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Über dieses Buch

Dieses Handbuch vermittelt Managern in leitenden Funktionen von Unternehmen und Organisationen einen fundierten Überblick über die erfolgsrelevanten Aspekte des strategischen und operativen Marketing-Controllings. Ebenso erhalten Wissenschaftler und Studierende wertvolle Anregungen.
Renommierte Autoren aus Wissenschaft und Praxis zeigen die bewährten Instrumente des Marketing-Controllings sowie die zahlreichen neuen Möglichkeiten etwa im Bereich des Online-Marketing und des E-Commerce auf. Die Beiträge widmen sich aktuellen Themen wie Foresight Management oder Customer Experience und neuen Verfahren im Zusammenhang mit der Datengewinnung, -analyse und -aufbereitung. Diese Weiterentwicklungen sowie die bestehenden Instrumente dienen einer Analyse, Bewertung und Optimierung der Effektivität und Effizienz der Marketing-Aktivitäten einer Organisation.
Die 5. Auflage wurde vollständig überarbeitet und um neue Beiträge zu aktuellen Themen erweitert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen

Frontmatter

Einführung in das Marketing-Controlling

In diesem einführenden Kapitel geben die Autoren einen Überblick über die Entstehung des Marketing-Controllings, dessen Aufgaben, organisatorische Einbindung in das Unternehmen sowie dessen strategische und operative Ausprägungen. Zudem werden die einzelnen Beiträge dieses Handbuches im Zusammenhang vorgestellt.

Christopher Zerres, Michael Zerres

Controller versus Data Scientist: Welche Berufsgruppe überlebt den digitalen Wandel?

Im Rahmen der digitalen Transformation und des Wandels zu digitalen Unternehmen nimmt die Datenwertschöpfung eine immer zentralere Rolle ein. Damit einher gehen neue datengetriebene Rollenprofile wie Data Scientist, Business Analyst oder Predictive Maintenance Expert. Diese Entwicklung führt zu den Fragestellungen, inwieweit sich diese neuen Profile mit denen von Controllern überschneiden, wie die Rolle von Controllern auszugestalten ist, um zukunftsorientiert aufgestellt zu sein und wer zukünftig die Funktion des Business Partners für das Management einnehmen kann. Der Artikel untersucht zunächst aktuelle Anforderungen und Aufgaben beider Berufsgruppen, diese werden daraufhin in Beziehung zueinander gesetzt und abschließend bewertet, um die o. a. Fragen zu klären.

Klaus-Peter Schoeneberg, Christian von Schudnat, Erkan Gürbüz

Marktforschung als Grundlage für das Marketing-Controlling

Herausforderungen bei der praktischen Anwendung

Marketing-Controlling ist beim Ausüben seiner Funktion auf Marktforschung angewiesen und zugleich Kontrollinstanz dieser. Denn zum einen versorgen Marktforschungsstudien das Marketing-Controlling mit den notwendigen, externen Informationen. Zum anderen muss das Marketing-Controlling sicherstellen, dass Marktforschung ein gutes Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweist und zwar in Bezug auf die bereit gestellten Informationen sowie den Ressourceneinsatz. Marktforschung und Marketing-Controlling befinden sich somit in einer engen und intensiven wechselseitigen Beziehung.

Andreas Guber

Business Analytics als Grundlage für das Marketing-Controlling

Datenanalysen gibt es schon immer, auch wenn statistische Verfahren, Optimierungsmodelle, Regressionsanalysen oder Zeitreihenmodelle in allen möglichen Publikationen neu aufbereitet und unter dem Titel Business Analytics verkauft werden. Der entscheidende Unterschied liegt jedoch darin, dass heute größere und vor allem andere Datenmengen sowie leistungsfähigere Verarbeitungs- und Speicherkapazitäten zur Verfügung stehen, die zusammen mit bestehenden und neu entwickelten Methoden erhebliche Einsichten ermöglichen. Erfolgversprechend sind Ansätze, die eine komplette Einbettung von Business Analytics in den strategischen Managementprozess garantieren und die optimale Ausschöpfung operationaler Exzellenz über ein Alignment ermöglichen. Die funktionale Perspektive bildet hier das Marketing mit einer konkreten Betrachtung der Kundenloyalität und deren Profitabilität. Dieser Zusammenhang wird über ein Monte-Carlo Simulationsmodell hergestellt. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Breite und die Tiefe der Methoden erheblich sind, vermehrt zu Spezialisierungen führen und andere Analyse-Optionen zur Wahl stehen. Letztendlich müsste es aber deutlich werden, dass das Thema Business Analytics technologische, Domain-spezifische, methodologische und methodische Kenntnisse erfordert, die selten nur durch eine Person erbracht werden können.

Dirk Drechsler

Design-Thinking-Methoden für das Marketing-Controlling

Transformation und konkrete Umsetzung mit Mehrwert für den Kunden

Unternehmen und ihr Umfeld verändern sich stetig. Dieser schnelle Wandel ist geprägt von Ungewissheit und zunehmender Komplexität. Radikale Innovationen, agile Unternehmensprozesse und eine positive Fehler- und Lernkultur sind gefragt. Design Thinking und andere agile Ansätze können bei der Transformation der Unternehmen und des Marketing-Controllings in die agile VUCA-Welt helfen. Dabei kann das Marketing-Controlling die wichtigsten Tools und Templates für die eigenen Aufgaben anwenden und dabei helfen, diese in die Organisation zu tragen und so eine aktive Coaching- und Gestaltungsrolle zu übernehmen.Design-Thinking-Tools können den Marketing-Controller über den gesamten Marketing-Controlling-Prozess hinweg unterstützen. Tools, wie die Stakeholder Map, Prototyping und das Lean Canvas, helfen, besser auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen und so einen Mehrwert zu erzeugen. Der Marketing-Controller kann hier als Coach mit zusätzlicher fachlicher und methodischer Kompetenz wahrgenommen werden und helfen, die Organisation zu transformieren. Wichtig dafür sind sowohl das richtige Mindset als auch die passenden Tools.

Patrick Link, Gina Heller-Herold

Rechtsrahmen eines Marketing-Controllings

Ein Überblick mit Fokus auf den Datenschutz

In diesem Beitrag wird zunächst ein einführender Überblick über die Thematik eines Marketing-Controlling spezifischen Rechtsrahmens gegeben. Da die Datenerhebung, -verarbeitung und -analyse stets die Hauptfunktionsmerkmale eines Marketing-Controllings sind, stehen nach diesem Überblick die Rechtsgrundlagen eines Datenschutzes im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen.

Thomas Zerres, Alina Hirtz

Kennzahlensysteme in Marketing und Verkauf: Gütekriterien, Grundprinzipien, Implementierung

„Marketing muss sich messbar machen und seinen Wert belegen.“ Diese Forderung unterstreicht die in Wissenschaft und Praxis zunehmend wahrgenommene Notwendigkeit, den betriebswirtschaftlichen Wertbeitrag des Marketing kennzahlengestützt zu belegen und zu optimieren (vgl. z. B. Rust et al. 2004; Mintz und Currim 2013; Hanssens und Pauwels 2016). Dabei steht das Thema Marketingkennzahlen weit oben auf der Prioritätenliste des Managements. Im nachfolgenden Beitrag werden Funktionen, Gütekriterien und Grundprinzipien für Marketing- und Verkaufskennzahlensysteme dargelegt. Auch die Gefahren einer einseitigen Kennzahlenorientierung werden beleuchtet. Des Weiteren wird die Implementierung eines Marketingkennzahlensystems anhand eines praktischen Beispiels erörtert.

Sven Reinecke, Gerold Geis

Strategisches Marketing-Controlling

Frontmatter

Strategische Analysetechniken

Strategische Analysetechniken ermöglichen langfristig eine strukturierte Erfassung unternehmensinterner Ressourcen in Ausrichtung auf den Markt. Die hier beschriebenen Basis-Techniken umfassen das Produkt-Lebenszyklusanalyse-Modell, verschiedene Typen der Portfolio-Analyse, die Wertketten-Analyse und die SWOT-Analyse. Diese Techniken unterstützen das Marketing-Controlling, Geschäftsfeld- und Marktanalysen für das Management zu erstellen und strategische Handlungsoptionen abzuleiten.

Christopher Zerres

Delphi-Analyse

Auf Delphi-Befragungen beruhende Delphi-Analysen können dazu genutzt werden, um unklare Sachverhalte mithilfe von Expertenurteilen zu qualifizieren. Dazu werden Sachverständige wiederholt befragt, wobei den Teilnehmern die Ergebnisse der vorangegangenen Befragung jeweils rückgemeldet werden. Man geht davon aus, dass dieses Feedback bei den Befragten kognitive Prozesse auslöst und somit deren Urteile von Befragungswelle zu Befragungswelle höherwertiger ausfallen. Eine anonyme Erhebungssituation ermöglicht es zudem, dass ursprünglich abgegebene Urteile von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern ohne Imageverlust problemlos revidiert werden können. Je nachdem, welches konkrete Anliegen eine Studie verfolgt, hat es sich bewährt, vier Typen von Delphi-Befragungen zu unterscheiden. Bei der methodischen Umsetzung von Delphi-Befragungen lassen sich sieben Schritte unterscheiden.

Michael Häder

Futures Studies, Foresight Management und Szenario-Technik

Verantwortung in Unternehmen zu übernehmen bedeutet, jeden Tag Unsicherheiten zu akzeptieren und damit umzugehen. Aus diesem Grund bemühen sich Wissenschaft und Praxis um Theorien, Methodologien und Methoden, um dieses Bedürfnis zu unterstützen. Das mittlerweile sehr ausdifferenzierte Feld der Futures Studies ist geprägt von epistemologischen Grundannahmen, die in die theoretischen Positionen hineinragen. Bezüglich der theoretischen Positionen und den methodologischen Rahmen ist danach zu fragen, worauf diese ausgerichtet sind. Geht es nur um Darstellungen oder um bestimmte Vorstellungen, die erreicht werden sollen? Auch die Wahl der Methode, hier konkret die Szenario-Technik, wird davon beeinflusst. Der Rahmen ist damit klar, aber die konkrete Ausgestaltung muss geklärt werden. Das Ziel dieses Beitrags ist es, diese Differenzierung herauszuarbeiten und am Ende mittels zwei Methoden zu erläutern.

Dirk Drechsler

Strategische Frühaufklärung und Risikomanagement

Die langfristige Risikoperspektive

Der zielorientierte Umgang mit Risiken im Rahmen digitalwirtschaftlicher Ökosysteme sowie die Abschwächung von Effekten aus Ereignissen, die möglicherweise frühzeitig erkannt werden können, unterstützen Unternehmen im Rahmen der Geschäftstätigkeit. Die Anwendung von Standards, wie beispielsweise des COSO-Rahmenwerks, hilft dabei, die wirtschaftlichen Aktivitäten mit der Risikolandschaft integrativ zu vernetzen. Jedoch bedingen neue Geschäftsmodelle immer neue Risiken, die sich nicht nur aus der Geschäftstätigkeit ergeben, sondern auch das Ergebnis globaler Entwicklungen sein können. Obwohl ein optimal ausgestaltetes und praktiziertes Risikomanagement niemals die Bedrohungen zu 100 % beherrschen kann, sollte es doch die Zielsetzung sein, die Probleme so weit wie möglich zu antizipieren. Aus diesem Grund widmet sich dieser Beitrag den Aspekten Früherkennung, Emergenz und Hyperkonnektivität von Risiken. Im Zusammenhang mit existierenden Risikomanagementpraktiken soll erreicht werden, dass den neuen Gegebenheiten stärker Rechnung getragen wird.

Dirk Drechsler

Operatives Marketing-Controlling

Frontmatter

Controlling der Werbung

Aufgabenstellung des Controllings der Werbung ist es, die Führungsrationalität im Werbemanagement zu fördern. Diese lässt sich als Erreichen von Effektivität und Effizienz in der Werbung verstehen. Hierfür sind die Werbeziele relevant, die einen zentralen Fokus im Werbecontrolling bilden. Werbeziele sind nicht nur relevant für die Bewertung von kommunikationspolitischen Strategien und Maßnahmen, sondern definieren auch den Werbe-Output und determinieren den Werbe-Input, der für einen bestimmten Zielerreichungsgrad notwendig ist. Idealtypisch sollte das Werbecontrolling kommunikationspolitische Entscheidungen hinsichtlich ihres „Return of Advertising“ bewerten. Diesem monetären „Impact“ von Werbung gehen verhaltenspsychologische Werbeziele und Potenzialziele voraus. Die Schwierigkeiten des Werbecontrollings liegen vor allem darin, dass auch andere Marketinginstrumente die Realisierung von vielen Werbezielen beeinflussen und Probleme dabei bestehen, wie Werbe-Input und Werbe-Output den Budgetträgern der Werbung (Marken, Kommunikationsinstrumente) zugerechnet werden können.

Hans Pechtl

Online-Marketing-Controlling

Vor dem Hintergrund der zentralen Bedeutung von Online-Marketing-Maßnahmen vor allem im Kontext der Kommunikationspolitik und den hieraus resultierenden steigenden Investitionen werden in dem vorliegenden Beitrag verschiedene Online-Marketing-Controlling-Instrumente vorgestellt. Die Darstellung baut auf einem Strukturierungsrahmen auf, um eine Kategorisierung und sinnvolle Beschreibung der Vielzahl an Instrumenten zu gewährleisten. Darüber hinaus wird in dem Beitrag ein umfassender Prozess für das Online-Marketing-Controlling dargestellt.

Christopher Zerres, Dieter K. Tscheulin, Kai Israel

Social-Media-Controlling

Social Media spielen in immer mehr Organisationen für unterschiedliche Zielsetzungen eine wichtige Rolle. Entsprechend wächst auch die Bedeutung der Kontrolle der in Social Media durchgeführten Aktivitäten. Im Rahmen dieses Beitrages werden zunächst die zentralen Funktionen eines Social-Media-Controllings vorgestellt und ein Prozess zu dessen sinnvoller Umsetzung beschrieben. Auf Basis einer Übersicht bestehender Kennzahlenmodelle wird dann im weiteren Verlauf ein umfassendes Kennzahlenmodell entwickelt.

Christopher Zerres, Florian Litterst

Direktmarketing-Controlling – Grundlage für die erfolgreiche Steuerung des direkten Kundenkontakts

Direktmarketing-Controlling ist für die Durchführung von erfolgreichen Direktmarketing-Kampagnen unerlässlich. Es setzt bereits in der Konzeptionsphase einer Kampagne, insbesondere bei der Ziel- und Zielgruppenfestlegung, an und liefert wertvolle Unterstützung bei der Auswahl und dem Einsatz von Direktmedien. Darüber hinaus übernimmt es die ex-ante- und ex-post-Wirkungs- und Erfolgskontrolle von Direktmarketing-Kampagnen.Im vorliegenden Beitrag werden die wesentlichen Aufgaben und Funktionen des Direktmarketing-Controllings im Rahmen des Kampagnen-Management aufgezeigt sowie die wichtigsten Instrumente und Methoden dargestellt, die zur Erfüllung der Aufgaben eingesetzt werden können. Dabei werden sowohl die grundlegenden Anwendungsanforderungen als auch wesentliche Vor- und Nachteile der verschiedenen Werkzeuge und Vorgehensweisen erläutert.

Andreas Mann

Event-Controlling

Event-Controlling umfasst die systematische Unterstützung der Planung, Steuerung und Kontrolle aller strategischen und operativen Entscheidungen im Eventmarketing, um dessen Kommunikationswirkung zu optimieren. Event-Controlling ist in den Managementprozess von Events integriert und erfolgt auf den drei Ebenen Planungsaudit, Ablaufaudit und Erfolgskontrolle. Die Weiterentwicklung der Erfolgskontrolle bietet in den nächsten Jahren das größte Potenzial, um Marketingevents noch wirksamer für die Marketingkommunikation zu nutzen.

Cornelia Zanger

Produkt-Controlling

Zentraler Baustein des Marketing ist die „facettenreiche“ Produktpolitik. Im nachstehenden Beitrag wird zunächst die Einordnung der Produktpolitik in den Zielkatalog des Marketing und des Unternehmens skizziert. Das Produkt-Controlling wird verstanden als zielgerichtete Unterstützung der Managementaufgaben im Kontext der Produktpolitik mittels passender Instrumente – Instrumente, die der Phase der Produktentstehung wie der Marktzyklusphase zuzuordnen sind. Erkennbar wird: es gibt ein umfangreiches Set an Methoden, die das Marketing-Management unterstützen und die Sicherstellung der Marketing-Effektivität und Marketing-Effizienz gewährleisten. Die Komplexität des Produkt-Controllings bedingt sich auch durch den ausreichenden Einbezug preis-, qualitäts- und markenpolitischer Informationen in die Zielkontrolle.

Rainer Fischer

Markencontrolling

Marken sind zentrale immaterielle Wertschöpfer in Unternehmen. Investitionen in Marken sollten deshalb ebenso systematisch gesteuert und kontrolliert werden wie die Investitionen in das materielle Anlagevermögen. Vor diesem Hintergrund stellt das Markencontrolling sicher, dass sämtliche Maßnahmen des Markenmanagements konsequent auf die jeweils definierten Zielgrößen einzahlen und so zum Erhalt bzw. zur Steigerung des Markenwerts beitragen. Verhaltenswissenschaftliche Größen spielen dabei eine herausragende Rolle, da die qualitative Markenstärke eine zuverlässige Messbarkeit und Steuerbarkeit der Zielgrößen bedingt und ökonomischen Größen vorgelagert ist.

Franz-Rudolf Esch

Brand Purchase Funnel

Der Brand (Purchase) Funnel ist in Wissenschaft und Praxis ein etabliertes Instrument des Markencontrollings. Dessen konzeptioneller Nutzen basiert auf der ganzheitlichen Bewertung des Kaufverhaltens von Konsumenten entlang mehrerer stilisierter Stufen des Entscheidungsprozesses. Darauf aufbauend ist für jede Stufe eine aggregierte, konkurrenzbezogene Messung der Marken-Performance möglich, welche die Grundlage eines regelmäßigen Markenaudits bilden kann.Es stellt sich jedoch, insbesondere vor dem Hintergrund von Veränderungen im Konsumentenverhalten (z. B. Erfahrungsaustausch über Social-Media-Plattformen, Markenempfehlungen von Social-Media-Influencern, Markensuche auf Online-Vergleichsportalen), die Frage, inwiefern das traditionelle Instrument weiterhin anwendbar ist. Im Anschluss an die Vorstellung des Modells und eine Diskussion seiner Limitationen, verfolgt dieser Beitrag das Ziel, konkrete Ansätze für eine differenziertere, praktisch relevante Anwendung des Funnels zu erarbeiten. Hierzu wird, auf Basis etablierter Theorien sowie voriger Ansätze zur Erweiterung des Modells, der Frage nachgegangen, welche Anforderungen („Propositionen“) eine nuanciertere Struktur des traditionellen Brand Funnels erfüllen sollte.

Christoph Burmann, Tanja Fink, Alexander Dierks

Innovationsmanagement und -controlling

Grundlagen für ein effektives und effizientes Innovieren

Innovationsaktivitäten sind wesentlich für den Fortbestand jeder Unternehmung. Sie können verschiedene Ausprägungen haben, sind häufig komplex und mit erheblichen Unsicherheiten für das innovierende Unternehmen verbunden. Auch Zukunftsinvestments unterliegen wirtschaftlichen Erwägungen, ihre Abschätzung ist jedoch anspruchsvoll. Daher muss das Innovationsmanagement zur Wahrung von Effektivität und Effizienz der Innovationsaktivitäten durch einen geeigneten Controlling-Ansatz unterstützt werden. Ziel dieses Kapitels ist es, einen Überblick über die Notwendigkeit sowie die Aufgaben und Strukturen des betrieblichen Innovationscontrollings zu geben. Die Rolle und Aufgaben des Innovationscontrollings als Unterstützung für das Innovationsmanagement werden ausführlich beschrieben und diskutiert. Die folgenden Ausführungen bilden die Basis für die Gestaltung eines unternehmensspezifischen Controllings von Innovationsaktivitäten.

Ronald Gleich, Jan Christoph Munck, Diane Robers, Alexander Tkotz

Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren und Implementierungsfragen gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden bzw. wesentlich sind. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zu inhaltlichen und methodischen Aspekten des Marketingcontrollings.

Reinhard Hünerberg

E-Commerce-Controlling

Zahlenbasiertes Arbeiten im E-Commerce | Ein Wunschszenario

Datengetriebene Entscheidungen sind ein zentraler Erfolgsfaktor im E-Commerce. In der Praxis zielt das E-Commerce-Controlling im täglichen Doing aber häufig zu stark auf das retrospektive Reporting von Umsatzzahlen an das Management ab, anstatt die Grundlage für ein schnelles, zahlenbasiertes Entscheiden in den Fachabteilungen zu liefern. Der vorliegende Beitrag stellt die Herausforderungen und Defizite im Status quo dar, definiert erforderliche Kennzahlengerüste und verdeutlicht die Bedeutung der Automatisierung von Prozessen, Visualisierungen und handlungsleitenden Cook Books bei der operativen Umsetzung eines konsequent zahlenbasierten Arbeitens im Online-Handel.

Marc Ehlbeck, Stephan Schosser, Jan Wind

Multi-Channel-Controlling

Die Digitalisierung, die Globalisierung der Märkte, die immer vielfältigeren Kundenbedürfnisse und nicht zuletzt die immer wichtigere Rolle der verschiedenen Plattformen von Drittanbietern haben zu einer zunehmenden Konvergenz der verschiedenen Marketingkanäle geführt. Die effektive und effiziente Nutzung dieser Kanäle hängt von einem gut verwalteten Steuerungs- und Überwachungsansatz ab. Dieser Beitrag behandelt etablierte Ansätze und Konzepte wie Kanal-Portfolio-Scorecards und entsprechende Kanal-Kennzahlen für ein systematisches Multikanal-Monitoring zu erläutern.

Bernd W. Wirtz, Paul F. Langer

Preiscontrolling

Das Preismanagement gehört zu den wichtigsten Profittreibern in Unternehmen. Preisentscheidungen werden häufig durch unterschiedliche Abteilungen (Marketing, Vertrieb etc.) vorgenommen. Einzelne Verantwortlichkeiten stehen dabei oft nicht explizit fest. Im Falle von verhandelten Preisen, wie beispielsweise bei Industrie- und Handelsgütern, werden diese letztendlich durch den Vertrieb bestimmt. Häufig stimmen Informationsstände und Ziele zwischen den handelnden Einheiten und der Unternehmensleitung nicht überein. Daraus resultiert das Risiko, dass die Pricing-Pläne des Managements nicht oder nur unvollständig umgesetzt werden. Das Preiscontrolling setzt genau hier an und Preiscontrollingwirkt als Querschnittsfunktion über alle Phasen des Preismanagementprozesses und der tatsächlichen Preisdurchsetzung im Markt. In vergleichbarem Sinne wird auch von Preismonitoring gesprochen.Effektives Preiscontrolling setzt voraus, dass Pläne und Preisziele explizit und messbar formuliert werden. Im laufenden Betrieb überwacht das Controlling zeitnah, ob die Pläne und Preisziele tatsächlich realisiert werden. Im Abweichungsfall sollen Ursachen identifiziert und Maßnahmen ergriffen werden, um gegenzusteuern oder künftig zu realistischeren Planwerten zu gelangen.Das Verständnis von Preiscontrolling wird in der Literatur unterschiedlich weit gefasst. Im weitestgehenden Fall umfasst Controlling die vollständige Übernahme der Planungs- und Kontrolltätigkeiten. Eine engere Sicht beschränkt das Controlling auf die Überprüfung der realisierten Ergebnisse. Wir konzentrieren uns nachfolgend auf den letztgenannten Aspekt, gehen aber später noch kurz auf die eher strategischen Aufgaben ein.Es bleibt festzuhalten, dass dem Controlling im Preismanagement eine besonders wichtige Rolle zukommt, da die marktseitigen und internen Funktionen des Unternehmens, die an der Preisbildung beteiligt sind, nicht immer in der Form harmonieren und so die besten Ergebnisse für das Unternehmen erreicht werden.

Rainer Meckes, Jochen Krauß, Hermann Simon

Exkurs Balanced Scorecard und Kundenwert

Frontmatter

Balanced Scorecard

In diesem Beitrag wird das Konzept der Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem und seine Bedeutung für die Strategieentwicklung, -implementierung und -kontrolle dargestellt. Die vier Perspektiven werden beleuchtet und die Bedeutung der Etablierung von Ursache-/Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Kennzahlen wird herausgearbeitet. Abschließend werden Anregungen zur Vorgehensweise bei der Einführung einer Balanced Scorecard im Unternehmen gegeben.

Sascha Götte

Die Bedeutung des Kundenwertes im Marketing-Controlling

Während die Betrachtung von Unternehmenswerten, Markenwerten, Bewertungen von Lieferanten und Projekten u. a. eine lange Tradition in der Betriebswirtschaftslehre, im praktischen Management und im Controlling hat, ist die Bewertung von Kundenbeziehungen durch ein Anbieterunternehmen, also die Ermittlung und entscheidungsorientierte Verwendung von Kundenwerten, noch ein relativ junges Kapitel in der BWL, dem Marketing und dem Controlling. Die Diskussion um die Zuordnung von Kundenwerten reicht von einfachen Heuristiken bis hin zu informationsbezogen anspruchsvollen, investitionsrechnerischen Betrachtungen. Weniger umstritten sind die Motive für die Kundenwertanalyse und die Anwendungsbezüge im strategischen wie operativen Management – auch über den Vertrieb hinaus.

Bernd Günter, Sabrina Helm

Institutionelle Perspektive

Frontmatter

Controlling von Marketing-Projekten

Controlling von Marketing-Projekten dient der Sicherung des Erreichens aller Projektziele über eine systematische Ist-Datenerfassung in Verbindung mit Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen sowie der Steuerung einer Durchführung von Korrekturmaßnahmen in den charakteristischen Phasen von Projekten: Projektinitialisierung und Projektdefinition, Projektplanung und Projektsteuerung sowie Projektabschluss und Projektbewertung. Projektcontrolling bezieht sich dabei sowohl auf Multiprojektmanagement als auch auf Agiles Projektmanagement und berücksichtigt in ganzheitlicher Perspektive professionelle Projektpräsentation, Projektkommunikation und Projektvernetzung.

Andreas Huber

Medienmarketing-Controlling

Erfolgsorientierte Steuerung in dynamischen Märkten

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem Controlling im Rahmen des Medienmarketings und zeigt damit die Strukturen auf, mit denen im Medienunternehmen Marketingprozesse verankert sind und nach welchen Zielgruppen, Märkten und Kennzahlen die Steuerung dieser Marketingaufgaben erfolgt. In Medienunternehmen ist Marketing in der Regel einer der erfolgsentscheidenden Funktionsbereiche, der daher einer detaillierten und permanenten Begleitung und Steuerung nicht nur durch die Fachinstanzen, sondern auch durch das Top-Management bedarf. Gleichzeitig sind Medienunternehmen in vielen Fällen auch publizistische Unternehmen, die neben der kennzahlenorientierten Ausrichtung an den Markt- und Kundenbedürfnissen einer inhaltlichen Leitidee folgen und dadurch in vielen Fällen erst in der Lage sind, tatsächlich neue und überdurchschnittlich erfolgreiche Produkte zu etablieren. Zugleich wird es seit der Jahrtausendwende durch die Transformation und Disruption der Medienmärkte zunehmend schwieriger, Marktsegmente und Medienunternehmen von anderen Branchensegmenten abzugrenzen. Die medienökonomischen Besonderheiten führen zu einer Steigerung der Marktdynamik (beispielsweise durch die Interdependenz von Werbe- und Rezipientenmarkt), sodass den unterschiedlichen Performance-Kennziffern in den vier Hauptfeldern des klassischen Marketingmixes hier eine besondere Bedeutung zukommt.

Thomas Breyer-Mayländer, Marc Löffel

Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche

Das Controlling in Versicherungsunternehmen im Allgemeinen und das versicherungsspezifische Marketing-Controlling im Besonderen sind relativ wenig in der Fachliteratur ganzheitlich thematisiert. In diesem Beitrag werden zunächst die Grundlagen der institutionellen Perspektive mittels Beschreibung der versicherungsspezifischen Besonderheiten für das Marketing und Controlling gelegt. Darauf aufbauend erfolgt die Betrachtung des Marketing-Controlling in der Versicherungsbranche sowohl aus strategischer als auch operativer Perspektive. Es wird ein Überblick über eine Auswahl an Controllinginstrumenten, die eine Relevanz für die Versicherungsbranche haben, gegeben. Neben den „klassischen“ operativen Marketinginstrumenten finden dabei auch die für Versicherungsunternehmen relevanten Instrumente der Prozess- und Personalpolitik Berücksichtigung.

Michael Dorka

Controlling der Produktentwicklung in Modeunternehmen

Mode ist ein Produkt, das zwar einerseits aus der Begeisterung für Schönheit entsteht, andererseits aber auch die betriebswirtschaftlichen Zielsetzungen des Modeunternehmens realisieren soll. Es unterliegt kurzen Lebenszyklen und verändert sich oftmals von Saison zu Saison. Im vorliegenden Beitrag wird dargestellt, wie das Marketing-Controlling auf den Entwicklungsprozess von Mode angewendet wird. Aus einem Vorplan werden durch zunehmende Detaillierung zunächst der Grobplan und dann der Kollektionsrahmenplan erstellt. Diese werden in den einzelnen Phasen des Controllingregelkreises abgebildet und gesteuert, um letztlich beide Aspekte, Mode und wirtschaftlichen Erfolg, zu erreichen.

Herbert Loock

Marketing-Controlling in Unternehmen der Medizintechnik

Medizintechnik-Unternehmen stehen aufgrund von regulatorischen und rechtlichen Veränderungen und der zunehmenden Digitalisierung vor neuen und vor allem großen Herausforderungen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, gewinnt die Funktion des Marketing-Controllings immer mehr an Bedeutung. Dringend benötigte Investitionen zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit werden von den Unternehmen aktuell jedoch nur unzureichend getätigt.Zunächst erfolgt eine Sekundäranalyse des Status Quo zum Marketing-Controlling im deutschen Gesundheitsmarkt. Darauf aufbauend wird dargestellt, wie ausgewählte Marketing-Controlling-Instrumente von Medizintechnik-Unternehmen wertschöpfend angewandt werden können. Vor dem Hintergrund, auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben, wird abschließend der Einfluss von Digitalisierung und Big Data dargestellt.

Christian von Schudnat, Klaus-Peter Schoeneberg, Jose Albors-Garrigos

Besonderheiten des Controlling im Dienstleistungsmarketing

Eine wichtige Aufgabe im Marketingmanagement stellt das Marketingcontrolling dar. Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen besteht die Notwendigkeit einer speziellen Betrachtung des Marketingcontrolling im Dienstleistungsbereich. Infolgedessen wird im Rahmen des vorliegenden Beitrags unter Berücksichtigung der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten sowie zur Sicherstellung der Rationalität des Controlling die Begrifflichkeit eines Dienstleistungsmarketing-Controlling definiert.Ein spezieller Aufgabenbereich des Controlling für Dienstleistungen ist eine Analyse der Wirkungen des Dienstleistungsmarketing. Der vorliegende Beitrag befasst sich daher mit dem Dienstleistungsmarketing-Controlling auf der konzeptionellen Grundlage der sogenannten Service-Erfolgskette, die die vorökonomischen und ökonomischen Wirkungen des Dienstleistungsmarketing systematisch erfasst. Vor diesem Hintergrund werden ausgewählte Zielgrößen betrachtet und das Controlling der Kundenzufriedenheit, der Kundenbindung und des Kundenwerts behandelt.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich

Controlling im industriellen B2B-Marketing: Eine Customer Experience orientierte Perspektive

Das industrielle B2B-Marketing (Industriegütermarketing) weist gegenüber dem B2C-Marketing (Konsumgütermarketing) eine Reihe von Besonderheiten auf, die zu veränderten Gestaltungserfordernissen im B2B-Controlling führen. Andererseits sind Industrieunternehmen Fremdbedarfsdecker und weisen im Hinblick auf Struktur und Organisation durchaus eine Vergleichbarkeit mit Konsumgüterunternehmen auf. Dadurch besitzt auch das Marketing-Controlling im B2B-Kontext eine nennenswerte Schnittmenge mit dem Marketing-Controlling in B2C-Unternehmen, sodass viele in diesem Handbuch in eigenständigen Kapiteln behandelte Themen ebenso für das B2B-Controlling gelten. Vor diesem Hintergrund zeigt der vorliegende Beitrag zunächst zentrale Charakteristika des B2B-Marketing auf und gibt einen Überblick zu wichtigen Controlling-Feldern in industriellen B2B-Unternehmen. Mit Blick auf die auch im B2B-Sektor zentrale Zielsetzung langfristiger Geschäftsbeziehungen wird im dritten Teil des Beitrags die Customer Experience (CX) im B2B-Kontext und deren Controlling in den Blick genommen: In der CX schlägt sich im B2B-Bereich die Erfahrung nieder, die Kundenunternehmen mit Anbietern und deren Leistungsangeboten machen. Die CX bildet die zentrale Basis für die Kundenzufriedenheit und damit für das Ziel der Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen. Da im B2B-Sektor Kundenunternehmen typischerweise sowohl in den anbieterseitigen als auch in den eigenen Wertschöpfungsprozessen miteinander interagieren, entsteht die CX vor allem an den Interaktionspunkten dieser Prozesse. Der Beitrag diskutiert, wie sich die CX an den verschiedenen Interaktionspunkten herausbildet und gibt Hinweise zur Messung der CX sowie auf mögliche Key Performance Indicators (KPIs). Die Überlegungen münden abschließend in einem Vorschlag zum Konzept eines an der Kundenperspektive der Balanced Scorecard orientierten Kennzahlensystems, das ein Monitoring der KPIs ermöglicht. Auf diese Weise soll kontinuierlich eine positive CX gefördert und damit das Ziel langfristiger Geschäftsbeziehungen gestützt werden.

Rolf Weiber, Mi Nguyen
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