Ebenen der Organisation durch einen besseren Umgang mit der Ressource „Wissen”. Wissensmanagement beschäftigt sich mit jenem Teil der Lernprozesse, die als gestaltbar angesehen werden. Wissensmanagement versucht, Führungskräften Ansatzpunkte für gezielte Interventionen in die organisatorische Wissensbasis zu liefern und entwickelt zu diesem Zwecke Konzepte und Methoden1. Die „organisationale Wissensbasis” umfaßt dabei sämtliche Wissensbestandteile, über die eine Organisation zur Lösung ihrer vielfältigen Aufgaben verfugt. Hierbei handelt es sich sowohl um individuelle als auch um kollektive Wissensbestandteile (z.B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrung, Routinen, Normen). Wissensmanagement kann dabei nicht direkt beim Endprodukt — der aufzubauenden Fähigkeit — ansetzen, sondern muß das gesamte Daten- und Informationsumfeld des Unternehmens berücksichtigen.

Gilbert J. B. Probst, Kai Romhardt

14. Wissensmanagement: Ein integrativer Ansatz zur Gestaltung organisationaler Lernprozesse

Die „lernende Organisation”1 erfreut sich seit einigen Jahren bei Managern, Unternehmensberatern und Wissenschaftlern großer Beliebtheit; Indizien hierfür findet man in der anschwellenden Flut von Veröffentlichungen sowie in der Zunahme entsprechender Tagungen und Kongresse. Die Praxis ist sich weitestgehend einig, daß lernfähige Organisationen den nachhaltigen Wettbewerbsvorteil der Zukunft in einer zunehmend komplexer werdenden, dynamischen Weltwirtschaft darstellen (z.B. Stata, 1989; Senge, 1990; Senge et al., 1994). Auf der anderen Seite sucht man diese Einigkeit in den unterschiedlichen theoretischen Zugängen zum Gegenstandsbereich vergebens (vgl. die Übersichten bei: Pawlowsky, 1992; Reinhardt, 1993; Wiegand, 1996; Wahren 1996), wobei zusätzlich der Eindruck entsteht, daß die zentralen Ansprüche und Ziele aus den Augen verloren wurden.

Peter Pawlowsky, Rüdiger Reinhardt

15. Unfrisierte Anmerkungen zum Thema „lernende Organisation”

Der Begriff „lernende Organisation” (L.O.) ist derzeit noch unausgegoren, schwammig und diffus. Banale Vorstellungen, Trivialitäten und Etikettenschwindeleien findet man genauso wie tiefsinnige weltanschauliche Diskussionen mit konstruktivistisch-paradigmatischen Hintergründigkeiten. Die Bandbreite ist groß.

Heijo Rieckmann

16. Die Vision der lernenden Organisation — ein Bruch mit unserer okzidentalen Tradition?

Das Konzept der lernenden Organisation ist eine Vision oder eine Leitlinie, die selbst noch weiter entwickelt werden muß. Dies ist nur konsequent, denn der Name „lernende Organisation” impliziert, daß es sich um das Lernen handelt, welches selbst nicht endet und so weniger einen eindeutigen, abgeschlossenen und umfassend gültigen Inhalt darstellt. Dies erfüllt uns gleichermaßen mit Begeisterung und Faszination wie mit Unbehagen und Unverständnis. Wie soll etwas umgesetzt werden, auf das man sich nicht eindeutig festlegen kann? Aus dieser Problemstellung ergeben sich Schlußfolgerungen, wie die Idee der lernenden Organisation ausgestaltet werden soll, die erhebliche Konsequenzen auf das Unternehmen, also die Organisation aber auch auf unser Denken und Handeln haben.

Sven Oleownik

17. Lernen aus der Sicht der Evolutionären Erkenntnistheorie

In seinem Buch Die Logik des Mißlingens berichtet der Psychologe Dietrich Dörner über mehrere eindrucksvolle Untersuchungen.1 Auf einem Computer wird ein fiktives afrikanisches Land („Tana-Iand”) als vernetztes System simuliert. Seine Zustandsgrößen — Bevölkerungszahl, Geburtenrate, Sterblichkeit, medizinische Versorgung, Ernährungsweisen, Düngemethoden, Wasservorräte usw. — sind bekannt, aber in einer nicht ohne weiteres durchschaubaren Weise miteinander verkoppelt (so wie dies schließlich auch bei jedem realen Öko-System der Fall ist). Man kann diese Größen von außen verändern und die Auswirkungen solcher Eingriffe studieren.

Christoph Lütge, Gerhard Vollmer

18. Selbstorganisation als Grundlage lernender Organisationen

Bereits vor fast 300 Jahren wurde in einer für die Ökonomie bedeutsamen Schrift argumentiert, daß Organisationen und deren übergeordnete soziale Regeln als Prozesse der Selbstorganisation verstanden werden müssen (Mandeville 1706). Allerdings war, wie Kubon-Gilke & Weiler (1995) hervorheben, eine solche Darstellung der Selbstorganisation — am Beispiel des Bienenstaates — rein funktionalistisch: Aus der Vorteilhaftigkeit der gemeinsamen Interaktionsregeln wurde schlicht auf ihre Existenz geschlossen. Doch obwohl solche Argumentationen natürlich erhebliche Erklärungsdefizite aufweisen, konnten noch bis in jüngste Zeit auch die modernen Vertreter der Institutionen-Ökonomik kaum auf fundiertere Theorien und Konzepte zurückgreifen. Zu lange hat die vorherrschende wissenschaftliche Denkrichtung des Abendlandes allein den analytischen Weg beschritten: Dabei wird ein komplexer Untersuchungsgegenstand in seine Bestandteile zerlegt, diese Teile dann in ihren Eigenschaften möglichst genau analysiert und ihr Verhalten unter experimentellen Ursache-Wirkungs-Gefugen präzise erforscht. Die so gesammelte Erkenntnis wird dann — wie die „Einzelteile“ des Gesamtsystems -wieder synthetisch zusammengesetzt, in der Hoffnung, damit dann auch den übergeordneten Untersuchungsgegenstand präzise erfaßt zu haben.

Jürgen Kriz

Alternative Wege zu einer Lernstrategie

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19. Organisatorische Lernstrategien: Erfolg durch gesteuerte Vielfalt

Kaum ein Unternehmen ist von vornherein optimal auf seine Umwelt eingestellt, kaum ein Unternehmen befindet sich in einer statischen Umwelt ohne Variation. Dies macht Anpassungsprozesse unvermeidlich: Wettbewerbspositionen am Markt sind zu erhalten und auszubauen, interne Systeme und Verhaltensweisen auf veränderte Anforderungen hin auszurichten. Langfristig ist dabei nicht nur entscheidend, was verändert wird, sondern auch, was das Unternehmen daraus lernt und welches Wissen daraus entsteht (vgl. z.B. Hedberg 1981; Albach/Wildemann 1995; Cohen/Sproull 1996).

Christian Scholz

20. Lernstrategien entwickeln: Lernen greifbar machen

Alle reden von der lernenden Organisation. Konzepte zur Bewältigung einer immer komplexer werdenden Umwelt und sich rasant verändernden Rahmenbedingungen sind gefragt. Berater wie Manager sind gleichermaßen fasziniert von der schönen neuen Wirtschaftswelt, welche die lernende Organisation verheißt. Gerade bei der mit dem wachsendem globalem Wettbewerb verbundenen Dynamik steht die Fähigkeit, sich permanent an veränderte Rahmenbedingungen anpassen zu können, hoch im Kurs. Aber was kann ein Unternehmen tun, um die einleuchtenden Ideen und Theorien in die Realität zu übersetzen?

Thomas Bertels

21. Strategische Überlegenheit durch eine lernende Organisation

Strategisch planen impliziert, auf der Basis einer fundierten Analyse der Ausgangssituation unternehmerische Ziele für die Zukunft festzulegen sowie Wege und Maßnahmen zu bestimmen, um die Markt-, Wettbewerbs- und Unternehmensziele zu erreichen.

Roland Friedrich

22. Lernbarrieren und die Verhinderung des Verlernens in Organisationen

Manchmal lohnt sich ein Blick zurück in die Geschichte scheinbar erfolgreicher Unternehmensführung: Ein volles Drittel der „Fortune 500“ -Unternehmen des Jahres 1970 war bis 1983 nicht mehr existent (vgl. De Geus, 1988, S. 70). Von 43 exzellenten Unternehmen des Management-Bestsellers In Search of Excellence (vgl. Peters; Waterman, 1981) verdienten 1986 nur noch 14 Unternehmen dieses Prädikat (vgl. Sattelberger, 1994).

Stefan Güldenberg

23. Mentale Lernbarrieren in Organisationen und Ansätze zu ihrer Überwindung

Sowohl individuelles als auch organisationales Lernen setzen voraus, daß im gleichen Maße wie Neues gelernt wird, zuvor entsprechend Altes „verlernt” werden muß. Dies ist jedoch weder auf der individuellen Ebene noch in Organisationen selbstverständlich. Vielmehr läßt sich beobachten, daß einzelne wie Gruppen an Altbewährtem und, erstaunlicherweise, sogar an nichtbewährtem Altem hängen — eine Tatsache, die sich unter anderem mit eingeschliffenen Denkweisen erklären läßt. In Organisationen kommen im Vergleich zum Lernen von Individuen weitere Lernbarrieren hinzu, so daß unter Umständen selbst dann, wenn die einzelnen Organisationsmitglieder lernen, die Organisation als Ganze trotzdem nicht lernt. Organisationale Lernbarrieren struktureller Art werden häufiger thematisiert (Pawlowsky, 1992); in diesem Beitrag steht dagegen im Vordergrund, welche Lernbarrieren mentaler Art in Organisationen auftreten und wie man diesen durch eine geeignete Organisationskultur und Führung begegnen kann.

Diether Gebert, Sabine Boerner

24. Kooperationskompetenz für organisationales Lernen im Rahmen strategischer Allianzen

Unternehmen verändern sich zunehmend durch und in strategischen Allianzen: Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen wird zur Lernarena für fundamentale Wandelprozesse; Allianzen unterstützen die Verbreitung und Integration neuer Ideen und Konzepte in Organisationen, gleichzeitig macht ihr Erfolg grundlegenden Wandel erforderlich. Organisationen stehen in fundamentalen Wandelprozessen vor der Herausforderung, ihre Identität und damit verbundene zentrale kognitive Schemata, ihre

Tiefenstrukturen

, zu verändern; diese Veränderungen sind Lernprozesse, in denen

Wissen

(i.w.S.) entwickelt und verändert wird, um Handlungsweisen grundlegend zu erneuern. Eine Kooperation z.B. in einem Joint Venture ist eine sehr intensive Form des Lernens, sofern die Führung es versteht, die Kollektivierung und Integration neuen organisationalen Wissens im Gesamtunternehmen zu fördern. Insbesondere im Falle strategischer Kooperationen werden Unternehmen mit fundamentalem Wandel konfrontiert, der nach spezifischen Fähigkeiten verlangt, wenn er nicht versanden soll:

1

„Im Daimler-Benz Konzern haben wir Hunderte von Beispielen zwischenbetrieblicher Kooperation und jeden Monat werden es mehr. Daher gilt es, die Fähigkeit zur organisationalen Zusammenarbeit mit strategischen Allianzpartnern weiter auszubauen. Unsere Aufmerksamkeit ist darauf zu richten, Kooperationsmanagement als relativen Wettbewerbsvorteil des Konzerns und seiner Firmen zu verstehen.”

2

Günter Müller-Stewens, Andreas Hillig

25. Möglichkeiten und Grenzen organisationalen Lernens in öffentlichen Verwaltungen

In einer norddeutschen Stadt beschlossen zu Beginn der neunziger Jahre die Verwaltung sowie Einzelhandels- und Dienstleistungsunternehmen, eine private Ciry-Management-Organisation zu gründen, um die Kräfte von Kommune, ortsansässiger Wirtschaft und Verbänden zu bündeln. Zu den ausgewählten Gestaltungsfeldern gehörten die Verbesserung von Stadtbild und innerstädtischer Verkehrsanbindung, die Optimierung des Branchenmix in der Innenstadt und die Erhöhung der Stadtfrequenz durch Event-Marketing (Märkte, Feste, usw.) sowie weitere Instrumente der Kommunikationspolitik für Kommunen.

Stefan Zanzinger

26. Den Wandel erfolgreich gestalten — Strategische Organisationsentwicklung bei sozialen Dienstleistern, Krankenhäusern und Rehakliniken

Drastische Umfeldveränderungen erfordern die Erneuerung, die Umgestaltung der Organisationen des Sozial- und Gesundheitswesens. Hohes Tempo und steigende Komplexität kennzeichnen den Wandel. Nur die sozialen Dienstleister, Krankenhäuser, Rena-Einrichtungen etc., werden erfolgreich sein bzw. überleben, die sich auf dieses dynamische, sich ständig ändernde Umfeld einstellen können. Qualifizierte, motivierte, leistungs- und lemfähige Mitarbeiter sind die Voraussetzungen, für die im folgenden als soziale Unternehmen zusammengefaßten Organisationen, um den Herausforderungen zu begegnen. Von „lernender Organisation” (L.O.) wird in diesem Kontext nur als langfristiger Entwicklungsrahmen gesprochen. Um den Weg dorthin aufzuzeigen, werden die Disziplinen und Gestaltungselemente des Modells der lernenden Organisation unter dem methodischen Ansatz der strategischen Organisationsentwicklung eingebracht. Der dabei ablaufende Prozeß integriert von Anfang an die organisatorische, personelle und kulturelle Unternehmensentwicklung.

Markus Wanner

27. Kunden- und Mitarbeiterorientierung in der lernenden Organisation

In vielen Märkten hat sich die strategische Situation grundlegend verändert: steigende Komplexität der Produkte und Märkte,Erreichen der Sättigungs- bzw. Degenerationsphase innerhalb der Lebenszykluskurve,Angleichung von Qualität und Know-how,Differenzierung der Kundenwünsche, etc.

Anna Nagl

28. Lernende Organisation und Innovation

Inwiefern sich ein aktives Innovationsverhalten für die Unternehmen lohnt, also positive Auswirkungen auf Wachstum und Rendite ausgelöst werden, wurde vom Herausgeber und vom Autor dieses Beitrages bereits vor Jahren in einer umfangreichen Studie, an der über 200 deutsche Unternehmen teilgenommen haben, ermittelt: Es existieren drei unterschiedliche Unternehmenstypen im Hinblick auf das Innovationsverhalten: Innovatoren (26 %), Anpasser und Mitläufer (51 %) sowie Verteidiger (23 %). Die Unternehmen, die sich als „Innovatoren” charakterisieren lassen, sind den „Anpassern” und „Mitläufern” bei folgenden Erfolgsmerkmalen überlegen: Sie weisen eine doppelt so hohe Umsatzrendite auf wie die Verteidiger.Das Umsatzwachstum der Innovatoren liegt wesentlich über dem der Anpasser und Verteidiger.Die Neuproduktrate der Innovatoren ist doppelt so hoch wie die der Verteidiger.

Johannes Spannagl

29. Organisationales Lernen in virtuellen Unternehmen

Obwohl bereits einige virtuelle Unternehmen existieren, befindet sich die Leistungserstellung durch virtuelle Unternehmen in einem eher konzeptionellen Stadium.1 Virtuelle Unternehmen suchen nach der Bündelung von Kompetenzen zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Kompetenzen wurden und werden erlernt und entwickelt; somit besitzt das Lernen in virtuellen Unternehmen einen hohen Stellenwert. Beide Konzepte, sowohl die Virtualisierung von Unternehmen als auch das organisationale Lernen, dienen der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in sich immer schneller wandelnden Umfeldern. Es handelt sich hierbei nicht um eine Ansammlung modischer Schlagwörter, sondern um die konsequente Weiterentwicklung von robusten Praktiken der Unternehmensführung, wie sie heute bereits vielfach angewendet werden. Folgend wird das Konzept des virtuellen Unternehmens knapp skizziert, um dann auf die Chancen und Risiken dreier Lernformen innerhalb virtueller Unternehmen kurz einzugehen.

Frank-Christian Raffel

30. Mit Qualitätstechniken zur lernenden Organisation

Als Elemente einer lernenden Organisation werden im allgemeinen aufbauorganisierte Konzepte wie Gruppenarbeit und Dezentralisierung von Kompetenzen und Verantwortung einerseits sowie führungsbezogene Konzepte wie der kontinuierliche Verbesserungsprozeß (KVP) andererseits diskutiert. Um organisatorisches Lernen nachhaltig zu verankern, ist es allerdings wichtig, diese Konzepte in ihrer Wirksamkeit kritisch zu hinterfragen: Organisatorische Innovationen schaffen Spielräume für Lernen im Sinne wettbewerbsrelevanter Verbesserungen, lösen an sich aber noch keine Lernprozesse aus.Instrumente wie KVP nutzen diese Spielräume für Verbesserungen innerhalb bestehender und durch die organisatorischen Innovationen determinierter Strukturen und Abläufe; im Sinne von Argyris1 wäre von single-loop-learning zu sprechen.

Peter Horn

31. Lernen durch Berufsaufgaben

Ein Arbeitsleben erstreckt sich über mehrere Jahrzehnte. Nur ein Teil der Erwerbstätigen bleibt im gleichen Beruf. Für einen wachsenden Anteil wird der Beruf, mit dem der Einstieg in das Erwerbsleben erfolgte, nicht ein Leben lang beibehalten. Berufswechsel finden aus sehr unterschiedlichen Gründen statt. Der Wunsch nach Qualifizierung kann zur Aufnahme eines Studiums nach Erlernen und der zeitweisen Ausübung eines Ausbildungsberufs führen. Die Arbeitsmarktlage kann bedingen, daß nicht immer im erworbenen Beruf Arbeitsplätze verfügbar sind. Automatisierungsstrategien haben das Aussterben mancher Berufe zur Folge. Auch viele persönliche Gründe können Wechsel der beruflichen Entwicklung bedingen. In jedem Fall ist eine berufliche Umorientierung mit Lernen verbunden. Aber auch das Verbleiben in einem Beruf bedeutet, ständig zu lernen. Arbeitsinhalte, Arbeitsmittel und Organisationsstrukturen entwickeln sich. Mit Aussagen zur Halbwertszeit von Wissen wird versucht, eine grobe Quantifizierung des Lernpensums vorzunehmen.

Bärbel Bergmann

Schauplätze in der Praxis

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32. ABB — Wie eine Organisation das Lernen lernt

Ein Beitrag zu diesem Buch kann nur ein Produkt unseres gesamten Teams sein — nicht das der oben genannten Autoren! Beide sind nur die „Feder“ des Teams, denn der Inhalt dieses Artikels ist das Ergebnis eines gemeinsamen Lernprozesses als lernende Organisationseinheit, den wir in letzter Zeit aktiv durchlaufen haben. Das Team ist Teil der ABB-internen Unternehmensberatung Management Consulting GmbH (ABB MAC GmbH).

Ilsabel Händel, Gerd-Georg Kießel

33. AEG — Die lernende Organisation in der schlanken Produktion

Allmählich hat man es satt. Ständig wird man mit neuen Rezepten konfrontiert. Und das in einer Zeit, in der man gerade als Führungskraft alle Hände voll zu tun hat, um das immer umfangreicher werdende Tagesgeschäft zu erledigen. „Die lernende Organisation!“ — als ob wir nicht schon immer „Lernen“ großgeschrieben und den Mitarbeitern alle denkbaren Seminare ermöglicht hätten!

Dietmar Kern

34. AMF — Andreas Maier GmbH & Co.: Teamorganisation oder „die Einbeziehung von indirekten und direkten Bereichen in Gruppen- und Teamarbeit”

Befaßt man sich mit Organisationen und Organisationsmodellen, so trifft man unweigerlich auf die verschiedenartigsten Begriffe wie Teamarbeit, Gruppenarbeit, Inselfertigung, fraktale Fabrik, Simultaneous Engineering, Kaizen, usw. Bereits 1982 machen T. J. Peters und R. H. Waterman in ihrem Buch “Auf der Suche nach Spitzenleistungen” die Aussage: “Unsere Zeit verlangt Teams und Teamarbeit”.

Volker Göbel

35. Baden-Württemberg — Versuch einer Wegbeschreibung. Praxiserfahrungen aus der Sicht einer lernenden Landesverwaltung

Die öffentliche Verwaltung steht vor ihrer größten Herausforderung seit rund 200 Jahren. Wie Anfang des 19. Jahrhunderts die Professionalisierung und Spezialisierung der öffentlichen Verwaltung und der Aufbau einer bürokratischen Rationalität zu einem Bruch mit der Verwaltungstradition geführt hat, so werden auch die ökonomischen, gesellschaftlichen, politischen und ökologischen Entwicklungen des endenden 20. Jahrhunderts zu einem völligen Neudenken von Verwaltung im 21. Jahrhundert führen. So erfordert die Dynamik der Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft neue Formen der Wahrnehmung von Umfeldveränderungen und der Umsetzung. Büroherrschaftliche Handlungs- und Steuerungsformen wie Aktenmäßigkeit, Hierarchie, zentrale Ressourcensteuerung und Verhaltenskontrolle, die an weitgehend stabile Zustände anknüpfen und von einer Binnenorientierung ausgehen, kollidieren mit Erfordernissen wie Kundenorientierung, Dynamik und Flexibilität. Die Globalisierung und die Verflechtung von Wirtschaft und staatlicher Verwaltung erfordern einen kritischen Umgang mit dem bestehenden Regelwerk. Entscheidend ist nicht mehr allein die Rechtmäßigkeit staatlicher Akte, sondern gleichermaßen auch die Effizienz und Effektivität des Handelns. Die Entmystifizierung des Rechts und der öffentlichen Institutionen, der gesellschaftliche Wertewandel und die Entfaltungsorientierung der Bürgerinnen und Bürger wie auch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das schlechte Image von Bürokratie, führen zu Legitimationsproblemen bei der Ausübung staatlicher Gewalt. Neue Dialogformen, weiterentwickelte Ansätze zur Erzeugung von Akzeptanz und andere Formen der Kommunikation der öffentlichen Verwaltung mit den Bürgerinnen und Bürgern, der Wirtschaft, den Verbänden und der Politik sind daher notwendig.

Siegfried Mauch

36. Bizerba — Praxisbericht

Über lange Zeiträume hatte Bizerba — wie viele andere Unternehmen auch — den Schwerpunkt darauf gelegt, Fertigungsprozesse zu optimieren und Abläufe zu automatisieren. Dabei wurden jedoch die durch jahrzehntelangen Taylorismus vorgegebenen Techniken und Organisationsformen nicht in Frage gestellt. Erst seit zu erkennen war, daß auf diesem Wege die Anforderungen des heutigen Marktes nicht mehr zu erfüllen waren, begannen auch wir, andere Wege zu beschreiten.

Ernst Böttler

37. BV — Die Steuerung selbstgesteuerten Lernens. Die Mitarbeiter-Meinungsumfrage der Bayerischen Vereinsbank AG

Wenn von lernenden Organisationen die Rede ist, dann geht es auch um die Sicherung des langfristigen Überlebens einer Organisation. Nicht nur im Hinblick auf die Lebensdauer kann die Vereinsbank auf einige Erfolge verweisen. 1994 konnte die Bayerische Vereinsbank AG ihr 125-jähriges Bestehen feiern. Sie ist die Muttergesellschaft der Vereinsbank-Gruppe, die mit einer Bilanzsumme von über 300 Mrd DM zu den fünf großen privaten Geschäftsbanken in Deutschland zählt. Mit ca. 750 Geschäftsstellen ist der Konzern in Deutschland flächendeckend vertreten. 50 Einheiten sorgen für Präsenz an den wichtigen Finanzplätzen der Welt. Von den ca. 22 000 Mitarbeitern im Konzern entfallen etwa 14 000 auf die Muttergesellschaft. Die Vereinsbank operiert als Universalbank im weitesten Sinne; sie bietet nicht nur Kredit-, Einlagen- und Wertpapiergeschäft: Als eine der wenigen Banken in Deutschland darf sie dazu das Hypothekenbankgeschäft unter einem Dach betreiben.

Jürgen Ganserer

38. Continental — Projektlernen in der Führungskräfte-Entwicklung

Es gehört zu unserer systematischen Personalentwicklungsarbeit, erfolgreiche Führungskräfte zu befragen, welche ihrer Talente und Kompetenzen Erfolg bewirken und wie sie ihre Kompetenzen erworben und gefestigt haben. Die meisten antworten, relativ frühzeitig im Berufsleben mit herausfordernden Sonderaufgaben betreut worden zu sein. Steigt man tiefer ein, stellt man fest, daß Verantwortung und Vorvertrauen dabei eine Rolle spielten, erheblicher Zeitdruck, ein meßbares Ergebnis erreichen zu können und insgesamt gesehen das subjektive Erleben mit der Aufgabe überfordert worden zu sein. Selbst Einzelheiten sind haftengeblieben; Lernen muß wirksam und überdauernd gewesen sein. Auch wissenschaftlich abgesicherte Arbeiten bestätigen dies: So fand ein Forschungsteam um Morgan McCall1 kürzlich heraus, daß es vorrangig auf das Lernen aus persönlicher Erfahrung ankomme und daß dabei besonders zwei Lernformen eine Rolle spielten: Lernen aus Inhalten einer Tätigkeit und Verhaltenslernen zwischen Personen. Hier liegt ein ganz wesentlicher Grund, warum wir uns in der Führungskräfteentwicklung intensiv dem Lernen durch Projekte zugewendet haben. Ein anderer liegt in der Arbeitssituation der Unternehmungen und ihrer Führungskräfte begründet: den knappen Personalressourcen, Veränderung als einziger Konstante, mit ständig kürzerer Veränderungsfrequenz und letztlich wenig Motivation, — und sei es nur kurzfristig, den Arbeitsplatz zu verlassen. All dies hat hochgradig mit Zeit zu tun. Geschwindigkeit ist der Erfolgsfaktor geworden. Und damit ist die Frage essentiell, wie wir schneller, effektiver und kostengünstiger lernen können als unsere Wettbewerber; denn nur diejenigen, die eher können, vermögen eher anzuwenden. Dazu müssen wir das Lernen unmittelbar an die Tätigkeit knüpfen.

Gudrun Dammermann-Prieß, Wolf Dieter Gogoll

39. DG-Bank — Das Personalmanagement in der lernenden Organisation

Die lernende Organisation — ein Modethema, das sich einreiht in die Vielzahl von Managementtheorien der letzten Jahre — oder das Überlebenskonzept für Unternehmen, die sich auch auf den Märkten der Zukunft behaupten wollen?

Dietmar Franck, Michael Matuschek

40. Festo auf dem Weg zum Lernunternehmen — Erfolgsfaktoren eines praxisorientierten Umsetzungskonzepts

Artikel oder Beiträge zum Thema lernende Organisation beginnen oftmals mit weitschweifenden, problembezogenen Darlegungen über Komplexität der Märkte, neue Technologien, globalen Wettbewerb, „Turbokapitalismus” etc. Die passende Lösung zu all diesen Herausforderungen wird dann gleich mitgeliefert: Werden Sie eine lernende Organisation! Hingegen fehlen häufig Anregungen und Ansätze, die aufzeigen, wie die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit der Umsetzung einer lernenden Organisation konzeptionell und erfolgsbezogen in Unternehmen zu schließen sei.

Peter Speck, Michael Weinfurter

41. Freudenberg — Kulturveränderung zum lernenden Unternehmen mit GROWTTH

FDS bedient als Zulieferer die Automobilindustrie sowie die allgemeine Industrie mit einbaufertigen Dichtungen, Teilen zur Vibrations- und Geräuschverminderung, Bremsschläuchen und Präzisions-gummiformteilen. Alle Produkte haben eine wichtige, unverzichtbare Funktion.

Eberhard Merz, Bernhard Biehler

42. Herberts — Interne Kundenorientierung als Katalysator zur prozeßorientierten Wertschöpfungskette oder: KUNO lernt laufen

Eine in der europäischen Lackindustrie durchgeführte Umfrage zum Thema „Strategische Erfolgsfaktoren im Jahr 2000”1 brachte folgende Ergebnisse. Eine Lackfirma wird wahrscheinlich erfolgreich sein, wenn sie Total Quality Management rigoros implementiert,exzellenten Kundenservice mit kurzen Lieferzeiten bietet,sie eine klare Unternehmenskultur und eine eindeutige Identität hat,sie in der Lage ist, die Kosten weiter zu reduzieren.

Ulrike Grahl, Udo Stauber

43. Hypo-Bank — Personalmanagement und Kundenorientierung

Durch die Sozial- und Wirtschaftskrise in Deutschland, die neben sachlichen Gründen auch restaurative Züge trägt, im Prinzip aber die Strukturkrise einer post-industriellen Gesellschaft darstellt, geriet auch das Personalwesen unter „Beschuß”, sozusagen als Agent der Machterhaltung vermeintlich ausschließlich sozial-fürsorgerischer Personalpolitik.

Peter Friederichs

44. Lufthansa: Die Implementierung von Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen — eine systemische Perspektive

Zunehmend wird sowohl in der Praxis als auch in der Wirtschaftsliteratur der Erfolg von Total Quality Management (TQM) in Frage gestellt. Die Kritik an dem TQM-Konzept richtet sich nicht gegen die Grundprinzipien des Qualitätsmanagements, das nach wie vor einen hohen Stellenwert in der Praxis hat. Das zeigt das allgemeine Bestreben der Unternehmen, eine entsprechende Qualitäts-Zertifizierung zu erreichen (z.B. Malcolm Baldrige National Quality Award, European Quality Award, ISO 9000 ff).

Piotr Bednarczuk, Joachim Friedrich

45. Mannheimer Versicherung — Wissensmanagement

Als mittelständischer Versicherer spezialisiert sich die Mannheimer auf Marktsegmente, um auch nach der Öffnung des deutschen Marktes für europäische Wettbewerber seit dem 1.7.1994 profitabel arbeiten zu können. Die Spezialisierung zeigt Erfolge: Aus der Erfahrung der Marktführerschaft, zum Beispiel bei Juwelieren und Berufsmusikern, wurden neue Programme für Kunden abgeleitet. Bei unseren Kunden sind wir akzeptiert als innovativer Versicherer mit hervorragenden Produkten. Verstärken werden wir auch in Zukunft das Personenversicherungsgeschäft mit unseren Tochtergesellschaften, der Mannheimer Lebensversicherung und der Mannheimer Krankenversicherung.

Wolfgang Hofbauer

46. Mercedes-Benz — strategisch getriebene Erneuerung durch Action-Learning-Projekte

Die sich rasant verändernden Unternehmensumwelten zwingen Organisationen zu ständigen Neuorientierungen. Dies führt zu sich bewegenden, unsteten Unternehmenszielen. „Moving targets” werden so zum Alptraum bei der Umsetzung strategischer Projekte. Drei Herausforderungen werden daher in Zukunft das Profil erfolgreicher Unternehmen verändern: Es gilt, 1.sich dem fortwährenden Wandel stellen,2.die Flexibilität im Unternehmen fördern und3.einerseits die einheitliche Ausrichtung zu fördern, andererseits zur Individualität zu ermutigen.

Hans-Peter Fischer, Robert Dannenmaier

47. Niedersächsisches Ministerium für Wirtschaft, Technologie und Verkehr — Strategische Ressortplanung im MW: Lernen in einer Organisation

Die international anerkannte Qualität der öffentlichen Verwaltung in Deutschland hat Tradition. Ihr System klarer Zuständigkeiten und eindeutig definierter Schnittstellen war ein Erfolgsfaktor in der Vergangenheit und wird es auch in Zukunft sein. Aus einem hoheitlichen Selbstverständnis heraus wurden die Vorgaben der Politik umgesetzt. Dieses auf Umsetzung vorgegebener Ziele ausgerichtete Selbstverständnis äußert sich in dem auch heute noch üblichen Sprachgebrauch von Politikern und Ministerialbeamten, die von der öffentlichen Verwaltung als von „dem Apparat” sprechen. Die 1991 im Niedersächsischen Ministerium für Wirtschaft, Technologie und Verkehr (MW) eingeführte Strategische Ressortplanung ergänzt die herkömmliche Organisation.

Wulfheinrich v. Natzmer

48. Opel — Produktivitätssteigerung durch die lernende Organisation

Ich kann mich noch sehr gut an meinen Professor für Fertigungstechnik erinnern, der uns eindringlich darauf aufmerksam gemacht hat, daß es nicht reicht, nur die Blaupausen der Einzelteile zu haben, um einen guten Motor herzustellen. Zu den Maßen und Formen gehören neben den Menschen auch Maschinen, Prozesse, Technologien und Methoden, die eine Umsetzung der Zeichnung in ein funktionierendes Teil erst ermöglichen.

Wilfried-J. Ehrlich

49. VB-Autobatterie — Step by Step zur lernenden Organisation

Grundlage des von der VB Autobatterie GmbH (ein Gemeinschaftsunternehmen der VARTA Batterie AG und der Robert Bosch GmbH) durchgeführten Verbesserungs- und Umorganisationsprozesses ist die stetige Produktivitätssteigerung, kurz Steps.

Uwe Wolf

50. Weber & Ott — Kommunikation in Unternehmen mit Lernkultur

Die situativen Rahmenbedingungen des Wettbewerbs unterliegen einer atemberaubenden Dynamik. Unternehmen, die auch morgen zu den Marktfuhrern zählen wollen, erreichen dieses Ziel nicht nur mit innovativen Strategien. Innovation muß auch auf die organisational Abläufe übergreifen.

Hartmut H. Kunstmann, Heike M. Sohl

51. Würth — Motivation und Vision im virtuellen Unternehmen

Visionen und Motivation haben eines gemeinsam, sie sind nicht mathematisch rational begreifbar. Visionen sind zwar mehr als Träume, weil sie argumentativ unterlegbar sind, gleichwohl reichen sie weit über den Zeithorizont strategischer Planungen hinaus. Die Motivation von Menschen beschreibt ein Thema, über das ganze Bibliotheken verfaßt wurden, wobei sich Thesen und Antithesen hart im Raum stoßen. Manche Autoren sind der Meinung, die Motivation von Menschen sei gar nicht möglich, andere argumentieren, die Motivation von Menschen sei illegitim und nehme dem demokratisch selbstbestimmten Bürger und Mitarbeiter seine Identität.

Reinhold Würth

Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

Frontmatter

52. Entwicklungsstand und Perspektiven der lernenden Organisation in Deutschland

Organisationales Lernen ist in einem sich mit zunehmender Geschwindigkeit verändernden Umfeld der entscheidende Faktor. Unternehmen werden, wenn sie sich an die Vergangenheit klammern, in zunehmende Turbulenzen geraten. Nur durch eine permanente Lernbereitschaft und -fähigkeit des gesamten Unternehmens können langfristig Marktanteile gesichert und ausgebaut werden.

Anna Nagl, Pantaleon Fassbender

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