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2013 | Buch

Mitarbeiterbefragungen — Stand und Entwicklung Kapitel lesen Erstes Kapitel lesen

Handbuch Mitarbeiterbefragung

herausgegeben von: Michel E. Domsch, Désirée Ladwig

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Zufriedene Mitarbeiter gestalten bessere und intensivere Kundenkontakte, und zufriedene Kunden sind die wichtigsten Garanten für den wirtschaftlichen Gesamterfolg von Unternehmen. Es ist somit herauszufinden, ob die Mitarbeiter tatsächlich zufrieden sind in Bezug auf die unterschiedlichsten Aspekte des Arbeitslebens, also mit Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsplatzausstattung, Führungsverhalten, Kooperation mit anderen Bereichen oder zum Beispiel Informationswegen und -formen. Es bleibt dann kaum eine andere Alternative, als die Mitarbeiter darüber zu befragen, ihre eventuellen Änderungsvorschläge zu verdeutlichen und ihre Bereitschaft, sich selbst dafür verantwortlich einzusetzen, zu fördern. Damit gehören Mitarbeiterbefragungen zu den strategischen Instrumenten des Change Management zur Verbesserung von Qualität, Leistung und Zusammenarbeit: Sie erfüllen Diagnosefunktionen und beinhalten selbst Gestaltungselemente für Veränderungsprozesse.

Dieses Handbuch enthält für die Praxis eine Fülle von konkreten Unternehmensbeispielen der Gestaltung und Durchführung von Mitarbeiterbefragungen wie (Online) Fragebögen, Musterabläufe, Kommunikationsmodelle und Bewertungsskalen.

Diese 3., umfassend aktualisierte und erweiterte Auflage beleuchtet das Thema Mitarbeiterbefragung zudem im Hinblick auf aktuelle Themen wie Talentmanagement, Integration von Unternehmen und der Vermeidung psychischer Belastungen.

Es ist damit eine unentbehrliche Handlungshilfe für die Praxis.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Mitarbeiterbefragungen — Stand und Entwicklung
Zusammenfassung
Mitarbeiterbefragungen gehören heute unbestritten zu den Standardtools eines modernen und erfolgreichen Personalmanagements. Sowohl umfassende Mitarbeiterbefragungen, als auch Spezialbefragungen liefern wertvolle Impulse zur zeitgemäßen Führung und Zusammenarbeit. Sie spielen eine wichtige Rolle z. B. bei Change‐Prozessen, Employer Branding, im Qualitäts‐, Talent‐ und Wissensmanagement, in der Personal‐ und Organisationsentwicklung. Es ist anzunehmen, dass sie künftig national wie international weiter an Bedeutung zunehmen.
Michel E. Domsch, Désirée H. Ladwig
Mitarbeiterbefragungen in den 2000er Jahren: Eine Bestandsaufnahme
Zusammenfassung
Mitarbeiterbefragungen kommen im deutschsprachigen Raum verstärkt seit der letzten Jahrhundertwende zum Einsatz. Unternehmen, welche Mitarbeiterbefragungen etabliert haben, verfolgen damit hauptsächlich das Ziel, die Unternehmensstrategie umzusetzen, die Kommunikation zu verbessern und ein internes Benchmarking vorzunehmen. In der Realisierung von Mitarbeiterbefragungen gibt es zahlreiche Gemeinsamkeiten. Optimierungspotenzial ist in Form von Vergleichen zu anderen Unternehmen (externes Benchmarking), in der Verknüpfung der Ergebnisse mit anderen Kennzahlen sowie in der Umsetzung von Folgeprozessen bei vielen Unternehmen gegeben. Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Globalisierung ist davon auszugehen, dass die im deutschsprachigen Raum eingesetzte Entwicklung sowohl in der Befragungsfrequenz als auch Verbreitung eine Fortsetzung findet.
Rüdiger Hossiep, Philip Frieg
Online-Mitarbeiterbefragungen
Zusammenfassung
In der Markt‐ und Sozialforschung gehören Online‐Methoden zu den am häufigsten genutzten quantitativen Erhebungsformen. Dies spiegelt sich auch bei Mitarbeiterbefragungen wider, sodass rund ein Viertel der Unternehmen die Befragung ausschließlich online durchführt. Bei weiteren zwei Drittel der Unternehmen kommt eine Mischung von Papier‐ und elektronischer Befragung zum Einsatz. Die Vorteile der Online‐ Befragungsmethode liegen in der Zeiteffizienz, sowohl während der Erhebung, als auch der Auswertung und Präsentation, in der hohen Datenqualität, in der guten Akzeptanz und in den geringen Kosten für das Unternehmen.
Meinald T. Thielsch, Simone Weltzin
Die IT Survey Group: Das weltweit führende Benchmarking Konsortium für Mitarbeiterbefragungen der IT Industrie
Zusammenfassung
Die IT Survey Group (ITSG) ist eine Non‐Profit‐Organisation, die aus IT Wirtschaftsunternehmen besteht, welche regelmäßig Mitarbeiterbefragungen durchführen. Sie verfolgt seit 1994 das Ziel aktuelle Benchmarkingdaten von Keyplayern der IT Industrie zu erhalten und seinen Mitgliedern relevante Normen anzubieten. Aktuell arbeitet ITSG mit 30 Kern‐Items, zu welchen Daten von den Mitgliedern geliefert werden. Der Zweck von ITSG besteht darin, Verantwortliche für die Mitarbeiterbefragungen, Kunden und Entscheidungsträger zu unterstützen. In der Zwischenzeit umfasst die Gruppe zwei Dutzend Mitglieder aus Nordamerika, Europa und Asien.
Franz G. Deitering, Christian Liebig
Mitarbeiterbefragung — was dann? Handlungsfelder, die dazu beitragen, eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur zu entwickeln
Zusammenfassung
Eine Methode zur Messung von Arbeitsplatzkultur bietet das Great Place to Work® Modell©. Es setzt sich zusammen aus fünf Dimensionen, wozu Glaubwürdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und Teamgeist gehören. Bei der Great Place to Work® Mitarbeiterbefragung geht es vorrangig um die Wahrnehmung der Mitarbeiter in Bezug auf Verhaltensweisen, Normen und Umgangsformen, die für die Kultur eines Unternehmens charakteristisch sind. Unternehmen, die an einer Benchmarkstudie von Great Place to Work® teilnehmen, unterziehen sich auch einem Kultur Audit. Dabei handelt es sich um eine Managementbefragung, die sich auf Maßnahmen – insbesondere im Bereich des Personalmanagements und der Organisationsentwicklung – zur Herstellung einer positiven Arbeitsplatzkultur bezieht.
Karsten Schulte‐Deußen, Katharina Klein, Mathias Maas

Spezielle Mitarbeiterbefragungen

Frontmatter
360º-Feedback-Verfahren als spezielle Variante der Mitarbeiterbefragung
Zusammenfassung
360°‐Feedback‐Verfahren werden von Leitungsverantwortlichen initiiert und umfassen systematisch aufgebaute beschreibende oder bewertende Einschätzungen von Mitarbeitern. Am Verfahren nehmen mehrere zum Feedback‐Nehmer in unterschiedlichen organisationsstrukturell‐hierarchischen Beziehungen stehende Personengruppen teil. Die Ergebnisse von 360°‐Feedback‐Verfahren werden in der Praxis primär für Zwecke der Personalentwicklung eingesetzt. Eigene Untersuchungen zeigen, dass 360°‐ Feedback‐Verfahren sich von herkömmlichen Verfahren der Mitarbeiterbefragung stark unterscheiden, mit ihnen nicht konkurrieren, sondern eine ergänzende Funktion haben.
Torsten J. Gerpott
Fallstudie: Wie bei Phoenix Contact mit einem 360º-Feedback-Prozess systematisch an Excellence in Führung und Kommunikation gearbeitet wird
Zusammenfassung
Das Unternehmen Phoenix Contact mit weltweit rund 12.000 Mitarbeitern führt alle zwei Jahre eine globale Mitarbeiterbefragung durch. Abgeleitet werden daraus Impulse für das Personalmanagement und für die Weiterentwicklung der Führungskultur. Eine zentrale Funktion nimmt dabei das 360°‐Feedback‐Verfahren ein. Dabei wird es, ergänzend zu bestehenden Maßnahmen, zu einem individuellen Entwicklungsinstrument für Feedbackempfänger und zugleich zum Tool zur Prägung der künftigen Führungskultur. Das Verfahren wurde zwischen 2010 und 2012 in allen Unternehmensbereichen implementiert und durch die kibit GmbH aus Köln begleitet.
Stephan Holtmeier, Arne Domsch, Nina Mrugalla
Mitarbeiterspezialbefragung zur internen Dienstleistungsqualität in Shared Service Centern
Zusammenfassung
Am Beispiel einer von der F.G.H Forschungsgruppe Hamburg durchgeführten Befragung bei einem mittelständischen Unternehmen wird aufgezeigt, dass diese spezielle Befragung als Diagnoseinstrument zur Standortbestimmung dienen kann. Die Befragung bezieht sich auf die im Unternehmen existierenden internen Dienstleister. Es konnten Verbesserungsvorschläge der internen Kunden erfasst und alle Service‐ Abteilungen untersucht werden, die nicht die unternehmensspezifischen Produkte für den externen Markt herstellen. Mit den Ergebnissen der Befragung konnte erfolgreich intern eine mikropolitisch ungefärbte Diskussion über Optimierung geführt werden. Durch einen partizipativen Ansatz und in der Annahme, dass die Mitarbeiter am besten wissen, wo Problemfelder bestehen, wurde am Ende anstelle von Aktionsplänen vielmehr gezielt eine Hilfe zur Selbsthilfe angeboten.
Désirée H. Ladwig
Mitarbeiterbefragung und betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
Zusammenfassung
Eine Bestandsaufnahme des Gesundheitszustandes von Mitarbeitern sowie Arbeitsbelastung kann im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements neben einer Expertenbefragung aufbauend durch eine Mitarbeiterbefragung detaillierter erfasst werden. Letzteres erlaubt Rückschlüsse auf ungünstige Arbeitssituationen, aber auch auf Krankheiten, die nicht direkt mit der Arbeitssituation in Zusammenhang stehen. Nach der Auswertung der Experten‐ und Mitarbeiterbefragungen erfolgt die Rückkopplung durch strukturierte Moderationsveranstaltungen. Im Rahmen des Projektes „Gesundheit in der Polizei von Sachsen‐Anhalt“ resultierten die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung in verschiedenen Maßnahmen zur Verhaltensprävention für die Mitarbeiter und in speziellen Maßnahmen für die Führungskräfte.
Peter Nieder
Talentmanagement: Arbeitszeitflexiblisierung für hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte
Zusammenfassung
Wertewandel, Wunsch nach Work Life Balance und Fachkräftemangel haben die Situation auf dem Arbeitsmarkt für Talente deutlich verändert. Diese finden einen Angebotsmarkt vor, aus dem sie sich die Angebote aussuchen und Rahmenbedingungen für ihre Tätigkeit mitbestimmen können. Vor diesem Hintergrund wird das Thema „Arbeitszeitflexibilisierung im Talentmanagement“ von der F.G.H. Forschungsgruppe Hamburg in Form von Mitarbeiterspezialbefragungen durch verschiedene Projekte erforscht. Mittels eines umfassenden Talentmanagementkonzeptes, das eine Mitarbeiterbefragung enthält, kann erstens ein Großteil der Risiken (falsches Modell, Implementationsfehler, Widerstände) vermieden und zweitens können die damit verbundenen Chancen (Steigerung der Zufriedenheit und Motivation der Talente, Erhöhung der Flexibilität) effektiv genutzt werden.
Désirée H. Ladwig
Möglichkeiten und Grenzen von Mitarbeiterbefragungen bei Kundenkontakt-Mitarbeitern
Zusammenfassung
Als Zielgruppe von Mitarbeiterbefragungen haben in den letzten Jahren die Kundenkontakt‐Mitarbeiter stark an Bedeutung gewonnen. Es handelt sich um Mitarbeiter, deren Tätigkeit vom direkten Austausch mit Kunden besonders geprägt ist und die im Marketing, Vertrieb, in Forschung und Entwicklung sowie in der Produktion tätig sind. Sie stellen eine wichtige Informationsquelle dar, um die Stärken und die Schwächen von Unternehmen zu analysieren. Neben Aussagen zur Mitarbeiterzufriedenheit, zum Betriebsklima, verfügt diese Gruppe über wertvolle Informationen über Kunden und aktuelle Entwicklungen auf dem Markt. Schließlich beeinflusst ihre Zufriedenheit und Verhaltensweise die Kundenzufriedenheit und somit den Unternehmenserfolg.
Ruth Stock‐Homburg
Delphi-Befragung von Mitarbeitern: Die Zukunft im Unternehmen gestalten
Zusammenfassung
Bei der Delphi‐Befragung handelt es sich um ein spezielles unternehmensinternes Verfahren eines partizipativen strategischen Managementansatzes. Das Ziel besteht dabei in der Weiterentwicklung eigener Mitarbeiter und in der Nutzung ihres Know‐hows als unternehmensspezifische, einzigartige und wettbewerbsrelevante Ressource für die Einschätzung künftiger Entwicklungen. Der Einsatz der Delphi‐Befragung erfreut sich einer großen Beliebtheit und kann nicht nur unternehmerische Planungsprozesse, sondern auch die Unternehmenskultur modifizieren. Durch Eintrittserfolgsmessung können die Befragungsergebnisse im Nachgang nicht nur Aufschluss über die Leistungsfähigkeit des Verfahrens, sondern auch über die Prognosefähigkeit der einzelnen befragten Experten geben.
Désirée H. Ladwig
Die Messung des Glücks von Arbeitnehmern im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen
Zusammenfassung
Der wesentliche Schlüssel zur Produktivität von Arbeitnehmern ist das individuelle Glück – ein Konstrukt des subjektiven Wohlergehens – und nicht die Arbeitszufriedenheit. Daraus erwächst das Desiderat, den Parameter des subjektiven Wohlergehens in die Analysen von organisationalen Kennzahlen aufzunehmen. Es ist zielführend über eine Mitarbeiterbefragung hinaus, die das Glück von Arbeitnehmern erfasst, das Glück bzw. das subjektive Wohlergehen als feste Kennzahl in einer unternehmerischen Organisation zu verankern und die entsprechende Akzeptanz dafür zu schaffen. Glück wird zunehmend zu einer gesellschaftlich, politisch und ökonomisch anerkannten Zielgröße. Als Konsequenz ist es für die Unternehmen notwendig, das Bewusstsein zu besitzen, dass zum Unternehmenserfolg nicht allein das Erreichen bestimmter ökonomischer Zielvorgaben, sondern auch die nachhaltige Realisierung sozialer Zielsetzungen von entscheidender Bedeutung ist.
Maike Andresen, Susanne Imhof
Innovative Laufbahn-/Karrierekonzepte für ein erfolgreiches Retention Management
Zusammenfassung
Der Einsatz von Mitarbeiterspezialbefragungen hat eine wichtige Bedeutung im Kontext von innovativen Laufbahn‐ und Karrierekonzepten. Sie können Wissensstand, Einstellungen, auftretende Schwierigkeiten und Wünsche unterschiedlicher Interessengruppen erfassen und Karrierekonzepte erfolgreich unterstützen. Auf diese Weise kann ein auf individuelle Präferenzen und Lebensphasen zugeschnittener Karriereplan für Mitarbeiter erreicht und damit die Bindung von Wissensarbeitern realisiert werden. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, den Bestrebungen von Unternehmen um Employer Branding kann der Einsatz von Mitarbeiterspezialbefragungen bei der Schaffung und Weiterentwicklung zukunftsfähiger Karrierekonzepte von entscheidender Bedeutung sein.
Désirée H. Ladwig, Claudia Linde, Friederike J. Fründt

Generelle Mitarbeiterbefragung

Frontmatter
Die weltweite Mitarbeiterbefragung bei Dräger — Integration des Führungsfeedbacks und differenzierte Vorgehensweise im Folgeprozess
Zusammenfassung
Bei Dräger werden Mitarbeiterbefragungen seit den 1990er Jahre durchgeführt. In der Anfangsphase galten sie nur den deutschen Gesellschaften, seit 2001 bezieht sich die Befragung ebenfalls auf die ausländischen Tochtergesellschaften und seit 2007 führt Dräger im zwei‐Jahres‐Rhythmus eine weltweite Mitarbeiterbefragung durch. Ein wesentliches Ziel der Befragung besteht darin, die gewonnen Ergebnisse mit anderen HR‐Instrumenten zu korrelieren. In den vergangenen Jahren erwuchs die Erkenntnis, dass das Verfahren Stück für Stück an die Kultur und die Rahmenbedingungen im Unternehmen angepasst werden muss. Die Unterstützung durch den Vorstand und die oberen Führungsebenen, Befähigung der Befragten zum richtigen Umgang mit dem Verfahren sowie eine professionelle Zusammenarbeit mit einem externen Partner, der bei der Datenanalyse eine Unterstützung gewährt, bilden dabei die entscheidenden Erfolgsfaktoren
Ira Gerhardt
Den Wandel messen: Befragungen im Rahmen der Integration — Commerzbank und Dresdner Bank
Zusammenfassung
Der Zusammenschluss von Commerzbank und Dresdner Bank stellte das Management vor die zentrale Frage, wie die kulturelle Integration beider Häuser umgesetzt werden sollte. Um den Erfolg dieser „Kulturintegration“ zu messen, wurden bereits unmittelbar nach Ankündigung der Übernahme erste Überlegungen angestellt, welche Instrumente hierfür am geeignetsten seien. Kennzahlen und Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen wurden dabei als wichtige Indikatoren identifiziert, um regelmäßig verlässliche und valide Informationen über den Stand der Integration aus Sicht der Mitarbeiter zu erhalten.
Karin Brünnecke, Brigitte Schmitt, Horst Basse
Die Mitarbeiterbefragung bei Bertelsmann — Instrument zur Stärkung der Unternehmenskultur
Zusammenfassung
Bertelsmann führt bereits seit 1977 Mitarbeiterbefragungen in Deutschland durch. An der letzten weltweiten Befragung nahmen ca. 70.000 Mitarbeiter in 50 Ländern mit einer Beteiligungsquote von 85 Prozent teil. Die Befragung dient als Mitgestaltungsinstrument zur gezielten Verbesserung der Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter, als strategisches Steuerungsinstrument im Leistungsmanagement für das Management, als ein Messinstrument zur Analyse der Unternehmenskultur und als Entwicklungsinstrument für die Führungskräfte.
Martina Mönninghoff
Optimierungspotentiale aus Beschäftigtensicht — die Mitarbeiterbefragung bei der Techniker Krankenkasse (TK)
Zusammenfassung
Die Techniker Krankenkasse (TK) hat die Rolle der Beschäftigten als elementaren Erfolgsfaktor erkannt und zu einem von sieben Unternehmenszielen definiert. Die Kernfragen einer Mitarbeiterbefragung beziehen sich darauf, ob es bei den arbeits‐ und leistungsrelevanten Parametern aus der Sicht von Beschäftigten Hindernisse gibt, um die bestmögliche Leistung zu erbringen. Außerdem wird analysiert, auf welche Weise die Mitarbeiter unterstützt werden können, um noch besser im Sinne des Unternehmenserfolges zu agieren. In der Mitarbeiterbefragung von 2011 wurden rund 10.500 Personen in 144 Auswertungseinheiten befragt, woraus rund 2.700 Optimierungsmaßnahmen abgeleitet worden sind.
Thomas Dorn, Christian Albrecht
Wie Unternehmen psychische Belastungen verhindern können: Gefährdungsbeurteilung und Mitarbeiterbefragung helfen Risiken rechtzeitig zu erkennen
Zusammenfassung
Das Thema Burn‐out dominiert die momentane Berichterstattung. Die Schwierigkeit eine verlässliche Diagnose zu stellen und die Zunahme der Krankheitsfälle zeigt, wie groß der Handlungsbedarf in deutschen Unternehmen ist. Mitarbeiterbefragungen helfen bei der Identifikation von Ursachen und zur Messung der Folgen psychischer Belastungen. Sie werden oft im Vorfeld eines Interventionsplans zur Verbesserung der psychischen Belastungssituation im Unternehmen verwendet.
Carolin Müller, Benjamin Klenke
Backmatter
Metadaten
Titel
Handbuch Mitarbeiterbefragung
herausgegeben von
Michel E. Domsch
Désirée Ladwig
Copyright-Jahr
2013
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-642-35295-9
Print ISBN
978-3-642-35294-2
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-642-35295-9