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Über dieses Buch

Dieses Praxishandbuch ist ein Nachschlagewerk zum Thema Mitarbeiterführung und richtet sich an alle, die sich für die konkrete Umsetzung von Führungswissen in der Praxis interessieren. Dieses Umsetzungswissen ist von besonderer Bedeutung für Führungskräfte und solche, die es werden wollen. Aber auch Trainer, Berater, Coaches, Personalentwickler und Studierende der Psychologie und der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften profitieren von den anschaulich geschriebenen Beiträgen, die kein spezifisches Fachwissen voraussetzen, und erhalten einen hervorragenden Überblick über den aktuellen Stand der Forschung. Die praktische Anwendung des Wissens steht hierbei im Mittelpunkt. Die Beiträge wurden von ausgewiesenen Experten aus dem deutschsprachigen Raum verfasst. In 27 Kapiteln ist das aktuelle Wissen zu modernen Theorien guter Führung (z.B. ethische oder authentische Führung), zu gesundheitsförderlicher Führung oder zum Management von (alters)diversen Gruppen praxisnah aufbereitet. Auch zu wichtigen und aktuellen Themen wie Coaching, Ex- und Repatriates oder zu „Jung führt alt“ sind Beiträge enthalten. Alle Beiträge sind einheitlich strukturiert und anhand einer Kurzzusammenfassung schnell zu überblicken. Sie beginnen mit einem Fallbeispiel, auf dessen Problemstellung Antworten gegeben werden. Je nach Thema enthalten die Beiträge zudem direkt einsetzbares Zusatzmaterial, wie Checklisten, Leitfäden, Trainingskonzepte oder Instrumente. Die Beiträge liefern der Praxis neue Impulse und können dort unmittelbar genutzt werden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Herausragende Führungserfolge erzielen

Frontmatter

Authentic Leadership: Authentische Führung praktizieren und trainieren

Mit ‚authentischer Führung‘ werden das Verhalten und die Merkmale von Führungskräften beschrieben, die sich in der Interaktion mit anderen aufrichtig und transparent verhalten, eine gute Selbstkenntnis bzgl. ihrer Stärken und Schwächen haben, moralische Werthaltungen internalisiert haben und sich kongruent zu diesen verhalten. In diesem Kapitel werden zunächst die theoretischen Grundlagen und die Evidenz aus der bisherigen Forschung zu authentischer Führung und ihren Auswirkungen zusammengefasst. Anschließend werden Maßnahmen zur Förderung und Tipps zur praktischen Umsetzung von authentischer Führung vorgestellt. Schließlich werden zwei Instrumente diskutiert, die zur Messung der Ausprägung authentischer Führung und somit zur Evaluation von entsprechenden Trainingsprogrammen für Führungskräfte eingesetzt werden können.
Jenny S. Wesche, Lena Fleig

Empowerment: Die Mitarbeiter stärken und entwickeln

Empowerment ist ein beliebter Begriff in Praxis und Wissenschaft. In der Organisationspsychologie wird zwischen dem strukturellen und dem psychologischen Empowermentansatz unterschieden. Vier arbeitsbezogene Kognitionen bestimmen das Erleben von psychologischem Empowerment: Bedeutsamkeits-, Kompetenz-, Selbstbestimmungs- und Einflusserleben. Die vier Empowermentkognitionen beeinflussen viele arbeitnehmer- und organisationsrelevante Variablen. Dazu gehören z. B. die Arbeitszufriedenheit, das affektive Commitment, die Arbeitsleistung oder auch die psychische Gesundheit. Beeinflussen können Führungskräfte das Erleben von psychologischem Empowerment ihrer Mitarbeiter durch gezielte Personalauswahl und -entwicklung, Arbeitsgestaltung, einer Anpassung des Team- und Organisationsklimas sowie durch spezifische Führungspraktiken.
Carsten C. Schermuly

Respektvolle Führung fördern und entwickeln

In diesem Kapitel beleuchten wir das für das Verhältnis zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern zentrale Thema des Respekts. Dabei unterscheiden wir zwischen respektvoller und respektierter Führung: Bei respektvoller Führung geht es darum, Mitarbeitern trotz Hierarchieunterschieds auf Augenhöhe zu begegnen. Bei respektierter Führung geht es darum, dass Führungskräfte von ihren Mitarbeitern Respekt für ihre Fähigkeiten und Leistungen erhalten. Wir zeigen, welche Konsequenzen Führung in Bezug auf beide Respektformen hat und wie sie zustande kommt bzw. sich fördern lässt.
Catharina Decker, Niels Van Quaquebeke

Führung von Gruppenprozessen: Identität und Identifikation bei den Mitarbeitern stiften

Der Grad, in dem sich die Mitglieder eines Unternehmens mit diesem identifizieren, sich als Teil einer Familie fühlen und sie sich selbst durch ihre Unternehmenszugehörigkeit definieren (Ich bin Opelaner oder Ich schaff‘ beim Daimler) nennt man organisationale Identifikation. In diesem Kapitel wird zunächst kurz dargestellt, welche Konsequenzen eine starke Identifikation für wichtige organisationale Ergebnisfaktoren wie Arbeitszufriedenheit, Leistung, Innovation oder Kündigungsabsichten hat. Anschließend wird das Transfermodell der Identität beschrieben und anhand empirischer Befunde gezeigt, welche wichtige Rolle die Führungskräfte beim Aufbau von Identifikation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben. Schließlich werden konkrete Gestaltungsmaßnahmen von Identitäten in Teams und Unternehmen beschrieben.
Rolf van Dick, Sebastian Schuh

Unternehmenskultur als Führungsaufgabe

Eine starke Kultur gilt als ein wichtiges Differenzierungsmerkmal von erfolgreichen Unternehmen. Ein erfolgskritischer Faktor sind dabei die Führungskräfte. Sie gelten als Schlüssel für die Pflege der bestehenden Unternehmenskultur und die Initiierung eines Kulturwandels. Das vorliegende Kapitel beleuchtet die wichtige Rolle, die Führungskräfte bei der Gestaltung der Unternehmenskultur spielen. Neben einer theoretischen Einführung werden Handlungsfelder aufgezeigt, die es für Führungskräfte in der Praxis zu beachten gilt. Insbesondere sollten sich Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion bewusst sein und das Thema Unternehmenskultur ganzheitlich angehen, um die Kultur nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Dabei können sie sich Methoden und Techniken bedienen, von denen einige in diesem Kapitel vorgestellt werden.
Martin Puppatz, Jürgen Deller

Führungskräfte fördern und entwickeln

Frontmatter

Führungsspielräume nutzen und erweitern

Unter welchen Umständen sind Führungskräfte in der Lage, Eine Abteilung, einen Bereich oder sogar ein ganzes Unternehmen effektiv zu führen? Dieser Beitrag lenkt die Aufmerksamkeit auf die Frage, welche Arbeitsbedingungen Führungskräfte bei ihren Führungsaufgaben unterstützen oder behindern können. Mit dem Führungsspielraum stellen wir eine zentrale Ressource für das effektive Führungshandeln vor. Ausgehend von der Tatsache, dass Spielräume für Mitarbeitende mit und ohne Führungsverantwortung eine der wichtigsten Arbeitsbedingungen sind, um Leistung und Motivation zu fördern und Stress abzumildern, wurde das Konzept des Führungsspielraumes entwickelt. Führungsspielraum beschreibt, inwieweit Führungskräfte in den Bereichen Personalverantwortung, Delegation und Kontrolle von Aufgaben sowie Organisation und Koordination ausreichende Freiheiten besitzen, um ihren Führungsaufgaben nachkommen zu können. Es werden das Messinstrument mit seinen zehn Fragen sowie dessen Anwendung in einem betrieblichen Interventionsprozess vorgestellt. Wir schließen mit Hinweisen darauf, wie Führungsspielräume allgemein und spezifisch zur Gesundheits- und Karriereförderung von Mitarbeitern – also für zwei zentrale Führungsaufgaben – genutzt werden können.
Sabine Korek, Jörg Felfe, Franziska Franke

Vorstellung und Evaluation eines Coachingansatzes auf der Grundlage des Hamburger Führungsmotivationsinventars FÜMO

Der hier vorgestellte Coaching-Ansatz stellt die individuellen Motive von (potentiellen) Führungskräften in den Mittelpunkt. Was bewegt Menschen dazu beziehungsweise hält sie davon ab, Verantwortung für Mitarbeitende zu übernehmen? Neben den Rahmenbedingungen und den vorhandenen Kompetenzen, kommt der individuellen Führungsmotivation eine besondere Rolle zu. Im Rahmen eines Coaching-Programms wurde das Hamburger Führungsmotivationsinventar FÜMO (Felfe et al. 2012) für eine differenzierte Motivdiagnose eingesetzt. Die Ergebnisse der individuellen Motivationsprofile wurden als Ausgangspunkt für das darauf aufbauende FÜMO-Coaching genutzt. Erste Evaluationsergebnisse zeigen, dass es innerhalb des FÜMO-Coachings gelingt, motivationale Chancen und Blockaden bewusster wahrzunehmen, zu nutzen und mit ihnen umzugehen. Auch auf die Karrierezufriedenheit und das eigene Führungsselbstbild zeigten sich positive Einflüsse.
Sibylle Detel, Gwen Elprana

Professionelle Strategien zur Auswahl von Führungskräften

Obwohl die richtige Besetzung von Führungspositionen zu den wichtigsten Investitionsentscheidungen eines jeden Unternehmens gehört, werden an dieser neuralgischen Stelle häufig suboptimale Methoden eingesetzt. Die eklatanteste Folge dieses Missstandes markiert das Phänomen des Derailments: neu eingesetzte Führungskräfte scheitern nach wenigen Monaten ihn ihrer Funktion und müssen das Unternehmen wieder verlassen oder werden zumindest degradiert. Dabei stellt Derailment nur die Spitze des Eisbergs personeller Fehlentscheidungen dar. Ziel des vorliegenden Kapitels ist es, Personalverantwortliche in die Prinzipien einer diagnostisch professionellen Personalauswahl von Führungskräften einzuführen. Hierzu werden sukzessive alle Bausteine eines aussagekräftigen Vorgehens von der Analyse der Anforderungen bis zum Assessment Center vorgestellt und durchgängig anhand eines realen Praxisbeispiels – Der Besetzung einer Geschäftsführungsposition – erläutert.
Uwe Peter Kanning

Führungskompetenzen diagnostizieren und entwickeln

Anwendung des LEaD-Kompetenzmodells effektiver Führung in der Praxis
In dem folgenden Beitrag beschreiben wir an einem Praxisbeispiel aus der Finanzdienstleistungsbranche, wie ein Programm für eine entwicklungsorientierte Führungsdiagnostik konzipiert und umgesetzt wird. Die bayerischen Sparkassen haben im Rahmen ihres Talentmanagements das sogenannte TopPotenzialProgramm mit dem Ziel aufgesetzt, Potenzialträger für Vorstandspositionen zu identifizieren und zu entwickeln. In dem Führungsentwicklungsprogramm werden Motive und Kompetenzen von Führungskräften diagnostiziert und durch geeignete Feedback- und Trainingsinterventionen entwickelt. Die Grundannahme ist, dass langfristiger Führungserfolg entscheidend vom Wollen und Können einer Führungskraft abhängt. Die Basis für das TopPotenzialProgramm bilden das wissenschaftlich validierte Kompetenzmodell LEaD zu effektiver Führung (L eadership E ffectiveness a nd D evelopment) und Erkenntnisse aus der Motivforschung zum Leadership Motiv Pattern.
Stefan L. Dörr, Marion Schmidt-Huber, Franz X. Inderst, Günter W. Maier

Erfolgreicher Einsatz von Coaching in der Führungskräfteentwicklung

Coaching etabliert sich zunehmend als wirksames Personalentwicklungsinstrument. Hierfür ist es wichtig zu verstehen, was Coaching ist sowie die Anlässe zu kennen, zu denen Coaching eingesetzt wird und welche Bedeutung Coaching im Rahmen der Führungskräfteentwicklung einnimmt. In verschiedenen Forschungsarbeiten konnte gezeigt werden, dass Coaching vielfältige positive Wirkungen erzielt. Darüber hinaus können durch Coaching aber auch verschiedene Nebenwirkungen entstehen. Es lassen sich einige Wirkfaktoren finden, wie beispielsweise die Beziehungsqualität zwischen Coach und Klient oder die Glaubwürdigkeit des Coaches. Daraus lassen sich wiederum Handlungsempfehlungen für die Praxis ableiten, um für ein möglichst erfolgreiches und nebenwirkungsfreies Coaching zu sorgen. Dies beinhaltet sowohl Vorschläge für die Auswahl des geeigneten Coaches als auch Hinweise für die Auswahl des Klienten und für die organisationale Unterstützung.
Carsten C. Schermuly, Carolin Graßmann

Gesundheitsförderlich führen

Frontmatter

Gesundheitsförderliche Führung diagnostizieren und umsetzen

Welchen Beitrag können Führungskräfte zum Erhalt und zur Förderung der Gesundheit ihrer Mitarbeiter/-innen leisten? Gerade durch die Zunahme psychischer Belastungen am Arbeitsplatz wird der Rolle der Führungskraft immer mehr Bedeutung beigemessen. Die Gesundheit der Mitarbeiter/-innen wird aber nicht nur durch das Führungsverhalten selbst beeinflusst, sondern auch durch den Umgang der Führungskraft mit ihrer eigenen Gesundheit. Dieses Kapitel verdeutlicht die verschiedenen Einflussmöglichkeiten von Führungskräften auf die physische und psychische Gesundheit der Belegschaft und stellt darauf aufbauend den praktischen Einsatz des neuen Führungsansatzes Gesundheitsförderliche Führung oder Health-oriented Leadership (HoL) von Franke und Felfe (2011a) vor. HoL ermöglicht die Erfassung gesundheitsförderlicher Selbstführung (SelfCare) und Mitarbeiterführung (StaffCare) aus Führungskräfte- und Mitarbeitersicht (Selbst- vs. Fremdeinschätzung). Es werden konkrete Handlungsempfehlungen zum Einsatz des Instruments gegeben, vom Vorgespräch und dem Kick-off über die Diagnose und Interpretation der HoL-Ergebnisse bis hin zum persönlichen Coaching der Führungskraft und den Auswertungsworkshop im Team. Ziel des HoL-Prozesses ist es, gemeinsam mit Führungskraft und Mitarbeiter/-innen Maßnahmenpläne zu entwickeln und damit einen langfristigen Beitrag zum Schutz und zur Förderung der Mitarbeitergesundheit zu leisten.
Gwen Elprana, Jörg Felfe, Franziska Franke

Führung und Gesundheit

Fünf kleine Schritte mit großer Wirkung
Auf der Basis aktueller Entwicklungen und in Anlehnung an die Konzeption von 5 Strategien zur Beeinflussung der Mitarbeitergesundheit durch Führungskräfte nach Wegge, J, Shemla, M, Haslam, S.A (2014) Leader behavior as a determinant of health at work: Specification and evidence of five key pathways. Zeitschrift für Personalforschung, 28(2):6–23 werden Führungskräften fünf konkrete praktische Handlungswege aufgezeigt, Gesunde Führung im Unternehmen zu leben.
Nachdem kurz auf die Frage eingegangen wird, inwieweit und warum Führungskräfte eine (Mit)Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter tragen, werden die folgenden Maßnahmen theoretisch fundiert und vorgestellt: (1) Eigener Umgang mit Gesundheit, (2) störungsfreie Zeiten definieren, (3) Coaching und kollegiale Fallberatung als stressmildernde Ressourcen, (4) Teamregeln vereinbaren sowie (5) individualisiert und diversitätsbezogen Führen.
Gerit Saupe, Sabine Korek

Ressourcenstärkend führen: Ein Leitfaden für Kleinbetriebe

Inhaberinnen und Inhaber von handwerklichen Kleinbetrieben stehen als Führungskräfte vor der Herausforderung, mit einem kleinen Mitarbeiterstamm ihre Unternehmensprozesse ständig an sich ändernde Umwelten anzupassen und Innovationen voranzubringen. Da auch der demografische Wandel das Handwerk erreicht hat, müssen Handwerksbetriebe darüber hinaus dafür sorgen, ihre Beschäftigten möglichst lang gesund und arbeitsfähig zu halten. Vorgestellt wird ein Ansatz ressourcenfördernder Führung, der sowohl gesundheitsförderliche als auch innovationsförderliche Aspekte berücksichtigt. Anhand empirischer Befunde werden die positiven Effekte ressourcenfördernder Führung für die Arbeitszufriedenheit, die Arbeitsfreude und das Commitment der Beschäftigten aufgezeigt, die zum einen Aspekte psychischer Gesundheit darstellen, zum anderen aber auch wichtige Voraussetzungen für die Innovationsfähigkeit eines Betriebes sind. Anschließend wird das Verfahren InnoGeKo beschrieben, welches speziell für kleine und mittlere Betriebe im Handwerk entwickelt und erprobt wurde.
Daniela Kunze, Antje Ducki, Martina Brandt

Diversity managen

Frontmatter

Frauen in Führungspositionen

Ein Anstieg des Frauenanteils in Führungspositionen ist seit den neunziger Jahren vor allem in der zweiten Führungsebene sowie in einigen akademischen Berufsgruppen (z. B. Jura, Medizin) zu verzeichnen (Körner und Günther 2011). In Spitzenpositionen stellen Frauen jedoch immer noch lediglich einen Bruchteil der Führungskräfte dar (Catalyst 2014). Um weibliche Nachwuchsführungskräfte gezielt fördern zu können, sollte an drei Faktoren angesetzt werden, die für erfolgreiche Führungskarrieren entscheidend sind: 1. Wollen (z. B. Führungsmotivation), 2. Können (z. B. Führungskompetenz) und 3. Dürfen (z. B. organisationale Rahmenbedingungen). Im Zentrum dieses Kapitels stehen aktuelle Praxisansätze, die jeweils einen dieser Erfolgsfaktoren besonders hervorheben: 1. FÜMO-Coaching setzt u. a. an den Motivationsbremsen in der Führungsmotivation an (Wollen). 2. Das Stolpersteintraining thematisiert den praktischen Umgang mit potenziellen Karrierehürden für Frauen (Können). 3. Das Training zum Abbau impliziter Vorurteile stärkt sowohl die Wahrnehmung von Frauen als potenzielle Führungskräfte als auch die Führungskompetenzen (Dürfen). Für alle Ansätze werden konkrete Handlungsmaßnahmen gegeben, die eine erfolgreiche Umsetzung unterstützen. Eine mögliche Einbettung der weiblichen Nachwuchsförderung in die Personalentwicklung wird schließlich am Beispiel der Otto Group veranschaulicht.
Gwen Elprana, Alina Hernandez, Leena Pundt

Führung von altersgemischten Arbeitsgruppen

Aufgrund des demographischen Wandels verändert sich die Zusammensetzung der Erwerbsbevölkerung. Führungskräfte stehen deshalb u. a. vor der besonderen Herausforderung, auf jüngere und ältere Mitarbeiter individuell mehr eingehen zu müssen. Zugleich gilt es, die Zusammenarbeit von Jung und Alt im Team insgesamt zu fördern. Der vorliegende Beitrag betrachtet das Konzept der alter(n)sgerechten Führung, welches relevante Veränderungen über die Lebensarbeitsspanne berücksichtigt und zugleich Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Anleitung von altersgemischten Teams bietet. Die auch in aktuellen Interviewstudien gut beschreibbaren Probleme und Chancen altersgemischter Teamarbeit werden in konkreten Handlungsempfehlungen gebündelt. Zudem werden zwei Instrumente genauer vorgestellt: Der Fragebogen FAF-16 als Diagnosetool für die Qualität alter(n)sgerechter Führung und ein Training zur Führung von altersgemischten Teams.
Franziska Jungmann, Jürgen Wegge

Jung führt Alt

Wenn Altersunterschiede zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zum Problem werden
Während die meisten Menschen eine Führungsposition mit Erfahrung, Weisheit und Reife verbinden, sieht die Realität in vielen Unternehmen inzwischen anders aus: Immer häufiger werden die Mitarbeiter von Führungskräften und Vorgesetzten angeleitet, die deutlich jünger als sie selbst sind. Dies kann problematisch für beide Seiten sein. Wissenschaftliche Theorien gehen z. B. davon aus, dass hieraus eine Verletzung gesellschaftlicher und organisationaler Normen resultiert, die mit negativen Folgen sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte verbunden sein können. Die bisherige Datenlage zu dieser Frage ist allerdings noch eher spärlich. In diesem Kapitel gehen wir den Gründen für diese eher skeptischen Annahmen genauer nach. Zudem stellen wir relevante Handlungsempfehlungen und Fallbeispiele dar, die sowohl den jungen Führungskräften als auch den Personalverantwortlichen in Unternehmen, die junge Vorgesetzte auf die Führungsaufgabe vorbereiten, dabei helfen können, mögliche Probleme der Jung-führt-Alt Konstellation zu vermeiden.
Paulina Bilinska, Jürgen Wegge

Führung in Expertenorganisationen

Expertenorganisationen beschäftigen hochqualifizierte Spezialisten und weisen Merkmale sowie Charakteristika auf, die sie von anderen Unternehmen maßgeblich unterscheiden. Die Führung in Expertenorganisationen steht daher vor besonderen Herausforderungen. Der aktuelle Beitrag strukturiert die wichtigsten Kennzeichen von Expertenorganisationen und skizziert für die Führung relevante Befunde aus der wissenschaftlichen Fachliteratur. Darauf aufbauend werden Fallbeispiele aus der universitären Praxis diskutiert und potentielle Lösungswege aufgezeigt. Der Beitrag schließt mit konkreten Handlungsempfehlungen für die Adaptierung von Führungsstrukturen, Aus- und Weiterbildung von Experten als Führungskräfte sowie für die Auswahl der Experten.
Robert Rybnicek, Sabine Bergner, Katharina Suk

Führung von Repatriates zur Unterstützung des Wissenstransferprozesses

Die Entwicklung und der Transfer von Wissen sind für die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen im heutigen Wirtschaftsumfeld von großer Wichtigkeit. Internationale Entsendungen sind dabei ein Mechanismus, um globalen Wissenstransfer innerhalb einer Organisation zu ermöglichen. Allerdings zeigen aktuelle Studien, dass die Nutzung des Wissens von Repatriates, also Rückkehrern von internationalen Entsendungen, nicht ausreichend ist. Das vorliegende Buchkapitel analysiert das Phänomen des Wissenstransfers nach Rückkehr von internationalen Entsendungen (Repatriate Knowledge Transfer) aus der Führungsperspektive, gibt eine kurze theoretische Einführung in das Thema und entwickelt konkrete Handlungsempfehlungen für Organisationen und Führungskräfte. Organisationen sollten den strategischen Wert des Wissens anerkennen und Maßnahmen implementieren, die die Fähigkeiten und die Motivation zum Wissenstransfer von Repatriates, Wissensempfängern und Führungskräften fördern. Führungskräfte können durch ihr Verhalten vor, während und nach der Entsendung positiv auf den Erfolg des Wissenstransfers durch Repatriates wirken.
Anne Burmeister, Jürgen Deller

Führung als Doppelspitze: Co-Leitung erfolgreich managen

Co-Leitung bedeutet, dass sich zwei Personen eine Führungsposition teilen und somit gemeinsam und in Teilzeit diese Leitungsaufgabe verantworten. Die Leitungsaufgaben können dabei gemeinsam ausgeführt (shared) oder zwischen den Führungskräften aufgeteilt werden (splitted). Obwohl das Leitungsmodell zahlreiche Optionen und Ansätze für die aktuellen Herausforderungen des HR-Managements bietet, ist die theoretisch-empirische Befundlage eher gering. Für die praktische Umsetzung sollen deshalb neben erfahrungsbasierten Empfehlungen der Aufgabenverteilung zwischen zwei Führungskräften konkrete Best-Practice-Erfahrungen zur Einführung und Umsetzung von Co-Leitungsmodellen skizziert werden. Abschließend werden Chancen der Führung als Doppelspitze mit Blick auf Innovation und Problemlösen, Altersteilzeit und Wissenstransfer, Familie und Führung, Gesundheitsmanagement sowie Leitung im Ehrenamt diskutiert.
Thomas Ellwart, Yvonne Russell, Karla Blanke

Risiken in der Führung mindern

Frontmatter

Destruktive Führung erkennen und verhindern

Lag der Schwerpunkt der Führungsforschung in der Vergangenheit vor allem auf den Formen, Antezedenzien und Konsequenzen konstruktiver und effektiver Führung, erfahren gerade in den letzten Jahren auch destruktive Formen von Führung stärkere wissenschaftliche Aufmerksamkeit. Ausgangspunkt dieser Entwicklung sind Befunde, die auf gravierende individuelle und wirtschaftliche Nachteile destruktiver Führung hinweisen. Der vorliegende Beitrag stellt die aktuellen Entwicklungen im Feld vor und diskutiert sie insbesondere hinsichtlich ihrer Implikationen für die Organisationspraxis. Zunächst werden die Definition destruktiver Führung und der Stand der Forschung beleuchtet. Auf dieser Basis werden Perspektiven für die Personal- und Organisationsentwicklung (z. B. mit Blick auf Personalauswahl, Feedbackprozesse, Trainings) diskutiert. Den Abschluss bildet ein Überblick über aktuelle Messinstrumente sowie eine Diskussion potenzieller Probleme bei der Messung destruktiver Führung.
Daniel May, Jan Schilling, Birgit Schyns

Organisationaler Zynismus: Destruktive Einstellungen von Mitarbeitern verhindern

Organisationaler Zynismus ist eine negative Einstellung gegenüber dem eigenen Arbeitgeber, die aus dem Glauben an dessen mangelnde Integrität, negativen Emotionen und negativ-destruktiven Verhaltensweisen besteht. In diesem Kapitel wird dargestellt, wie weit dieses Phänomen verbreitet ist, welches die wichtigsten Ursachen sind und welche Folgen organisationaler Zynismus haben kann. Schließlich wird ein Überblick über mögliche Maßnahmen zur Verhinderung bzw. Reduktion von organisationalem Zynismus gegeben.
Jan Schilling, Daniel May

Mit dem Gesicht zum Volke

Warum in Organisationen kritische Themen nicht angesprochen werden und wie Führungskräfte das Schweigen überwinden können
Ob kritische Themen in Organisationen angesprochen oder verschwiegen werden, beeinflusst das individuelle und kollektive Lernen, die Qualität von Gruppenentscheidungen, das Erkennen von Fehlentwicklungen und das Wohlbefinden der Organisationsmitglieder. Für Führungskräfte stellt die offene Rückmeldung von Seiten der Geführten zudem einen wichtigen Beitrag für die Entwicklung der eigenen Identität als Führungskraft und die Einschätzung der Legitimität der eigenen Führungsposition dar. Im Kapitel beleuchte ich vier Motive für Mitarbeiterschweigen (Furcht, Resignation, prosoziale und opportunistische Motive), stelle in Form eines Mehrebenen-Modells Einflüsse vor, die zur Ausprägung dieser Motive beitragen und zeige Möglichkeiten auf, wie Führungskräfte Mitarbeiterschweigen überwinden können.
Michael Knoll

Neue Chancen und besondere Herausforderungen

Frontmatter

Führung und betriebliche Mitbestimmung

Wie der Betriebsrat helfen kann, Unternehmenskrisen durch betriebliche Innovationen zu meistern
Der Betriebsrat (BR) ist das von Mitarbeitern auf der Basis des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) gewählte Organ zur Vertretung und Durchsetzung der Interessen der Belegschaft in Unternehmen. Der BR und dessen Mitglieder können auf der Basis des BetrVG und darüber hinaus sowohl das Verhalten des Managements bzw. der Führungskräfte als auch das der Mitarbeiter auf verschiedene Weise beeinflussen. Dieses Kapitel stellt Formen der Einflussnahme des BR dar und macht am Beispiel des betrieblichen Innovations- und Sanierungsprojektes im Unternehmen SAM deutlich, wie der BR das innovative Verhalten der Mitarbeiter fördern und auf diese Weise das Unternehmen bei der Bewältigung einer realen Krisensituation aktiv unterstützen kann.
Erko Martins, Friedemann W. Nerdinger

Emotional intelligent führen - Emotionen im Führungsprozess erkennen, verstehen und steuern

Die Emotionen von Mitarbeitern haben eine große Bedeutung für den Erfolg von Organisationen. Führungskräfte stehen demnach vor der Aufgabe, nicht nur mit ihren eigenen Emotionen umzugehen, sondern zusätzlich die im Führungsprozess auftretenden Emotionen ihrer Mitarbeiter zu erkennen, ihre Entstehung zu verstehen sowie sie zu steuern und in produktive Bahnen zu lenken. Das nachfolgende Kapitel widmet sich den Emotionen im Führungsprozess und zeigt, wie Führungskräfte mit diesen Aufgaben umgehen können. Es stellt zunächst die wichtigsten Grundlagen zum Verständnis von Emotionen und deren Regulation dar, diskutiert darauf aufbauend Einflussmöglichkeiten von Führungskräften und leitet Ansatzpunkte für konkretes Führungshandeln ab. Abschließend werden Instrumente vorgestellt, die Führungskräfte in der Praxis des Emotionsmanagements unterstützen können.
Alexander Pundt, Laura Venz

Kompetenzgeleitete Entwicklung von Führungskräften

Kompetenzmodelle können eine wertvolle Basis für die Entwicklung von Führungskräften sein. Ihre unternehmensspezifische Konzeption benötigen strategisches Wissen und Feingefühl, um ein Modell mit breiter Akzeptanz zu generieren. Der aktuelle Beitrag skizziert anhand eines Unternehmensbeispiels aus der Automobilbranche die Entwicklung und Implementierung eines Kompetenzmodells für Führungskräfte. Daran anschließend wird exemplarisch aufgezeigt, wie die im Modell definierten Kompetenzen bei der Beurteilung von Führungskräften und folglich bei der Ausarbeitung individueller Entwicklungspläne für diese Führungskräfte dienlich eingesetzt werden können. Der Beitrag verbindet demnach den Kompetenzmanagementansatz mit der Führungskräfteentwicklung.
Sabine Bergner, Armin Kreuzthaler, Robert Rybnicek

Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern: Der PS Fit Ansatz

Viele Führungskräfte können mit manchen Mitarbeitern besser und effektiver zusammenarbeiten als mit anderen. Eine wichtige Bedeutung hierfür hat die Passung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, der sogenannte Person Supervisor (PS) Fit. PS Fit erfasst, inwieweit Führungskraft und Mitarbeiter auf der gleichen Wellenlänge liegen und hinsichtlich ihrer Eigenschaften, Einstellungen und Werte übereinstimmen. In diesem Kapitel werden zentrale Forschungsergebnisse zu PS Fit vorgestellt. Darauf aufbauend wird geschildert, was Führungskräfte tun können, um PS Fit zu fördern und um die negativen Auswirkungen von PS Misfit zu reduzieren.
Sebastian Schuh

Führen als Gestalten psychologischer Kontrakte

Der psychologische Kontrakt umfasst die erlebten wechselseitigen Verpflichtungen zwischen Mitarbeiter und Organisation und die erlebte Qualität der gemeinsamen Beziehung. Aus Sicht eines Mitarbeiters können psychologische Kontrakte eher nutzenorientiert oder eher partnerschaftlich verfasst sein. Je größer die partnerschaftliche Qualität, desto größer die Bereitschaft des Mitarbeiters, sich freiwillig für die Organisation zu engagieren. In Phasen des organisationalen Wandels ist aber das Risiko, psychologische Kontrakte zu verletzen, besonders groß. Eine Neubewertung des Kontrakts („Ich und mein Unternehmen – sind wir noch Partner?“) und Vergeltungsmaßnahmen („Wie du mir, so ich dir“) können die Folge sein. Mitarbeiter, die ihren Kontrakt als verletzt erleben, sind weniger bereit, Veränderungen mitzutragen oder gar aktiv zu unterstützen. Deshalb müssen Führungskräfte aktive Gestalter psychologischer Kontrakte sein – insbesondere in Phasen des Wandels. Der vorliegende Beitrag beschreibt unterschiedliche Möglichkeiten, psychologische Kontrakte zu gestalten bzw. der Verletzung psychologischer Kontrakte vorzubeugen oder eine solche Verletzung kurativ zu bearbeiten.
Marc Solga
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