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Über dieses Buch

Dieses fundierte Handbuch liefert grundlegende und aktuelle Beiträge namhafter Autorinnen und Autoren aus Politik, Wissenschaft und Praxis. Es trägt damit zu einer weiteren Professionalisierung der Polizei hin zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen bei, das die Innere Sicherheit auch in Zeiten großer Herausforderungen gewährleistet und das Vertrauen der Bevölkerung in die Funktions- und Zukunftsfähigkeit der Polizei erhält. In 53 Kapiteln werden politische, normative, strategische und operative Aspekte der Führung und Steuerung der Polizei beleuchtet und konkrete Lösungsansätze für die Polizeipraxis vorgestellt. Das Handbuch richtet sich somit an Führungskräfte in der Polizei, Politiker, Berater, Praktiker und an alle, die an Sicherheitsfragen interessiert sind.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Polizeimanagement ist der laufende, geplante und kontrollierbare Versuch, die Prozesse polizeilichen (Amts-)Handelns und damit die Entwicklung der Organisation Polizei so zu gestalten, dass ihre Ziele laufend – wenn möglich proaktiv und innovativ – den Anforderungen des Umfelds und seiner Stakeholder angepasst und bestmöglich erreicht werden. Wir verstehen Polizeimanagement als Steuerung der Aufgaben in der Polizeiorganisation zur Erzielung einer optimalen Wirkung hinsichtlich der öffentlichen Sicherheit.

Jürgen Stierle, Dieter Wehe, Helmut Siller

Politische Grundentscheidungen der Steuerung der Polizei

Frontmatter

Kapitel 2. Entwicklung der Polizeiorganisation in der Bundesrepublik Deutschland

Der nachfolgende Artikel behandelt die Entwicklung der Polizeiorganisation in der Bundesrepublik Deutschland. Dazu ist es notwendig, in einem ersten Schritt die Neugestaltung des Polizeisystems durch die westlichen Alliierten nach Kriegsende 1945 darzustellen. Beispielhaft wird hierfür der Blick auf die Entstehungsprozesse der Polizei vor allem in den Ländern der ehemaligen britischen Besatzungszone, also auf Nordwestdeutschland gerichtet, bevor dann die Entwicklungen der Polizeien in den dort entstandenen Ländern der Bundesrepublik Deutschland näher beleuchtet werden. Auf die zwar im Wesentlichen gleichgerichteten Entwicklungen in der amerikanischen Zone, die sich gleichwohl in einigen Punkten von der in der britischen Zone unterscheidet, kann in dem hier zur Verfügung stehenden Rahmen nicht eingegangen werden. Ebenso können nicht alle Entwicklungsprozesse in einer wünschenswerten Detailtiefe dargestellt werden; schwerpunktmäßig werden im Kapitel zwei und drei die Entwicklungen ausführlicher beschrieben, die ganz allgemein für das Selbstverständnis der Polizei im Außen- und Innenverhältnis und besonders aber auch für das Führungsverständnis innerhalb der Organisation nach Meinung des Verfassers prägend waren.

Wolfgang Schulte

Kapitel 3. Sicherheit mit Plan. Perspektiven für die Sicherheitsarchitektur der Bundesrepublik Deutschland

In einem Europa, das angesichts von Herausforderungen wie Migrationsdruck oder Reisebewegungen islamistischer Terroristen buchstäblich an seine Grenzen stößt, wenn es darum geht, die Schengen-Freizügigkeit zu erhalten, stellt sich die Frage, mit welchen Mitteln der „Raum der Freiheit, der Sicherheit und des Rechts“ langfristig verteidigt und aufrecht erhalten werden kann. Dieselbe Frage stellt sich schon länger in Hinblick auf die grenzüberschreitende Organisierte Kriminalität innerhalb Europas, die vom Wegfall nationaler Grenzkontrollen innerhalb des Schengen-Raums profitiert hat und die auch die deutschen Sicherheitsbehörden maßgeblich beschäftigt. Die Bundesrepublik Deutschland wird hart an ihrer Sicherheitsarchitektur arbeiten müssen, um den Herausforderungen einer globalisierten Welt gewachsen zu bleiben. Der Erhalt der Freiheit im Sinne eines angstfreien, gesellschaftlichen Miteinanders wird nur möglich sein, wenn dem Erhalt der Sicherheit mit einer neuen, angemessenen Strategie begegnet wird. Anliegen dieses Beitrags ist es, schlaglichtartig einen Blick in die Vergangenheit und Gegenwart der deutschen Sicherheitsarchitektur zu werfen und auch politische Versäumnisse beim Namen zu nennen, um auf dieser Grundlage zu Handlungsempfehlungen für eine strategische Weiterentwicklung der Sicherheitsarchitektur zu kommen.

Armin Schuster

Kapitel 4. Die Entstehung von Sicherheitsgesetzen im Spannungsfeld zwischen Populismus und Erforderlichkeit

Der Beitrag stellt Einflüsse und Interessen bei der Entstehung kriminalpolitischer Gesetze in der Bundesrepublik Deutschland dar und definiert ein Spannungsfeld zwischen Populismus und Erforderlichkeit. Zunächst werden die formellen und informellen Beratungsprozesse im Gesetzgebungsverfahren des Deutschen Bundestages dargestellt. Am Beispiel der Novellierung des BKA-Gesetzes werden alle Phasen kriminalpolitischer Entscheidungsprozesse aufgezeigt, in deren Verlauf politische Akteure und Interessenvertreter Forderungen, am Beispiel der Novellierung des BKA-Gesetzes Maßnahmen zur Terrorbekämpfung, erheben. Die daran anschließenden Phasen der Politikformulierung, die Implementation, die Evaluierung sowie die Redefinition des Problems werden exemplarisch dargelegt. Die Inhalte sind das Ergebnis intensiver Aushandlungsprozesse zwischen unterschiedlichen Interessengruppen und der Politik. Der Beitrag setzt sich dabei kritisch mit Gesetzen auseinander, die verfassungsrechtlich für bedenklich erachtet werden und deren Wirkungen bisher nicht unabhängig untersucht und belegt wurden.

Irene Mihalic

Kapitel 5. Politische Grundentscheidungen der Steuerung der Polizei – und deren Grundlagen aus Sicht der Landespolitik NRW

Der Autorenbeitrag stellt die Position der Innenexperten der NRW-Landtagsfraktion der Freien Demokratischen Partei Deutschland (FDP) zur „Polizeipolitik“ auf der Ebene des Landes Nordrhein-Westfalen dar. Die Herausforderung der Landespolitik für den Polizeibereich besteht danach vor allem darin, für eine sachgerechte Personal- und Sachausstattung zu sorgen, polizeirelevante Rechtsgrundlagen vollzugstauglich und rechtskonform zu erlassen und bedarfsgerecht anzupassen sowie mögliche Schwachstellen und Optimierungen hinsichtlich Strukturen, Aufbau, Organisation, Vorgaben, Ausstattung sowie Zusammenarbeit fortlaufend im Blick zu haben. Dazu sei es erforderlich, polizeirelevante Parameter, belastbare Informationen, aktuelle Entwicklungen, Probleme, Defizite und besondere Ereignisse zeitnah zu erfassen. Nachfolgend wird aufgezeigt, wie das Zusammenspiel von Parlament und Polizeiexekutive in Nordrhein-Westfalen derzeit praktisch funktioniert, und wo Optimierungsbedarf besteht.

Marc Lürbke, Daniel Möller

Kapitel 6. Die Strategie 2020 der Polizei Niedersachsen aus politischer Sicht

Der Autor positioniert sich als verantwortlicher Innenminister zur Strategie 2020 der Polizei Niedersachsen und reflektiert diese aus politischer Sicht. Er erörtert sein persönliches Rollenverständnis in der Abgrenzung zwischen politischer Verantwortung und polizeilicher Fachlichkeit. Die Polizeistrategie wird dabei in ein übergeordnetes Verständnis von Leitungs- und Verantwortungskultur eingebettet. Erfolgs- und Risikofaktoren, die sich aus der politischen Dimension polizeilicher Strategien ergeben, werden analysiert und bewertet.

Boris Pistorius

Kapitel 7. Internationale Polizeimissionen als Element deutscher Außen- und Sicherheitspolitik

Die deutsche Beteiligung an internationalen Polizeimissionen ist qualitativ hochwertig und sehr gefragt, quantitativ aber hinter dem Bedarf und dem Potenzial Deutschlands zurück. Die deutsche Außen- und Sicherheitspolitik näherte sich konzeptionell diesem Politikfeld mit erheblicher Verzögerung. Die Praxis der deutschen Beteiligung an Polizeimissionen ist vielfältig und zum Teil führend. Ein wesentliches Handicap ist aber die von Bundesregierung und Parlament verantwortete weitgehend fehlende parlamentarische Kontrolle und Begleitung. Neben vielen UN-Dokumenten zeigen nun auch die sich häufenden Krisen den drängenden Nachholbedarf von Polizeiaufbauhilfen. Der Beitrag schließt mit fünf Schlussfolgerungen für eine zügige Stärkung der deutschen Unterstützung von internationalen Polizeimissionen.

Winfried Nachtwei

Kapitel 8. Polizeiwissenschaft als Verwaltungswissenschaft – zur Entwicklung der Deutschen Hochschule der Polizei (DHPol)

Die in Deutschland geführte Diskussion um Polizeiwissenschaft und ihre Grundlegung als eigenständige Wissenschaftsdisziplin ist seit mehr als zehn Jahren kontrovers und bis zum heutigen Tag nicht entschieden. Einen neuen Impuls für den Diskurs stellt die Einbindung der Polizeiwissenschaft in die Verwaltungswissenschaft dar. Daneben wird der Frage nachgegangen, wie sich das nicht ganz konfliktfreie Verhältnis zwischen polizeilicher Praxis und Wissenschaft im Allgemeinen entwickelt hat und inwiefern das Konzept des Polizeimanagements als Brücke zwischen den beiden Grundpositionen dienen kann. Im Schlussteil werden die Entwicklungslinien des Masterstudiengangs der Deutschen Hochschule der Polizei und die Entwicklung der Hochschule vor dem Hintergrund der zuvor gemachten Ausführungen skizziert.

Hans-Jürgen Lange, Michaela Wendekamm

Kapitel 9. Menschenrechtskonforme Polizeiarbeit als Organisationsproblem – das Beispiel Österreich

Der folgende Beitrag analysiert eine Reihe von Problemen, die entstehen können, wenn man versucht, Reformvorhaben zu realisieren, die eine Modernisierung der Polizei zum Ziel haben. Er basiert auf eigenen Erfahrungen des Autors, der als externer Experte an solchen Vorhaben in Österreich beteiligt war. Es handelt sich hier also um einen Erfahrungsbericht, der versucht, aus der Perspektive des Teilnehmers verallgemeinerungsfähige Einsichten zu gewinnen. Auf einen ausführlichen Anmerkungsapparat wurde verzichtet. Entsprechende Literatur, die speziell auf das hier zur Diskussion stehende Problem eingeht, ist dünn gesät.

Reinhard Kreissl

Führung in der Polizei

Frontmatter

Kapitel 10. Vom Wollen zum Können – Führungsethik/Moral Leadership als erfolgskritische Führungskompetenz in der Polizei

Der Beitrag sieht die erfolgskritische Bedeutung von Führungsethik bzw. Moral Leadership in der Polizei in der Herstellung von Legitimität. Sie ist für die Kooperation innerhalb der Polizei, aber auch für die zwischen Polizei und Gesellschaft grundlegend. Moral Leadership kann aber nur dann erfolgreich wirken, wenn sie als Selbstzweck verfolgt wird. Daraus resultieren besondere tugendethische und organisationsethische Herausforderungen, die je für sich und in ihrem Zusammenspiel sowie in ihren Wirkungen betrachtet werden. Als entscheidender Punkt wird dargestellt, dass Moral LeadershipMoralMoral Leadership weder auf eine besondere Ethik, noch eine außergewöhnliche Moralität des bzw. der Führenden angewiesen ist. Vielmehr ist sie ein Leistungswert und damit als eine Kompetenz zu verstehen, die um ihrer Wirksamkeit willen auf das Zusammenspiel kommunikativer, kooperativer und moralischer Fähigkeiten konstitutiv angewiesen ist.

Werner Schiewek

Kapitel 11. Dienststellenentwicklung – die Aufgabe des Höheren Polizeivollzugsdienstes

Die Dienststelle ist als Subsystem der umfassenden Polizeiorganisation zu verstehen – seine relevante Umwelt sind demnach übergeordnete Behördenebenen, aber auch das regionale Handlungsfeld, in dem die Dienststelle agieren muss. Die Führung einer Basisorganisationseinheit muss dabei zwei zentrale Aufgaben bewältigen: a) das sensible Management ihrer Umwelt bzw. ihres Kontextes sowie b) die Bearbeitung der internen Organisationsanforderungen, der dabei auftretenden Spannungen, Widersprüche und oft schlecht definierten Situationen. Diese beiden Handlungsfelder bestimmen in ihrer jeweiligen Eigenlogik sowie ihrer Spannung zueinander die Führung der Dienststelle. In diesem Sinne nimmt der Beitrag eine dezidiert organisationssoziologische Perspektive ein. Die zentrale Grundannahme lautet: Gerade die Organisationssoziologie kann die Komplexität, Widersprüchlichkeit und Dynamik der gelebten Alltagsorganisation verständlich machen und für die Professionalität der hier notwendigen Führungsarbeit a) Orientierungswissen, b) brauchbare Führungsinstrumente sowie c) die notwendige Rollenreflexion bereitstellen. Der hier dargelegte Ansatz unterscheidet sich demnach von organisationspsychologischen Angeboten und klassischen Managementkonzepten, die eher von einem (motivations-)technischen Steuerungsoptimismus geprägt sind als von der unmittelbaren Erfahrung der Führung in komplexen Organisationen wie der Polizei. Zielgruppe dieses Textes sind Dienststellenleitungen im Gehobenen wie im Höheren Polizeivollzugsdienst.

Christian Barthel, Dirk Heidemann

Kapitel 12. Schnelles und langsames Denken im Polizeiberuf

Ein Beitrag zu Risiken und Nebenwirkungen polizeilicher Sozialisation

Im Polizeiberuf ist in alltäglichen Einsatzsituationen schnelles Denken und Handeln erforderlich. Eine angemessene Situationsbewältigung ist für Polizeibeamte oft eine anspruchsvolle Herausforderung, weil jeder Einsatz mit einer gewissen Eskalationsgefahr verbunden sein kann. Besonders unter Stress können hierbei Fehler geschehen. Um einen konstruktiven Umgang mit Fehlverhalten zu ermöglichen, muss eine institutionelle Fehlerkultur etabliert werden, in deren Zentrum das Bestreben nach der Entwicklung von angemessenen Handlungskompetenzen steht. Der Beitrag geht der Frage nach, inwieweit das Konzept des schnellen und langsamen Denkens des Nobelpreisträgers Daniel Kahneman bei Polizeibeamten Anwendung finden kann und welche Einflussfaktoren von Bedeutung sind. Schließlich wird dargestellt, welche Maßnahmen im Bereich von Aus- und Fortbildung sowie im Bereich des Polizeimanagements möglich sind, um die damit einhergehenden Risiken und Nebenwirkungen zu minimieren.

Thomas Feltes, Lena Jordan

Kapitel 13. Erkennen und Steuern relevanter Verhaltens- und Entwicklungsaspekte durch Vorgesetzte

Der Beitrag befasst sich mit speziellen Aufgaben der Personalführung am Beispiel der bayerischen Polizei. Dabei stehen die Personalbeurteilung („Erkennen“) und die Beeinflussung des dienstlichen Verhaltens („Steuern“) im Vordergrund. Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist die Förderung und Auswahl von Beamten, die den internen Aufstieg in eine höhere Qualifikationsebene (von QE 2 in QE 3 bzw. von QE 3 in QE 4) anstreben. Für die Qualifikationsebenen 2–4 werden Anforderungen an Beamte in Sachbearbeiter- und in Führungsfunktion dargestellt. Vorhandene Instrumente zur Personalbeurteilung werden vorgestellt, Probleme und Defizite im Beurteilungsprozess werden thematisiert, insbesondere beim Einschätzen des Führungspotenzials von aufstiegswilligen Beamten. Im Zusammenhang mit der Verhaltenssteuerung werden strukturelle und personelle Aspekte behandelt, die strukturellen am Beispiel von Anreizsystemen, die personellen anhand der Anforderungen an das Führungsverhalten.

Roland Hormel, Rudolf Scharf

Kapitel 14. Anforderungen an eine moderne Führungskonzeption der Polizei

Seit mehr als 30 Jahren ist das „Kooperative Führungssystem“ (KFS) nach Altmann & Berndt die verbindliche Führungskonzeption in der deutschen Polizei. Es hat wesentlich dazu beigetragen, das autoritäre Führungsverständnis der Polizei der Nachkriegszeit abzulösen zugunsten einer kooperativen, partizipativen Zusammenarbeit von Führungskräften und Mitarbeitern. Aber die Zeit ist darüber hinweggegangen. Neuere Erkenntnisse der allgemeinen Führungsforschung ermöglichen ein besseres Verständnis von Führung in Organisationen und auch die Polizei hat sich mit der Gesellschaft verändert. Ausgehend von einer Analyse aktueller Führungstheorien und -konzeptionen einerseits und der Spezifika der Polizei andererseits werden die Anforderungen an eine neue, moderne Führungskonzeption für die Polizei definiert sowie dazu vorhandene Vorschläge bewertet.

Klaus Neidhardt

Kapitel 15. Neu denken – Neue Zukunftskompetenzen durch Kulturwandel, Visionen und Innovationen

Einige Berater und Hochschullehrer gehen derzeitig davon aus, dass es sich bei einigen Problemen wie beispielsweise Korruption, Burn-out, Mobbing, Strategie- und Führungsfehler sowie fehlende Kundenorientierung nicht um Einzelfälle handelt, sondern systembedingte Probleme in öffentlichen und privaten Unternehmen vorliegen könnten, die einen Wandel zum neuen Denken bzw. einen Paradigmenwechsel erfordern. Die Steigerung der Attraktivität der Polizei hinsichtlich ihrer Stakeholder (Anspruchsgruppen) kann sowohl aus der Perspektive der Rechtswissenschaft (Staats- und Verwaltungsrecht) als Polizeibehörde als auch aus der Perspektive der öffentlichen Betriebswirtschaft (Marketing, Prozess- und Qualitätsmanagement) als Dienstleistungsunternehmen Polizei betrachtet werden. Einige Führungskräfte der Polizei wünschen sich einen kulturellen Wandel, der eine systematische Veränderung des Denkens, der Kommunikation, der Sozialisierung sowie der Personalentwicklung erfordert. Die Förderung eines Innovationscontrollings, die Entwicklung und Implementierung eines Lehrstuhls Marketing und Kommunikation an der Deutschen Hochschule der Polizei sowie Hospitationen bzw. ein Praktikum in Vertriebsorganisationen oder der Besuch von Verkaufsseminaren für bestimmte Zielgruppen könnte diesen Prozess positiv verändern. Bei diesem Veränderungsprozess handelt es sich um ein Spezialgebiet des Entwicklungscontrollings, bei der die Ziele der Polizei durch Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung erreicht werden sollen. Die Praxisbeispiele der Polizei in Baden-Württemberg zeigen deutlich, dass die Einführung der Balanced Scorecard, sowie die Entwicklung einer Fehler-Vertrauens- und Anerkennungskultur eine positive Wirkung auf die Zufriedenheit der beschäftigten Mitarbeiter, die Verringerung der Krankheitsquote sowie mittelfristig auch der Kosten hat.

Jürgen Stierle, Reinhard Renter, Jörg Unkrig, Sylvia Ziolkowski

Kapitel 16. Management von Unsicherheit bei Entscheidungen im polizeilichen Kontext

Die primäre Aufgabe der Polizei besteht in der Herstellung und Erhaltung von Sicherheit. Paradoxerweise ist das eigene Handeln der Polizeikräfte vor allem von Unsicherheit bestimmt. Auf diesen speziellen Umstand müssen die Entscheidungsmechanismen innerhalb der Organisation Polizei eingestellt sein. Als passende Strategien für den Umgang mit Unsicherheit lassen sich in besonderem Maße Heuristiken verwenden. Heuristiken basieren vor allem auf einer Vereinfachung der Entscheidungssystematik und einem bewussten Auslassen von Informationen. Der Beitrag geht durch Rückgriff auf ausgewähltes Wissen zur Entscheidungsforschung näher auf die Frage ein, wie die Effektivität von Entscheidungen erhöht werden kann. Dazu werden Entscheidungssituationen differenziert dargelegt, Entscheidungsprozesse offengelegt, darin liegende Chancen wie Gefahren gekennzeichnet und abschließend praxisrelevante Handlungsempfehlungen vorschlagen.

Jürgen Weibler, Malte Petersen

Kapitel 17. Coaching bei der Polizei

Polizeibeamte sind unstrittig einer Berufsgruppe zuzuordnen, die überdurchschnittlich häufig und überdurchschnittlich hohen Belastungen ausgesetzt sind. Dramatische oder sogar traumatische Ereignisse, Nachtschichten und Überstunden, Eintönigkeit in langen Bereitschaftsphasen und neuerdings zunehmend Gewalt bereits bei niedrigschwelligen Einsätzen sind Stichworte für die Vielfalt und Vielzahl von Auslösern, die ohne psychosoziale Unterstützung das Wohlbefinden oder sogar die Arbeitsfähigkeit dauerhaft einschränken können. Psychotherapeutische Behandlung bleibt besonders schweren Fällen vorbehalten. Vor der Psychotherapie ist ein breites Feld psychosozialer Unterstützungsmaßnahmen angesiedelt, die sich am besten unter dem Terminus Coaching bündeln lassen. Neben der Aufarbeitung von Belastungsereignissen steht Coaching für eine Vielzahl weiterer Themen zur Verfügung.

Peter Weber

Kapitel 18. „Ich muss mal wieder raus!“ – oder: Wie Praxisnähe in der Lehre gelingen kann

Nach einigen Jahren nimmt bei Ausbildenden der Bezug zur polizeilichen Praxis ab und die eigenen „praktischen Erfahrungen“ liegen schon eine Zeit lang zurück. Bei vielen Kollegen ist die Standzeit im Lehrgeschäft auch länger als die in den Verwendungsvorgaben vorgesehenen Jahre. Für den Bereich der Fortbildung ist aber eine entsprechende praktische Erfahrung des Lehrpersonals erforderlich, um realitätsnah fortbilden zu können und breite Akzeptanz der Lehrgangsteilnehmer zu erfahren. Organisations- und Aufgabenkenntnis aus dem polizeilichen Alltag sind dabei unabdingbar. Das hier dargestellte Praktikumskonzept soll Kollegen in einem Lehrbereich der Aus- und Fortbildung in der Polizei zugute kommen. Dazu gehören Lehrkräfte, Polizeifachlehrer und Fachkoordinatoren.

Isabel Ruland

Organisationskultur der Polizei

Frontmatter

Kapitel 19. Kultur der Polizei – The Next Generation

Verschiedene Einflussfaktoren führen zu einer neuen Kultur der Polizei. Alte Cop-Culture-Konzepte, die auf eine heroisch gewaltbetonte männliche Kultur abstellten, werden durch eine „Next Generation“ der Polizei langsam überholt. Die Entwicklung kann nicht nur im Kontext der neuen Generation Y, sondern insbesondere auch in Nordrhein-Westfalen durch die Auswirkungen der Einführung der „zweigeteilten Laufbahn“, also der Abschaffung des mittleren Dienstes, erklärt werden. Hierzu konnte der Autor auf umfangreiches empirisches Datenmaterial verschiedener Forschungen zurückgreifen. Doch was sind die Folgen für die Organisation Polizei und für ihr Management? Neben Auswirkungen auf Organisationsmodelle, Arbeitszeitregelungen und taktische Bewertungen muss insbesondere die Führung, welche eben noch nicht aus der „Next Generation“ stammt, sich mit den Veränderungen auseinandersetzen. Hinzu kommt, dass die Führungskonzepte alter Art, wie unter anderem das in der Polizeidienstvorschrift 100 verankerte „Kooperative Führungssystem“, einem Relaunch unterzogen werden müssen. Positiv ist hierbei anzumerken, dass die „Next Generation“ Polizei deutlich gewaltärmere und bürgerpolizeilichere Lösungswege anstrebt, als dies in der alten Polizistenkultur noch üblich war.

Carsten Dübbers

Kapitel 20. Vertrauenskultur – Führung mit Vertrauen – Vertrauen in Führung

Der Beitrag beschäftigt sich mit dem traditionellen Wert „Vertrauen“, damit, was er für Führung bedeutet, wie er entsteht, wie er sich aufbaut, wie man ihn verliert und wie man ihn in eine Organisation implementieren kann. Zwei Dimensionen werden betrachtet: 1.Vertrauen in Führung und2.Führung mit Vertrauen.Gerade hierarchisch sozialisierte Organisationen neigen dazu, Vertrauen als weniger wichtig (an-)zuerkennen und lassen damit einen wesentlichen Bestandteil für gute und gelingende (wirksame) Führung außer Acht. Vertrauen stiftet in einer Organisation wie der Polizei Identität und vermittelt Polizeibeamtinnen und Polizeibeamten Orientierung und Sicherheit bei der Bewältigung ihrer polizeilichen Aufgaben. Aufgrund der zukünftigen Herausforderungen, steigender Komplexität und insbesondere auch unter der Betrachtung sich wandelnder Kriminalitätsphänomene ist der Beitrag als Plädoyer für Werte und Wertschätzung im Bereich Führung zu verstehen.

Jörg Konrad Unkrig

Kapitel 21. Organisationskultur der Polizei

Der folgende Beitrag beschäftigt sich mit der Organisationskultur der Polizei. Dabei wird in der ersten Hälfte des Beitrags zunächst auf allgemeiner Ebene erläutert, was Organisationskultur ist, wie man sie beschreiben kann, und welche Kulturtypen es gibt, bevor dann in der zweiten Hälfte die spezifische Organisationskultur der Polizei in den Mittelpunkt rückt. Dabei zeigt sich, dass die Polizei zweifelsohne eine starke Organisationskultur hat, die den Organisationsmitgliedern ein einzigartiges und sehr prägnantes Werte- und Normensystem vermittelt. Dies gilt vor allem für die Street Cop Culture, die als „Konzentrat“ des polizeilichen Alltagswissens nicht nur das Verhalten der schutzpolizeilichen „Street Cops“, sondern auch alle anderen Bereiche und Hierarchieebenen der Polizei prägt und auf Werten wie Männlichkeit, Stärke, Aggressivität, Ehre und Solidarität basiert. Die Organisationskultur der Polizei stiftet Identität und vermittelt Polizeibeamten Orientierung und ein Gefühl von Sicherheit bei der Bewältigung des polizeilichen Alltags. Wie alle starken Organisationskulturen neigt aber auch die Organisationskultur der Polizei zu mangelnder Flexibilität und erschwert die Anpassung an Umweltveränderungen, sodass gerade unter den hochdynamischen Rahmenbedingungen in der globalisierten und digital vernetzten Welt des 21. Jahrhunderts eine Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten des Kulturwandels angebracht erscheint.

Antonio Vera, Lara Jablonowski

Gesundheitsmanagement in der Polizei

Frontmatter

Kapitel 22. Auf dem Weg zu einem strategischen Gesundheitsmanagement

Der Beitrag stellt die vielfältigen Aktivitäten zur Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements der Polizei Nordrhein-Westfalen (BGMPol) dar. Das behördliche Gesundheitsmanagement der Polizei NRW umfasst verschiedene Handlungsfelder und Bausteine. Damit in diesem Rahmen ein effizienter und effektiver Einsatz personeller Ressourcen und finanzieller Mittel erfolgen kann, ist eine strategische Ausrichtung des Gesundheitsmanagements notwendig. (Als „Anschubfinanzierung“ wurden den Behörden finanzielle Mittel in einer Höhe von bis zu 8 EUR pro Beschäftigten bzw. ein Mindestbetrag von 3000 EUR pro Jahr zugewiesen.) Erforderlich ist darüber hinaus eine regelmäßige Evaluation durchgeführter Maßnahmen, um ihre Wirksamkeit und damit ihren Nutzen für die Organisation Polizei darstellen zu können und den notwendigen Ressourceneinsatz rechtfertigen zu können. Ein strategisches behördliches Gesundheitsmanagement ist in das Planungs-, Steuerungs- und Koordinationssystem der Polizeiorganisation einzubeziehen und durch BGMPol-Beauftragte und -Zuständige zu koordinieren und zu steuern. Die Weiterentwicklung des BGMPol NRW zu einem strategischen Gesundheitsmanagement erfordert daher einen langfristig ausgerichteten Prozess, der gemeinsam mit den Polizeibehörden ausgestaltet werden muss und in den alle Beteiligten eingebunden werden sollen.

Margret Fluhrer

Kapitel 23. Zusammenhänge zwischen Organisationskultur, Führung, Leistung und Gesundheit

Die dargestellten Zusammenhänge zwischen Organisationskultur, Führung, Leistung und Gesundheit verdeutlichen, dass ein einfaches Reiz-Reaktions-Denken nicht weiterführt. Um dem kurz skizzierten HEADDI-Management näher zu kommen, hilft es, nach dem Organisation-Situation-Person-Schema Schritt für Schritt vorzugehen und die dabei erhaltenen Mosaiksteinchen zu einem Gesamtbild der optimalen Kultur (Vertrauens-Fehlerlern-Innovations-Gesundheitskultur), Arbeitsgestaltung und guter Führung zusammenzufügen, sodass als Ergebnis die gewünschte Leistung bei guter Gesundheit von Individuum und Organisation resultieren. Dabei hilft die Konzentration auf die beschriebenen „Gesundmacher“ wie z. B. Anerkennung und Wertschätzung.

Michael Kastner

Kapitel 24. Von der Ilias nach Bad Aibling – oder: Warum ein Vorgesetzter etwas von Psychotraumatologie verstehen sollte

Ausgehend von der These, dass der Umgang mit Posttraumatischen Belastungsstörungen im Fall einer Betroffenheit auf einer Dienststelle – auch – eine zentrale Führungsaufgabe des Dienststellenleiters ist, wird hier ein Fortbildungsmodul entworfen. Dieser Lehrgang eröffnet eine neue Thematik: die Kombination von Psychologie – die Symptomatik und Behandlung von Posttraumatischen Belastungsstörungen – mit Aspekten allgemeiner Führungs- und Kommunikationslehre, v. a. unter dem Aspekt der Organisationskultur. Die Fülle der Aspekte und des zur Verfügung stehenden Materials zwingt dazu, Thematiken und Methoden zu priorisieren und sich bewusst für und gegen bestimmte Inhalte zu entscheiden. Dies zeigt jedoch auch die in viele Bereiche hineinragende Bedeutung der Thematik und bestätigt die Forderung, einen solchen Lehrgang für junge Führungskräfte zu realisieren.

Isabel Ruland

Kapitel 25. Schwierige Lebenssituationen von Mitarbeitern der Polizei erkennen und richtig handeln

Polizeibeamte sind in ihrem Berufsalltag mit vielfältigen Herausforderungen und Problemen befasst. Dazu zählen insbesondere belastende Ereignisse wie der Umgang mit Tod und Gewalt. Das Arbeiten in Schichtsystemen und Rufbereitschaften, innerorganisatorische Probleme wie Ausstattungsdefizite, Führungsprobleme, als ungerecht empfundene Leistungsbeurteilungen und Beförderungen sowie ungelöste zwischenmenschliche Konflikte verstärken je nach individueller Disposition Belastungsmuster, die sich zu Krankheitsbildern manifestieren können. Der Beitrag hilft Führungskräften in der Polizei, kritische Entwicklungen zu erkennen und im Rahmen ihrer Vorgesetztenverantwortung sachgerecht zu handeln.

Julia Warnke

Kapitel 26. Mit mentaler und emotionaler Stärke zu mehr Führungskompetenz

Ein gutes Selbstmanagement ist die Basis für gute Führungsarbeit. Wer mental und emotional stark ist, geht leichter mit Herausforderungen um, weil er sein Leistungspotenzial voll ausschöpfen kann, voller Selbstbewusstsein und Selbstvertrauen. Die äußeren Umstände der Polizeiarbeit lassen sich nur bedingt beeinflussen, der innere Zustand hingegen zu nahezu 100 %. Das Kapitel befasst sich mit den Auswirkungen des Führungsverhaltens sich selbst und anderen gegenüber. Es behandelt Aspekte wie den Umgang mit Fehlern, die Frage der Stressbewältigung, die Rolle des inneren Dialogs, die Macht der geistigen Vorstellungskraft und den Nutzen der Stärkenorientierung. Die Autorin liefert zu den einzelnen Themenbereichen Praxisbeispiele und konkrete Anleitungen mentaler Techniken.

Antje Heimsoeth

Strategische Steuerung in der Polizei – Grundlagen

Frontmatter

Kapitel 27. Strategien erfolgreich planen und umsetzen

Paradigmen strategischen Denkens

Der Begriff der Strategie ist in der Polizei etabliert und akzeptiert. Schwierig wird es in der Praxis, wenn aufgrund neuer Herausforderungen neue Strategien entwickelt und erfolgreich umgesetzt werden sollen. Allzu oft treffen unterschiedliche Annahmen über die Wirklichkeit aufeinander, ohne dass dies den handelnden Akteuren bewusst ist. Der Beitrag zeigt die Grenze des klassisch-rationalistischen Paradigmas auf und hebt praxisorientiert die Vorteile des verständnisorientierten Ansatzes hervor. Dabei wird die begrenzte Macht und Wirksamkeit „einsamer Entscheidungen“ oder verordneter Richtungsentscheidungen belegt. Demgegenüber werden Sensibilität, Flexibilität und die Gestaltung sozialer Beziehungen als Voraussetzung und notwendige Bestandteile erfolgreichen strategischen Managements beschrieben.

Helmut Siller

Kapitel 28. Managementfeld Veränderung, Komplexität und Unsicherheit

Wie soll die Polizei mit Veränderung selbstbewusst umgehen?

In Zeiten verstärkter Dynamik und zunehmender Komplexität ist es riskant und anspruchsvoll, organisatorische Veränderungen, also Reformen, Strategiewechsel oder Reorganisationen durchzuführen. Solche Wandel-(Change-)Vorhaben müssen genau geplant werden. Bei der Planung von Veränderungsprozessen ist u. a. zu achten auf ein gutes Konzept, gutes Timing, Konzentrieren des Wissens in der Organisation auf das Reformziel, Ziele mit Augenmaß, aus den Betroffenen Beteiligte machen und laufende Kommunikation mit den Beteiligten.

Helmut Siller

Kapitel 29. Analyse der Branchenstruktur aus Sicht der Polizei

Was beeinflusst Wirkung und Leistungen der Polizei?

Branchenstruktur und Branchenentwicklung beeinflussen die aktuellen und potenziellen Leistungswirkungen der Polizei und auch ihre Strategien. Michael Porter hat das Modell einer Branchenanalyse („Five-Forces-Modell“) für die Privatwirtschaft entwickelt. Ziel ist die Beurteilung einer Branche nach ihrem Gewinnpotenzial durch Identifikation und Beschreibung der Einflussfaktoren (Triebkräfte) in fünf BereichenIdentifikation von Chancen und Risiken in der BrancheBeurteilung der Art und Stärke der Einflussfaktoren auf die Organisation.Aus Sicht der Polizei geht es um Wirkungspotenzial. Nach Analyse des erweiterten Modells kann gesagt werden, dass die Polizei gute Chancen hat, in der angestammten Branche für Sicherheitsleistungen gemäß ihrem gesetzlichen Auftrag hohe Wirkung zu erzielen; sie muss sich aber auch systematisch der Risiken bewusst sein.

Helmut Siller

Kapitel 30. Operatives, strategisches und normatives Management

Integriertes Management als Erfolgsmodell zur Steuerung der Effektivität

Integriertes Management meint die Vernetzung normativer, strategischer und operativer Managementaufgaben. Normatives Management ist Gestaltung von Werten und Organisationspolitik, Gegenstand des strategischen Managements ist das Schaffen neuer bzw. Erhalten bestehender Erfolgspotenziale wie gut ausgebildete Mitarbeiter oder herausragende Methoden in der Verbrechensaufklärung, und auf der operativen Ebene geht es um das Tagesgeschäft, im Polizeialltag also z. B. um den Einsatz der Polizisten für Verkehrskontrollen oder Spurensicherung. Bei der Polizei ist zudem auf der normativen auch die politische Ebene zu berücksichtigen. Je mehr es der politischen Führung gelingt, legislative Rahmenbedingungen und die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung zu stellen, und je mehr es der normativen Führung in der Polizei gelingt, Werte wie Integrität und Verlässlichkeit, eine positive Grundhaltung und Kultur und eine vorbildhafte Moral aller Führungs- und Polizeikräfte zu schaffen und zu fördern, umso eher stellen sich strategischer Erfolg (d. h. die zielentsprechende Umsetzung der Strategien, z. B. das Entziehen des Nährbodens des Entstehens krimineller Vereinigungen) und operativer Erfolg (z. B. weniger Wohnungseinbrüche) ein. Und umso eher werden für eine effektive (wirksame) und auch effiziente (sparsam wirtschaftende) Organisation auf der politischen Ebene wieder (bei Bedarf) weitere Budgetmittel reserviert.

Helmut Siller

Kapitel 31. Kriminalprävention in der Einwanderungsgesellschaft am Beispiel polizeilicher „Netzwerkarbeit“ – Eine Herausforderung an Führung und Organisation

Zwei strategische Herausforderungen sehen wir für die ganze Gesellschaft: Sich organisational als Teil einer Einwanderungsgesellschaft zu begreifen und polizeiliche Prävention zu betreiben. Im Beitrag wird eine Arbeitsweise, in der sich Polizei diesen beiden Herausforderungen gebündelt stellt, gezeigt: „Netzwerkarbeit“ und ihre organisationsinternen Implikationen. Die zentrale Antwort auf die Herausforderung ist – organisationsextern – die Investition in Austausch mit der polizeilichen Umwelt, also in Beziehungs- und Wissensarbeit. Organisationsintern ist die Antwort ebenso: Austausch. Ergänzend dazu wird extern wie intern zusätzlich auf Unterschiedlichkeit und also Vielfalt gesetzt. Extern, um die vielfältigen (unterschiedlichen, widersprechenden) Perspektiven zu kennen. Intern, um die Unterschiedlichkeit und Vielfalt in der Umwelt verarbeiten zu können und weiterhin eine polizeiliche Orientierung zu haben.

Eva Kiefer

Kapitel 32. Die strategische Positionierung der Polizei durch Prozess- und Qualitätscontrolling

Einige Berater und Hochschullehrer gehen derzeitig davon aus, dass sowohl in Industrie-, Handels- und Gesundheitsunternehmen als auch bei der Polizei aufgrund starker Standardisierungen zwar Kosten- und Preisvorteile entstehen – diese jedoch zulasten der Kunden- bzw. Mitarbeiterorientierung führen. Bei der fehlenden Kundenorientierung bzw. der mangelnden Qualität handelt es sich nicht um Einzelfälle, sondern es liegen systembedingte Probleme in öffentlichen und privaten Unternehmen vor, die einen Wandel zum neuen Denken bzw. einen Paradigmenwechsel erfordern. Die Attraktivität des Dienstleistungsunternehmens Polizei kann sowohl durch ein professionelles Prozess- und Qualitätscontrolling sowie durch Aus- und Fortbildung im Bereich Kundenorientierung, Kommunikation, soziale Kompetenz, Verkauf sowie Hospitationen bzw. ein Praktikum in Vertriebsorganisationen gesteigert werden. In bestimmten Organisationsbereichen der Polizei (z. B. Shared Service Center, eigene Dienstleistungszentren wie LZPD, LFAP in Nordrhein-Westfalen) sollte eine reine Prozessorganisation implementiert werden. Das Praxisbeispiel der Polizei in Baden-Württemberg zeigt deutlich, dass die Einführung von Qualitätsmanagement die Attraktivität der Polizei gesteigert hat.

Jürgen Stierle, Reinhard Renter

Kapitel 33. Evaluation in der Polizei – Lästiges Übel oder bedeutender Beitrag zur Qualitätssicherung polizeilicher Interventionen?

Zur Beantwortung dieser Frage bedarf es einer vertieften Auseinandersetzung mit dem Begriff „Evaluation“. Der Autor beschreibt zunächst Grundlagen und Standards, bei denen auch die Nähe zur polizeilichen Ermittlungsarbeit skizziert wird. Es folgt ein Rückblick, wie die Evaluation Einzug in die deutsche Polizei hielt, und wie in Nordrhein-Westfalen polizeiliche Evaluationskapazitäten aufgebaut wurden. Im folgenden Abschnitt setzt sich der Autor mit maßgeblichen Evaluationsanforderungen an ein Konzept auseinander und zeigt die Vielschichtigkeit von Wirkungen auf. Das Erfordernis eines funktionierenden Monitoring- und Evaluationssystems wird im Anschluss verdeutlicht, ehe der Autor Möglichkeiten und Grenzen von Evaluationen diskutiert. Nach einem Fazit geht es am Ende des Artikels um die Voraussetzungen einer dauerhaften Etablierung der Evaluation als standardisiertes Führungs- und Steuerungsinstrument.

Ingo Dungs

Strategische Steuerung in der Polizei – Praxisbeispiele

Frontmatter

Kapitel 34. Police-Performance Management in der österreichischen Bundespolizei am Beispiel der Projekte „Leistungsorientierte Steuerung“ und „Prototyp Führungsinformationssystem“

Innerhalb der Polizei etabliert sich zunehmend der Trend „Police-Performance ManagementPerformance Management“ und damit Instrumente der Leistungs- und Ergebnissteuerung, die einen systematischen und an die Organisationsstrategie gekoppelten Managementprozess unterstützen. Innerhalb der österreichischen Bundespolizei zeigt sich dies insbesondere anhand der beiden aufeinander aufbauenden Projekte „Leistungsorientierte Steuerung“ und „Prototyp Führungsinformationssystem“. Damit wird aufgezeigt, welche fachlichen und technischen Grundlagen als Voraussetzung für die Unterstützung strategischer Planung, Steuerung und Entscheidungsfindung getroffen werden müssen und wie Ansätze der Leistungs- und Ergebnissteuerung im Sinne der wirkungsorientierten Steuerung konzipiert werden können.

Kurt Promberger, Wolfgang Glaninger, Dagmar Koschar, Norbert Schlager-Weidinger

Kapitel 35. Performance Management bei der Polizei – Konzept und Wirkung, dargestellt am Beispiel der Polizei in Baden-Württemberg

Der Beitrag stellt Performance Management als Ansatz zur internen Steuerung der Polizeiarbeit dar (Binnenorganisation der Polizei). Allerdings bestehen sehr heterogene Implementationsgrade von Performance-Management-Ansätzen bei den Polizeien der Länder und des Bundes, daher liegt der Fokus auf den Aktivitäten einer Landespolizei, nämlich der Polizei Baden-Württemberg. Ausgehend von einer Beschreibung des Balanced-Scorecard-Ansatzes werden dessen Wirkungen im Hinblick auf die Ressourcenplanung (Input), die Prozesse und Ergebnisse sowie auf Veränderungen der Kultur- und Systemebene betrachtet. Die Studie basiert auf zwölf leitfadengestützten Interviews, die mittels einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet werden. Im Ergebnis zeigt sich ein ambivalentes Bild. Der Performance-Management-Ansatz führt nach Ansicht der Experten zu mehr Transparenz, höherem Kostenbewusstsein und initiiert Prozessverbesserungen. Vereinzelt beschreiben die Befragten auch dysfunktionale Motivationswirkungen.

Mirjam Pekar-Milicevic, Rolf Ritsert

Kapitel 36. Strategische Steuerung am Beispiel der Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen

In der Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen begann Anfang der 1990er-Jahre die systematische Einführung des Reformmodells der Neuen Steuerung. Das Neue Steuerungsmodell wurde durch eine systematische Personal- und Organisationsentwicklung und ein umfassendes Qualitätsmanagement ergänzt und damit zu einem geschlossenen Steuerungs- und Führungssystem ausgebaut. Erfahrungen, aber auch veränderte politische Rahmenbedingungen machten eine Überprüfung der Verfahren, Instrumente und Methoden und die Neuausrichtung des Steuerungssystems erforderlich. Die aus den Erfahrungen mit dem Neuen Steuerungsmodell gezogenen Konsequenzen werden aufgezeigt. Mithilfe behördenspezifischer Sicherheitsprogramme erfolgt eine Konzentration auf Erfolgsfaktoren, die die Polizeibehörden unmittelbar beeinflussen können. Die anhand definierter Kennzahlen abgebildeten erreichten Ergebnisse lassen sich in einen Vergleich bringen. In Vergleichsgruppen können Behörden mit vergleichbaren Strukturen durch Benchmarking Anhaltspunkte für Verbesserungen erlangen.

Dieter Wehe

Kapitel 37. Die Strategie 2020 der Polizei Niedersachsen – Neue Wege aus der Ökonomisierungsklemme

Nach langjähriger Fokussierung auf Kennzahlen geht die Polizei Niedersachsen mit ihrer Strategie 2020 neue Wege. Erstmals erfolgt die Strategieentwicklung mit breiter Beteiligung der Mitarbeitenden und externer Beratung in einem nach wissenschaftlichen Standards angelegten Prozess. Das Ziel ist, die Polizei Niedersachsen frühzeitig für die Herausforderungen der Zukunft aufzustellen. Die Strategie wird damit zum umfassenden Instrument der Organisationsentwicklung. Neben Innovationen in den Zielfeldern Sicherheit, Technologie und Finanzen liegt ein besonderer Schwerpunkt in der Arbeitswelt. Offenheit, Transparenz, Beteiligung und Diskurs als Wesensmerkmale der Strategie 2020 sollen insgesamt in der Organisationskultur gestärkt werden. Der Beitrag führt Reflexionen der Prozessleitung und der externen Beratung zusammen.

Lars Wistuba, Stefan Thode, Yvonne Balzer

Kapitel 38. Von der Vision zur Konzeption – Strategische Steuerung der Polizei BW mithilfe des Führungsinformationssystems und der Balanced Scorecard

Mit der Entwicklung und Einführung des Führungsinformationssystems und dem Arbeiten mit der Balanced Scorecard wurden leistungsfähige und effiziente Werkzeuge für eine tägliche Standortbestimmung und die ganzheitliche strategische Steuerung der Polizei BW eingesetzt, um Vision und Strategie in operatives Handeln umzusetzen. Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg dieser Steuerungsinstrumente ist eine Organisationskultur mit den Kernelementen Vertrauenskultur, Fehlerkultur und Lernende Organisation sowie verschiedener Führungsinstrumente, auf deren Notwendigkeit und gewonnen Erfahrungen ebenfalls eingegangen wird.

Reinhard Renter

Kapitel 39. Polizeiliche Fortbildung erfolgreich managen – Bildungsmanagement der Bayerischen Polizei

Die Fortbildung in der Bayerischen Polizei ist konsequent auf den Bedarf der polizeilichen Praxis ausgerichtet, ist eine Kernaufgabe der Polizei und hat einen hohen Stellenwert. Der erste Teil des Beitrags stellt das Bildungsmanagement bei der Bayerischen Polizei dar. Dieses folgt dem Managementregelkreis, beginnend bei den strategischen Zielen, der Bedarfsanalyse, über die Planung, Koordination und Durchführung bis hin zur Evaluation und zum Controlling. Eine zentrale Rolle nimmt dabei das Fortbildungsinstitut der Bayerischen Polizei (BPFI) in Ainring ein. Die europaweit anerkannte Fort- und Weiterbildung des BPFI ist ein Garant für die hohe Qualität der Polizei im Freistaat. Teil 2 des Beitrags beschäftigt sich mit dem Management beim Fortbildungsinstitut der Bayerischen Polizei und dem Prozess der kontinuierlichen Verbesserung.

Johann Peter Holzner, Gerd Enkling, Rainer Esterer

Marketing der Polizei

Frontmatter

Kapitel 40. Die polizeiliche Nutzung sozialer Medien in Deutschland: Die Polizei im digitalen Neuland

Dieses Kapitel beschreibt das Potenzial sozialer Medien für die Polizeiarbeit in seinen reichhaltigen Facetten von Ermittlungen und Krisenmanagement hin zu Beziehungspflege und Mitarbeiterrekrutierung. Ferner diskutiert es rechtliche Frage- und Problemstellungen beim Einsatz sozialer Medien sowie gesellschaftliche Reaktionen, die sich aus der verstärkten polizeilichen Präsenz im digitalen Raum ergeben. Der Fokus liegt hierbei primär auf der sozialen Mediennutzung in Deutschland. Daneben werden Beispiele und Erfahrungen aus anderen Ländern, etwa Großbritannien, den Niederlanden und der USA präsentiert und diskutiert, um die Möglichkeiten und Herausforderungen polizeilicher Nutzung sozialer Medien in einem größeren Kontext beurteilen zu können.

P. Saskia Bayerl, Thomas-Gabriel Rüdiger

Kapitel 41. Das Image der Polizei, die Dienstleistungsqualität und die Zufriedenheit der Bevölkerung – Zusammenhänge und Möglichkeiten zur Verbesserung

Ein gutes Image der Polizei verbessert nicht nur das Sicherheitsgefühl in der Bevölkerung, sondern fördert auch die aktive Unterstützung der Polizeiarbeit durch vermehrte Anzeigeerstattung. Die Dienstleitungsqualität der Polizei und die Zufriedenheit der Bürger stehen in direktem Zusammenhang mit dem Image. Die Polizei selbst kann die Zufriedenheit und Einstellung der Bevölkerung durch adäquate Kommunikation im persönlichen Kontakt mit dem Bürger positiv beeinflussen. Faktoren, die zu einer hohen Zufriedenheit des Bürgers beitragen, sind ein aufmerksames, korrektes, freundliches und menschliches Auftreten der Polizei. Herablassende Verhaltensweisen schädigen das Image der Polizei. Die Sichtbarkeit, die „greifbare“ Präsenz der Polizei in der Öffentlichkeit, ist ebenfalls eine wichtige Determinante für das Polizeiimage. Das Auftreten und das Verhalten der Polizei im Umgang mit den Bürgern wirken sich weitreichend auf die Berichterstattung in den (sozialen) Medien aus, die wiederum einen erheblichen Einfluss auf die Imagebildung der Polizei haben. Dazu passende Handlungsanleitungen finden sich beispielsweise umfassend im Leitfaden 371. Eine Umsetzung im Alltag bedarf eines intensiven Trainings und der Motivation zur Durchführung dieser Strategien.

Max Hermanutz, Laura Weigle

Kapitel 42. Corporate Identity

Die Entwicklung einer Corporate Identity ist ein dauernder und lebender Prozess, der Einfühlungsvermögen, Überzeugungskraft sowie die Integration von vielen Mitarbeitern, Arbeitsbereichen, Abteilungen und Funktionen bedarf. Die Leistungen und die Arbeit der Polizei werden nicht nur an den Ergebnissen gemessen sondern auch über die Handlungsweise und dem Auftritt gegenüber der Gesellschaft. Eine moderne Corporate Identity im Polizei-Management hat somit die Aufgabe, den Anforderungen der Politik und Regierung, der Gesellschaft und dem Markt, also der Bevölkerung im Land, tatsächlich und in der Wahrnehmung aller Austauschpartner gerecht zu werden. Die ganzheitliche Umsetzung nach innen und nach außen schafft eine starke Identität und ein profiliertes Image und schafft den Grundstein und die Basis für eine langfristige und erfolgreiche Tätigkeit und Leistung im Polizei-Management.

Sonja Ortner

Kapitel 43. Employer Branding – Arbeitgebermarke Polizei

Der Beitrag stellt Employer Branding als strategischen Ansatz zur intern wie extern wirksamen Entwicklung und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber dar. Wir zeigen den Rahmen eines Projekt- und Change Managements für Employer Branding Projekte auf, erläutern Zielgrößen und Gestaltungsfelder. Wir beleuchten Herausforderungen für das Employer Branding der Polizei anhand von Motivationstheorien, empirischen Studien zur allgemeinen Arbeitgeberattraktivität wie auch zu Präferenzen und Sichtweisen potenzieller Bewerber und Polizisten auf die Polizei. Aus dem Abgleich dieser Perspektiven zeigen wir Handlungsansätze auf. Wir schließen mit der Betrachtung einiger interessanter Praxisbeispiele für externes Employer Branding und Schwerpunkten für Erfolg versprechendes Employer Branding ab.

Jürgen Stierle, Sven Lakner

Kapitel 44. Stakeholder-Management

Die Kunst des Ausbalancierens von Anliegen von Interessensgruppen

Ein Stakeholder ist eine Person oder Gruppe, die ein bestimmtes (ob berechtigtes oder unberechtigtes) Interesse an oder direkte Berührungspunkte zu einer Organisation hat. Der Erfolg jeder Organisation kann nur durch sorgfältiges Ausbalancieren der verschiedenen Interessen und Ansprüche der Stakeholder nachhaltig gesichert werden. Die Stakeholder-Analyse dient dazu, ein vollständiges Bild von den unterschiedlichen Interessengruppen einer Organisation zu zeichnen. Der alternative Ausdruck „Kraftfeldanalyse“ stammt aus den Attributen, die analysiert werden: Macht, Einfluss und Einstellung gegenüber einem Projekt oder einer Strategie.

Helmut Siller

Kapitel 45. Polizei, Medien und Öffentlichkeit

Beziehungen, Krisen und Verantwortungen

Bürgern Sicherheitsvertrauen zu vermitteln muss das Ziel jeder Polizeikommunikation sein, Vertrauen auf die Verlässlichkeit des Alltags, und Vertrauen auf die Organisation, die sich dafür einsetzt. Polizeikommunikation ist also sehr viel mehr als das Erzählen dessen, was in der „echten“ Polizeiarbeit geleistet wurde. Die Frage der Organisationsaufgabe Sicherheit ist in der Polizeikommunikation selbst mindestens genauso verankert, wie in den Aufgabenfeldern Kriminalpolizei oder Sicherheitspolizei. Wenn die Tendenz der Medien im Negativismus und in der Dramatisierung liegt, eine aufgeklärte Polizeikommunikation aber das Vermitteln von Sicherheitsvertrauen will, sind Spannungen beziehungsimmanent. Die Qualität der Polizei liegt dann gerade darin, diese Spannungen auch auszuhalten, einen professionellen Umgang mit Medien zu finden und dabei die Bewusstheit über die eigene Funktion zu bewahren.

Karl-Heinz Grundböck

Kapitel 46. Die Vertrauensillusion: Wenn die Polizei kommt, ist alles wieder gut

Vertrauen in die Polizei als psychologischer Ersatzmechanismus der Selbstwirksamkeit

Das Vertrauen der Bevölkerung in die Polizei wird als wichtiges Gut gesehen. Im folgenden Beitrag wird dargelegt, was es bedeutet, wenn Menschen anderen Menschen vertrauen und wenn sie generell „in eine Institution“ wie die Polizei vertrauen. Der Autor beschreibt ein Experiment, in dem die Auswirkungen eines Reality-TV-Films und eines Kriminalfilms auf das Vertrauen in die Polizei gemessen wurden. Auf unbewusster Ebene stellte er dabei einen Vertrauensverlust-Effekt fest, den er anfangs als „paradox“, weil unerwartet, einstufte. Doch die Ergebnisse einer qualitativen Befragung der Versuchspersonen legen nahe, dass das Vertrauen in die Polizei nur eine Illusion ist. Der Autor entwickelte daraus ein „Modell der Vertrauensillusion“.

Gerhard Brenner

Nationale und Internationale Polizeikooperation

Frontmatter

Kapitel 47. Plural Policing – Sicherheitsarbeit durch Kooperation

Der Beitrag beschreibt die Anforderungen an kooperative Sicherheitsarbeit vor dem Hintergrund einer sich ändernden Sicherheitskultur und -architektur. Neben die „klassischen“ öffentlichen Institutionen treten zunehmend auch privatwirtschaftliche und zivilgesellschaftliche Akteure, die mit spezifischen Kompetenzen an der Sicherheitsgewährung – bei einem erweiterten Sicherheitsbegriff – mitwirken. Es werden Formen kooperativer Sicherheit vorgestellt, das Konzept des Safety and Security Governance erläutert und die Herausforderungen an die Polizei verdeutlicht, in den Netzwerken der Sicherheitsarbeit mitzuwirken.

Bernhard Frevel

Kapitel 48. Plädoyer für die Kooperation zwischen Polizei und Managementwissenschaften

Zwischen Polizei und Forschung besteht seit ehedem eine schwierige Beziehung, die durch Vorurteile, Ängste und schlechte Erfahrungen auf beiden Seiten gekennzeichnet ist. Dennoch gibt es vielversprechende Annäherungen, die sich zunächst im angelsächsischen Bereich durchgesetzt haben und zunehmend auch in Deutschland Wiederklang finden. Die Polizei hat viele Charakteristika eines international operierenden Großunternehmens, deshalb ist es gerade in Zeiten hoher Komplexität und internationaler Kooperation wichtig, dass die Polizei sich die Erkenntnisse aus den Wirtschaftswissenschaften zu eigen macht, um Managemententscheidungen effizienter und effektiver zu gestalten. Auch die Managementwissenschaften können von dieser Beziehung profitieren und die Relevanz und Generalisierbarkeit ihrer Theorien vergrößern. Interdisziplinarität, Kooperation, die gegenseitige Entzauberung von Wissenschaft und Polizei und eine Ausweitung der Polizeiausbildung sind Bausteine auf dem Weg zu einem gesellschaftlich gewinnbringenden evidence-based Polizeimanagement.

Gabriele Jacobs, Hubert Wimber

Kapitel 49. Internationale Polizeikooperation

Internationale Kooperation leistet einen elementaren Beitrag zur nachhaltigen Bewältigung aktueller Sicherheitsherausforderungen. Besonders deutlich wird dies in Themenfeldern wie Cybercrime, organisierte Kriminalität oder auch Terrorismus. Vier Hauptpunkte werden in diesem Beitrag diskutiert. 1) Polizeiliche Arbeit ist lokal, regional und national gebunden. Sowohl die professionelle Identität der Polizei als auch die Erwartungen der Bürger an die Polizei sind stark kulturell geprägt. 2) Voraussetzung für die weitere Entwicklung der inneren Sicherheit und der Stabilisierung des inneren Friedens in Europa ist die sorgfältige Balance zwischen dem Respekt für Diversität und dem Streben nach Einheit und Integration. 3) Bei der Implementation polizeilich relevanter Instrumente auf europäischem Niveau, ob auf taktischer oder technologischer Ebene wie auch im Bereich von Führung und Management, müssen die jeweiligen Auswirkungen dieser Taktiken, Technologien und Führungsmethoden auf die polizeikulturelle Identität sowie der daraus resultierenden Veränderungspotenziale bei Arbeitsprozessen und organisationalen Abläufen explizit berücksichtigt werden. 4) Die komplexen Veränderungsaufgaben der Polizei, sowohl auf nationaler als auch internationaler Ebene erfordern eine zunehmende Professionalisierung des Führungspersonals der Polizei. Dazu gehört auch eine ausreichende Sprachkompetenz in Englisch. Ein wissenschaftlich fundiertes Verständnis, wie die Herausforderungen internationaler Kooperation zu meistern sind, ist eine Voraussetzung für erfolgreiche Polizeiführung auf strategischer und taktischer Ebene.

Gabriele Jacobs, Martin Kuntze

Kapitel 50. PolizeimissionenPolizeimission im Spannungsfeld von Krisenmanagement und Sicherheitssektorreform: Implikationen für die Praxis

Seit den ersten Einsätzen in Namibia in den 1990er-Jahren hat sich das Szenario für die deutsche Beteiligung an internationalen Polizeimissionen drastisch gewandelt. Operative Aufgaben der Sicherheitsherstellung stehen für westliche Polizisten in Polizeimissionen heute nur an zweiter Stelle. Stattdessen sind Polizeimissionen in Krisenländern primär beratend tätig und leisten Hilfe bei der Aus- und Weiterbildung lokaler Sicherheitskräfte. Diese Aufgaben werden als Unterstützung bei der Sicherheitssektorreform (SSR) bezeichnet. Das Kapitel stellt die wesentlichen Herangehensweisen und Akteure im Bereich der internationalen SSR-Unterstützung vor und verortet das klassische Aufgabenszenario (deutscher) Polizeikräfte in diesem Kontext. Das Kapitel zeigt zudem, dass die internationalen politischen Ziele von SSR in den meisten Fällen von den Erwartungen und Interessen lokaler Eliten abweichen. Deutsche Polizeimissionen sind für dieses Spannungsfeld noch nicht ideal aufgestellt. Gegenüber der gegenwärtigen Herangehensweise sind Veränderungen notwendig, insbesondere in strategischer, organisatorischer und personeller Hinsicht, sowie beim institutionellen Lernen. Deren Umsetzung ist allerdings nur dann möglich, wenn die Bundesregierung internationale Polizeimissionen auch innenpolitisch aufwertet.

Steffen Eckhard

Kapitel 51. Internationale Polizeiarbeit in Friedensoperationen der Vereinten Nationen – Entwicklung, Herausforderungen und Perspektiven

Die Rolle der Polizei in UN-Friedenseinsätzen hat sich seit ihren Anfängen 1960 stark entwickelt, sowohl im Hinblick auf die Anzahl der entsandten Polizeikräfte als auch auf ihre Zusammensetzung und die Komplexität ihrer mandatierten Aufgaben. Seit 1989 haben sich die Aufgaben der UN-Polizei von einer berichtenden Funktion auf die Aufrechterhaltung öffentlicher Sicherheit, den Schutz der Zivilbevölkerung und den Aufbau nationaler Polizeiorganisationen erweitert. Zu diesem Zweck entsendet die UN individuelle Beamte, geschlossene Einheiten und spezialisierte Kapazitäten und Teams aus knapp 90 Beitragsländern. Seit 2010 liegt die Anzahl der UN-Polizisten konstant zwischen 12.000 und 14.000. Die größten Personalbeiträge liefern – außer Jordanien – Länder aus Südasien und Afrika; Europa stellt nur einen geringen Anteil, wobei Deutschland unter den größten fünf Finanzmittelgebern ist. Ausgesprochen wichtig ist die Zusammenarbeit der UN mit regionalen Organisationen, speziell der EU und der AU, bilateralen Partnern und anderen Organisationen. Herausforderungen begegnen der UN-Polizei im politischen Kontext und der Zusammenarbeit mit der Regierung im Gastland, im lokalen Kontext und der Zusammenarbeit mit nicht-staatlichen Gruppen in entlegenen Teilen eines Staatsgebiets und im regionalen Kontext, in dem transnationale Bedrohungen die Friedenssicherung untergraben. Die UN-Polizei wird sich stetig neu erfinden müssen, um den vielschichtigen Herausforderungen gerecht zu werden.

Annika S. Hansen, Stefan Feller

Kapitel 52. Tätigkeitsfeld EU – Polizeiarbeit im Kontext von EU-geführten Auslandseinsätzen – Entwicklungsstand und Perspektiven

EU-geführte Polizeimissionen in Krisengebieten weltweit bieten bereits seit mehr als 10 Jahren ein vielfältiges Betätigungsfeld für deutsche Polizistinnen und Polizisten, sei es im Konzeptionellen, Planerischen oder in der Durchführung der diversen Aufgaben in Brüssel und in Missionsgebieten. Alle diese Tätigkeiten sind sehr anspruchsvoll und bedürfen eines breit gefächerten Kompetenzkatalogs. Dieses Portfolio in ausreichendem Umfang und hoher Qualität zur Verfügung zu stellen ist in erster Linie Verantwortung der EU-Mitgliedsstaaten, ihrer Sicherheitsbehörden und insbesondere ihrer Polizeien, schlussendlich aber immer auch eine Herausforderung an jeden einzelnen Polizeibeamten, der auf dem „EU-Parkett“ unterwegs ist. Der folgende Beitrag zeigt den aktuellen Entwicklungsstand EU-geführter Polizeimissionen aus politisch-strategischer Sicht auf und gibt Einblicke in die verschiedenen polizeilichen Verwendungen in den Missionen selbst sowie beim Europäischen Auswärtigen Dienst (EAD) in Brüssel, von wo aus die Missionen geplant, gesteuert und unterstützt werden. Aktuelle Probleme und Tendenzen werden kritisch beleuchtet und diskutiert.

Birgit Löser

Kapitel 53. Die Beteiligung der Bundesrepublik Deutschland an internationalen Polizeimissionen

Die Bundesrepublik Deutschland engagiert sich seit 1989 in internationalen Polizeimissionen und bilateralen Polizeiaufbauprojekten. Mittlerweile wurden über 9000 Polizeibeamtinnen und Polizeibeamte entsandt. Internationale Polizeimissionen liefern einen wichtigen Beitrag zum Aufbau rechtsstaatlicher Strukturen in Krisengebieten; in Staaten, die durch Krieg, millionenfaches Morden, Vertreibung und Flucht, Hunger und Perspektivlosigkeit gekennzeichnet sind. Deutsche Polizeibeamtinnen und Polizeibeamte sind gerade im internationalen Vergleich hervorragend motiviert, ausgebildet und ausgestattet. Die Bedrohung durch den islamistischen Terrorismus und die damit teilweise verbundenen Flüchtlingsströme belegen eindringlich die Notwendigkeit der weiteren Beteiligung an internationalen Polizeimissionen. Vor dem Hintergrund steigender Anforderungen stellt der Beitrag die Historie, den aktuellen Stand und erforderliche Entwicklungsschritte dar.

Dieter Wehe

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