Handbuch Polizeimanagement

Der Autor beschreibt die Auswirkungen des Ukrainekrieges auf die Sicherheitspolitik aus der Sicht eines europäischen Innenministers. Für die Innere Sicherheit stehen nach seiner Bewertung folgende vier Herausforderungen im Focus, die bewältigt werden müssen: MigrationsbewegungMigrationsbewegung, Schlepperkriminalität, Extremismus und Cyberkriminalität. Der Beitrag beschreibt bereits vollzogene und erforderliche Konsequenzen in der Republik Österreich und in der Europäischen Union.

Viele Sicherheitsexperten scheuen, den Bürgerinnen und Bürgern reinen Wein einzuschenken. Doch nur wer ehrlich sagt, was ist, kann die Menschen von Veränderungen überzeugen. Und das ist wichtiger denn je angesichts von Verschwörungstheorien und steigender Staatsskepsis. Dabei ist das Vertrauen der Bevölkerung von zentraler Bedeutung. Die Polizei muss für die Bürgerinnen und Bürger sichtbar sein und Bedrohungen wie zum Beispiel durch Clankriminalität, Kinderpornografie oder Cyberkriminalität wirksam bekämpfen. Voraussetzung dafür ist eine personell, rechtsstaatlich und technisch gut ausgestattete Polizei, der sowohl die Politik als auch die Gesellschaft Respekt und Wertschätzung entgegenbringen.

Der Autor teilt als verantwortlicher Innenminister mit den Lesenden seinen politischen Blick auf den bisherigen Strategieprozess zur Strategie 2020 sowie den gegenwärtigen zur Strategie 2027 der Polizei Niedersachsen. Damit schreibt er seine Ausführungen seines Beitrags der ersten Auflage dieses Werkes fort. Hierbei reflektiert er die Aspekte, die ihm mit Beginn der Strategie 2020 als besonders bedeutsam erschienen, im Hinblick auf deren Wirkungsrelevanz für den bisherigen Strategieprozess, allen voran Offenheit, Beteiligung, Transparenz und Diskurs. In der Folge verdeutlicht er, warum er als politisch verantwortlicher Minister den über die Strategie 2020 eingeschlagenen Weg mit tiefer Überzeugung mit der Strategie 2027 fortgesetzt wissen möchte und wie die Polizei Niedersachsen die besondere Herausforderung an Beteiligungsprozessen in Großorganisationen angenommen hat.

Distanzelektroimpulsgeräte (DEIG) werden in vielen Staaten bei Polizeieinheiten eingesetzt. In Deutschland werden die Einsatzmittel bislang überwiegend bei Spezialeinheiten vorgehalten. Im internationalen Vergleich ist die Ausstattung für Einheiten auch außerhalb der Spezialkräfte recht weit verbreitet. Hierzulande untersuchen viele Bundesländer im Rahmen von Pilotprojekten eine Ausstattung von Kräften außerhalb der Spezialeinheiten- so auch in Nordrhein-Westfalen. Der Beitrag beleuchtet und analysiert den langen Prozess und die politische Kontroverse von der ersten Idee zur Einführung der Distanzelektroimpulsgeräte für operative Einheiten der Alltagsorganisation durch eine polizeiliche Berufsvertretung im Jahr 2010 über die zunächst ablehnende Haltung sowohl der Fachebene des Innenministeriums als auch der Fraktionen im Landtag von Nordrhein-Westfalen bis hin zur Einführung eines Pilotprojekts im Jahr 2021.

Im Zusammenhang mit der Corona-Pandemie verbreiten Personen und extremistische Gruppen Verschwörungstheorien mit antisemitischen Inhalten. Demonstrierende tragen Judensterne und verharmlosen damit in massiver Weise den Holocaust. Auf antiisraelischen Demonstrationen kommt es zu Übergriffen auf Synagogen und Hetze gegen Jüdinnen und Juden. Diese aktuellen Beispiele offenbaren: Antisemitismus ist kein Problem der Vergangenheit, sondern zeigt sich unverhohlen und bedroht unsere demokratische Ordnung. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über gegenwärtige antisemitische Propaganda in den einzelnen extremistischen Phänomenbereichen und beschreibt aus der Sicht des Niedersächsischen Verfassungsschutzes sowohl die gegenwärtigen Herausforderungen als auch Maßnahmen der Sicherheitsbehörden zur Bekämpfung des Antisemitismus. Der Abschn. 1 wurde von Bernhard Witthaut, der Abschn. 2 von Paul Dattke und der Abschn. 3 von Jannis Herdan und Michael Kaspar verfasst.

Die Polizei als der Garant der Inneren Sicherheit und Träger des Gewaltmonopols ist in besonderem Maße demokratischen und rechtsstaatlichen Grundsätzen verpflichtet. Um diesen Auftrag für das Gemeinwesen sachgerecht zu erfüllen, bedarf es professionell ausgebildeter Beamtinnen und Beamten, die die ihnen übertragenen besonderen Rechte und Pflichten zum Wohle des Gemeinwesens neutral erfüllen. Demokratie und Rechtsstaat sind leider keine Selbstverständlichkeiten. Historisches Wissen geht zunehmend verloren und damit steigt die Gefahr, scheinbare Selbstverständlichkeiten preiszugeben und am Ende zu verlieren. Ziel muss es daher sein, die demokratische Resilienz in der Polizei durch das Erlebbarmachen der Geschichte zu stärken und deren unveränderte Relevanz für heutiges polizeiliches (Führungs-)Handeln zu erkennen.

Die Polizei- und Demokratiegeschichte ist ein Grundpfeiler des freiheitlich-demokratischen Selbstverständnisses der deutschen Polizeien. Welche Chancen ein wissenschaftlich fundierter, transparenter Umgang mit der eigenen GeschichteGeschichte birgt, beweist das Projekt Polizeischutz für die DemokratieDemokratie der Forschungsstelle für Polizei- und DemokratiegeschichteForschungsstelle für Polizei- und Demokratiegeschichte der Polizeiakademie Niedersachsen. Ziel ist es, die demokratische Resilienzdemokratische Resilienz in der Polizei zu stärken. Das Projekt zeigt, wie die Vergangenheit entschlüsselt und kooperativ mit anderen Fachgebieten für die Gegenwart nutzbar gemacht werden kann.

Die deutsche Beteiligung an internationalen PolizeimissionenPolizeimissionen ist qualitativ hochwertig und sehr gefragt, quantitativ aber hinter dem Bedarf und dem Potenzial Deutschlands zurück. Die deutsche Außen- und Sicherheitspolitik näherte sich konzeptionell diesem Politikfeld mit erheblicher Verzögerung. Die Praxis der deutschen Beteiligung an Polizeimissionen ist vielfältig und zum Teil führend. Ein wichtiger Fortschritt ist die Einrichtung des Fachgebiets „Internationale polizeiliche Beziehungen“ an der Deutschen Hochschule der Polizei. Seine Verstärkung ist von strategischer Bedeutung für wirksamere Missionsbeteiligungen.

Die Digitalisierung wird mit ihren Chancen und Risiken als einer von vier Tsunamis im Kontext der drei anderen (Ökozid, Migration, Finanzkrise) beleuchtet. Ihnen gemeinsam sind die Veränderungsgeschwindigkeit und steigende Komplexität (DynaxitätDynaxität), die auch die Kräfte zum Erhalt der äußeren und inneren Sicherheit vor enorme Herausforderungen stellen. Beschrieben werden Aspekte von Cyberkrieg und Cyberkriminalität, die vermuten lassen, dass unsere bisherigen Institutionen und Personen mit bisherigen Mitteln und Prozessen nur bedingt für deren adäquate Bewältigung gerüstet sind. Dies u. a., weil Menschen sich oft wider besseren Wissens verhalten, ein vielfach vernachlässigter Aspekt. Eine Chance zur schnellen Bewältigung der vier Tsunamis erscheint nur durch kollektive Verhaltensveränderung möglich. Es werden Vorschläge skizziert, wie Institutionen (Bundeswehr, Geheimdienste, Verfassungsschutz, Polizeien, Organisationen zur Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität etc., Organisationsperspektive) im Sinne eines Changemanagements zur Digitalisierung zu verändern, wie Situationen zu gestalten (Situationsperspektive) und wie Personen zu führen, motivieren, ermächtigen und gesund zu erhalten etc. sind (Personperspektive).

Der Beitrag befasst sich mit den besonderen Herausforderungen polizeilicher Führung in der Abgrenzung und Zusammenarbeit zum KatastrophenschutzKatastrophenschutz. Dabei werden die unterschiedlichen Fokussierungen der Wahrnehmung auf einen unter Umständen gemeinsamen Auftrag beleuchtet, der sich nicht in formalen Zuständigkeiten erschöpft. Zugleich werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten des Führungsdenkens, der Führungsprozesse und -strukturen herausgearbeitet, um Wissen über Führungs- und Einsatzgrundsätze sowie ein (Grund-) Verständnis für den nichtpolizeilichen Auftrag der operativ-taktischen Einsatzkräfte sowie der administrativen Verwaltungsstäbeadministrativen Verwaltungsstäbe (KrisenstäbeKrisenstäbeFührungPolizeiGefahrenabwehrZusammenarbeitKooperationVerantwortungsbereicheFührungsdenkenInterdisziplinäres FührenStrategische FührungFührungsvorgangBevölkerungsschutzFührungsgrundsätzeAuftragstaktikStabFührungsprozessEinsatzführerDV 100PDV) zu vermitteln.

Jeder Polizeieinsatz zur Beseitigung einer Sicherheits- und OrdnungsstörungSicherheits- und Ordnungsstörung oder Verfolgung einer Straftat bedeutet, dass die Sicherheit akut nicht umfassend gewährleistet werden konnte. Der Staat ist seinem SchutzauftragSchutzauftrag nicht nachgekommen. Daher berührt der polizeiliche Opferschutz Fragen gesellschaftlicher Vorstellungen vom Opfer-Sein und der (Selbst-) Positionierung der Polizei. Eine reflektierte Haltung der Polizei bestimmt dabei die Zielrichtung und den Umfang polizeilicher Investitionen in den OpferschutzOpferschutz. Die Autoren geben diesbezüglich theoretische Denkanstöße und praktische Handlungshinweise.

Die Zukunft der Polizei: Wie sieht diese aus? Der Physiker Albert Einstein soll zu diesem Thema gesagt haben: „Ich denke niemals an die Zukunft. Sie kommt früh genug.“ Veränderungsprozesse zielen zwangsläufig auf die Zukunft, wann auch immer sie jeweils beginnt. Wir wissen jedoch nicht definitiv, welchen Einfluss Veränderungen haben werden, oft müssen wir sie auch anpassen oder grundsätzlich korrigieren. Es sind Prozesse.Vor allem mit sogenannten Reformprozessen und -entscheidungen kennt sich die Polizei aus. Mir ist keine andere Verwaltung bekannt, die sich so häufig organisatorisch verändert hat und wiederholt auf den Weg macht, Prozessabläufe neuen Gegebenheiten anzupassen oder zu optimieren.

Im folgenden Beitrag wird aufgezeigt, welche Anstrengungen unternommen wurden, um den immens gewachsenen Herausforderungen durch TerrorismusTerrorismus und Kriminalität zu begegnen.Ist unsere Polizei auf diese elementaren Probleme unserer Zeit vorbereitet? Besitzt sie die erforderlichen Rezepte zu deren Lösung? Stimmen die äußeren Rahmenbedingungen für die Bediensteten und deren persönliche Einstellungen zu ihrem dienstlichen Auftrag noch mit den unabdingbaren Erfordernissen zum Schutz unseres Staates und seiner Bürger überein?Zentrale Fragen dieser Art muss sich die Polizei stellen und beantworten. Dabei steht und fällt alles mit der Einstellung des Staates und der Bürger gegenüber ihrer Polizei sowie deren ureigensten, seit Preußen gewachsenen und tradierten internen Strukturen.

Der Beitrag sieht die erfolgskritische Bedeutung von Führungsethik bzw. Moral Leadership in der Polizei in der Herstellung von Legitimität. Sie ist für die Kooperation innerhalb der Polizei, aber auch für die zwischen Polizei und Gesellschaft unerlässlich. Diese Funktion kann Moral Leadership nur dann erfolgreich übernehmen, wenn sie als Selbstzweck verfolgt wird. Daraus resultieren besondere tugendethische und organisationsethische Herausforderungen, die je für sich und in ihrem Zusammenspiel sowie in ihren Wirkungen betrachtet werden. Als entscheidender Punkt wird dargestellt, dass Moral LeadershipMoralMoral Leadership weder auf eine besondere Ethik, noch eine außergewöhnliche Moralität des bzw. der Führenden angewiesen ist. Vielmehr stellt sie einen spezifischen Leistungswert und eine auf ihn ausgerichtete Kompetenz dar, die um ihrer Wirksamkeit willen auf das Zusammenspiel kommunikativer, kooperativer und moralischer Fähigkeiten konstitutiv angewiesen ist.

Im Rahmen einer strategischen Neuausrichtung und unter dem Eindruck einer im Jahr 2019 durchgeführten Initiative zur Werteorientierung hat sich die Polizei NRW auf den Weg begeben, wesentliche Handlungsfelder des Führungshandelns im Rahmen einer Gesamtstrategie zu betrachten. Die Basis bildet dabei eine Rahmenkonzeption, die beschreibt, wie gute Führung gelingen kann. Künftig werden mehr Reflexions- und Beratungsmöglichkeiten, wie u. a. ein mehrdimensionales Führungsfeedback, Führungskräften Unterstützung und Orientierung geben. Die Führungsstrategie beschäftigt sich aber auch mit der Frage, wie Führungsleistung kontinuierlich betrachtet und gesichert werden kann, mit dem Ziel, diesen Prozess in die Steuerungssystematik der Polizei NRW einzubetten.

Eine polizeiliche Führungpolizeiliche Führung sollte ethisch und erfolgreich zugleich sein. Dazu muss sie polizeispezifische Besonderheiten berücksichtigen. Deshalb haben wir das Polizeiliche FührungsmodellPolizeiliche Führungsmodell (PFM) entwickelt. Dessen Fundamente: der demokratische Rechtsstaat, die gesellschaftliche Eingebundenheit der Polizei, die Polizeiorganisation sowie die berufsbezogene Ethik, Werte und Haltung. Zielgrößen sind Leistung und Zufriedenheit. Die kooperative Führungsbeziehung wird durch eine Kombination von transformationaler und transaktionaler Führung getragen. Als zeitgemäße Führung operiert sie vor allem mit vier Handlungsfeldern: Wertschätzung, Entwicklung, Motivation und Vorbild, begleitet und umgesetzt durch angemessene Kommunikation.

Polizeibeamte sind unstrittig einer Berufsgruppe zuzuordnen, die überdurchschnittlich häufig und überdurchschnittlich hohen Belastungen ausgesetzt ist. Dramatische oder sogar traumatische Ereignisse, Nachtschichten und Überstunden, Eintönigkeit in langen Bereitschaftsphasen und neuerdings zunehmend Gewalt bereits bei niedrigschwelligen Einsätzen sind Stichworte für die Vielfalt und Vielzahl von Auslösern, die ohne psychosoziale Unterstützung das Wohlbefinden oder sogar die Arbeitsfähigkeit dauerhaft einschränken können Für die Aufarbeitung von Belastungsereignissen steht u. a. Coaching zur Verfügung. Dieses bietet sich auch an für die Karriereplanung, Führungskräfteunterstützung, Gesundheit oder Konfliktmanagement. Die Corona-Krise hat der Onlineberatung einen enormen Entwicklungsschub verschafft. Auch für Angehörige der Polizei kann Onlinecoaching eine attraktive Alternative zum Face-to-Face-Coaching darstellen.

Authentische Führung lebt was sie predigt, befolgt was moralisch geboten ist und dient der Organisation, ihren Angehörigen und der Allgemeinheit. Authentische Führung in der Polizei ist ein Ergebnis persönlichen und organisationalen Lernens und Voraussetzung für das Wohlergehen der Mitarbeitenden, der Organisation und der Menschen, für die die Polizei Sorge trägt. In diesem Beitrag möchte ich zeigen, was authentische Führung ist und wie authentische Führung in der Polizei gefördert werden kann. Dies betrifft sowohl Fragen der Anforderungen, Auswahl und Entwicklung von Führungspersonen als auch Fragen der organisationalen Gestaltung der polizeilichen Führungsarbeit.

Das Gewaltmonopol des StaatesGewaltmonopol des Staates (vgl. Art. 20 GG) definiert, dass ausschließlich staatliche Organe legitimiert sind, physische Gewalt anzuwenden, um Recht und Ordnung zu verteidigen. Damit verbunden sind häufig Konflikte, bei denen Amtsträger selbst Opfer von verbalen oder körperlichen Aggressionen werden, ohne dass sie selbst Gewalt anwenden. Solche Situationen gehören für viele öffentlich Bedienstete zum Alltag. Das darf jedoch keine Begründung dafür sein, diese Angriffe einfach hinzunehmen. Jede Person, die in Ausübung des Dienstes für die Allgemeinheit angefeindet, angegriffen oder sogar verletzt wird, muss mit Unterstützung durch Vorgesetzte das Recht einfordern, dass Tatverdächtige ermittelt und zur Rechenschaft gezogen werden. Viel ist schon getan worden, um die Situation für Betroffene zu verbessern, viel ist aber auch noch nötig. Unter anderem könnte eine verbesserte ZusammenarbeitZusammenarbeit von Polizei und Justiz weitere Erfolge erzielen.

Der Beitrag befasst sich mit zwei wesentlichen Aufgaben der Personalführung am Beispiel der bayerischen Polizei: Dem Erkennen von Aufstiegspotenzialen als Aspekt der Personalbeurteilung und einer optimalen Entwicklung dieser Potenziale. Ein wesentlicher Punkt hierbei ist die Förderung und Auswahl von Beamtinnen und Beamten, die den internen Aufstieg in eine höhere Qualifikationsebene (von QE 2 in QE 3 bzw. von QE 3 in QE 4) anstreben. Für die Qualifikationsebenen 2–4 werden Anforderungen an Beamte in Sachbearbeiter- und in Führungsfunktion erläutert. Es werden Instrumente und Kriterien zur Leistungs- und Potenzialerkennung vorgestellt. Probleme und Defizite im Beurteilungsprozess werden thematisiert, insbesondere beim Einschätzen des Führungspotenzials von aufstiegswilligen Beamten. Im Zusammenhang mit der Potenzialentwicklung wird der Schwerpunkt auf die Verhaltenssteuerung gelegt. Hierbei werden strukturelle und personelle Aspekte behandelt, die strukturellen am Beispiel von Anreizsystemen, die personellen anhand der Anforderungen an das Führungsverhalten.

Die Autoren beleuchten die Herausforderungen und Chancen der digitalen Führung im Kontext der Polizeiorganisation. Dabei wird zunächst der Unterschied zwischen Führung und Leitung skizziert, um anschließend die Facetten einer Führung im digitalen Raum zu beleuchten. Insbesondere werden wesentliche Besonderheiten der digitalen Führung innerhalb der Organisation Polizei im Vergleich zu einer Führung in physischer Präsenz diskutiert, wobei auch Stimmen aus einer eigenen Befragung innerhalb einer Polizeibehörde zur Illustration angeführt werden. Anhand praktischer Beispiele werden Vorschläge unterbreitet, wie eine digitale Führung innerhalb der Polizei optimiert und in einem vorwiegend analogen Führungsalltag gewinnbringend integriert werden kann.

Führungskräfte und Mitarbeitende werden immer dynamischer mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Die Führung im digitalen Zeitalter ist im Umbruch – auch in der Polizei. Ausgehend vom aktuellen Stand der Führungsdiskussion in der deutschen Polizei gibt dieser Beitrag hierzu einen frischen Impuls: Ein repräsentatives Meinungsbild von Geführten und Führenden in der Polizei zu Grundsätzen einer modernen Führung. Elf mögliche Führungsbausteine, abgeleitet aus einer Synopse aktueller Führungsstudien, wurden hierzu in einer viralen Befragungsstudie von 1860 Teilnehmenden bewertet und ergänzt. Aus den Antworten wird die Bedeutung einzelner Bausteine einer modernen Führung deutlich. Es werden darüber hinaus aber auch wichtige Unterschiede zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, Frauen und Männern sowie zwischen den Generationen sichtbar.

Die Reformen der Polizei Baden-Württemberg im Jahr 2014 und im Jahr 2020 hatten, neben dem Wegfall der Mittelbehörde (Landespolizeidirektionen), die Bildung von dreizehn regionalen Polizeipräsidien als Zusammenschluss mehrerer Polizeidirektionen zum Teil aus unterschiedlichen Regierungsbezirken zur Folge. Dabei trafen die unterschiedlichsten Wertvorstellungen aufeinander. Gleichzeitig war auch der immer schneller voranschreitende digitale und gesellschaftliche Wandel (VUCA-Welt) deutlich spürbar. Vor dem Hintergrund solcher Veränderungen ist es für die Organisation Polizei wichtiger denn je, eine dynamische und vor allem positive Führungs-, Werte- und Arbeitskultur zu verankern. Dieser Beitrag zeigt, wie das Polizeipräsidium Offenburg diese Herausforderung angenommen und einen unbedingt erforderlichen Kulturwandel eingeleitet hat.

Der Beitrag erläutert zunächst, was eine Organisationskultur ist, wie man sie beschreiben kann und welche Kulturtypen es gibt, bevor dann die spezifische Organisationskultur der Polizei in den Mittelpunkt rückt. Dabei wird deutlich, dass die Polizei eine starke Organisationskultur hat, die den Organisationsmitgliedern ein einzigartiges und prägnantes Werte- und Normensystem vermittelt. Empirische Forschungsergebnisse zeigen aber, dass man die Polizeikultur differenziert betrachten muss, da sie mehrere Dimensionen umfasst, die je nach Organisationseinheit sehr unterschiedlich ausgeprägt sein können. Wie alle starken Organisationskulturen neigt sie zu mangelnder Flexibilität und erschwert die Anpassung an Umweltveränderungen, so dass gerade unter den hochdynamischen Rahmenbedingungen des 21. Jahrhunderts eine Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten des Kulturwandels erforderlich ist.

Polizeiliche Organisationen stehen spätestens seit Mitte 2020 zunehmend in der öffentlichen Kritik. Auslöser waren zunächst die Diskussionen um den Rassismus der US-Polizei, die im Zuge der Black-Lives-matter-Bewegung zu der berechtigten Frage führten, wie es dabei um die deutschen Polizeien bestellt sei. Als im weiteren Verlauf in diversen Bundesländern rechtsextreme Netzwerke aufgedeckt wurden, unter anderem in Hessen, Nordrhein-Westfalen, Berlin und Mecklenburg-Vorpommern, reichten die eingeübten polizeilichen Abwehrmuster gegen öffentliche Kritik nicht mehr aus. Auf dem Spiel steht die ProfessionalitätProfessionalität der Polizei, die das Gewaltmonopol des Staates und die damit verbundenen Eingriffsrechte nach innen ausübt und dazu auf die Legitimation in allen sozialen Milieus angewiesen ist. Dieser Beitrag geht der Frage nach, wie es um die Kritikfähigkeit polizeilicher Organisationen bestellt ist und welche Relevanz Führung in diesem Zusammenhang hat bzw. haben sollte.

Der Autor beleuchtet gemachte Erfahrungen beim Umgang der Polizeiorganisation mit Kritik von außen und innen sowie die unterstützenden Aktivitäten und Forderungen der Gewerkschaft der Polizei als auch die Aufgabe von Personalvertretungen. Dabei wird die Problematik umgehender und oftmals pauschaler Vorwürfe von Organisationen, Politiker/-innen und Einzelpersonen nach kritisierten Polizeieinsätzen oder nach Feststellung von zum Beispiel rechten Chatgruppen und Aktivitäten von Polizeibeschäftigten dargestellt sowie auch der populistische, verachtende Umgang in sogenannten sozialen Netzwerken gegenüber der Polizei und den dort arbeitenden Menschen.

In diesem Beitrag findet eine Auseinandersetzung mit dysfunktionalen Gruppenkulturen in der Polizei statt. Diese stellen die absolute Ausnahme und keineswegs die Regel dar. Wenn sie jedoch nicht erkannt werden, können ihre Konsequenzen verheerend für die gesamte Organisation sein. Deshalb wird im Folgenden die Skizze einer dysfunktionalen Gruppenkultur dargestellt und ihre Konsequenzen für die Führung in der Polizei diskutiert. Als Grundlage dienen Gespräche, die im Rahmen der teilnehmenden Beobachtungen der Stabsstelle Rechtsextremistische Tendenzen in der Polizei NRW geführt wurden.

In dem Beitrag werden die theoretischen Grundlagen, die Inhalte und der methodische Ansatz der vom BMI geförderten Studie MEGAVOMEGAVO beschrieben. Die Studie untersucht Faktoren und Motive, die Menschen dazu veranlassen, den Beruf eines Polizeibeamten zu wählen. Es geht aber auch um Einstellungen und Werteorientierung. Daneben wird der Berufsalltag von Polizeibeamt*innen im Vordergrund stehen, um zu eruieren, welche positiven Aspekte die Berufswahl bestärken und motivieren und welchen Belastungen sie ausgesetzt sind. Eng damit zusammen hängt die Untersuchung der negativen Erfahrungen von Polizeibeamt*innen in Bezug auf kritische und eskalierende Situationen.

Der Umgang der Polizei NRW mit den Skandalen zu rechtsextremistischen Postings hat den Fokus der Öffentlichkeit, aber insbesondere auch der Organisation selbst, auf ein bekanntes Phänomen in Polizeibehörden gerichtet. Während die überwiegende Mehrzahl der Polizeidienststellen einen guten Blick auf sich selbst und die Bürger hat, entwickeln sich in einzelnen Dienststellen subkulturelle Haltungen, Sprache und letztendlich Handlungen, die sich in den unterschiedlichsten Formen Gruppenbezogener Menschenfeindlichkeit zeigen: Rassismus in allen Formen, rechtsextremistische Tendenzen, Sexismus, Antisemitismus, Homophobie und ein negativer Umgang mit vulnerablen Gruppen. In dem Beitrag geht es neben einem Überblick über die Handlungsempfehlungen der Stabsstelle zunächst darum, wie Führungskräfte solche Entwicklungen erkennen können, die häufig abgekoppelt von der oberen Führungsebene LG 2.1 (gehobener Dienst) und LG 2.2 (höherer Dienst) stattfinden. Die Auseinandersetzung mit den Vorfällen hat aber gezeigt, dass eindeutige Anzeichen schon weit vorher zu erkennen waren. Zudem werden Maßnahmen beschrieben, die dazu dienen, den Entwicklungen frühzeitig und entschieden entgegentreten zu können, bevor es zu einem Vorfall kommt.

Genderkompetenz ist für polizeiliche Führungskräfte eine höchst relevante Meta-Kompetenz, um Polizeidienststellen professionell und zeitgemäß zu leiten. Dieses Kapitel soll die Leser:innen stärken, sich mit der sozialen Bedeutung der Kategorie Geschlecht auseinanderzusetzen und sich genderspezifisches Wissen anzueignen. Dadurch sollen sie befähigt werden, gendersensibel zu handeln, diskriminierungsfreie Führungsentscheidungen zu treffen und Gender Mainstreaming in Polizeiorganisationen praxisorientiert umzusetzen.

Die dargestellten Zusammenhänge zwischen Organisationskultur, Führung, Leistung und Gesundheit verdeutlichen, dass ein einfaches Reiz-Reaktions-Denken nicht weiterführt. Um dem kurz skizzierten HEADDI-Management näher zu kommen, hilft es, nach dem Organisation-Situation-Person-Schema Schritt für Schritt vorzugehen und die dabei erhaltenen Mosaiksteinchen zu einem Gesamtbild der optimalen Kultur (Vertrauens-Fehlerlern-Innovations-Gesundheitskultur), Arbeitsgestaltung und guter Führung zusammenzufügen, sodass als Ergebnis die gewünschte Leistung bei guter Gesundheit von Individuum und Organisation resultieren. Dabei hilft die Konzentration auf die beschriebenen „Gesundmacher“ wie z. B. Anerkennung und Wertschätzung.

Behördliches Gesundheitsmanagement sollte sich an der Gesundheit der Mitarbeitenden orientieren. Und es sollte mit Professionalität geführt werden. Es ist kein Luxusgut, sondern von zentraler Bedeutung für die Attraktivität und den Erfolg der Polizei. Gesunde Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind bessere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Kollektiver Sinn entsteht, wenn Menschen an eine gemeinsame Sache glauben. Wer hohen Energieeinsatz erwartet, muss Menschen entsprechend begeistern

Im vorliegenden Aufsatz wird die Implementierung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements in Form der Diagnose – Lösung – Maßnahmen – Evaluations – Prozesskette (DLME-Prozesskette) beschrieben. Der Autor übernahm im Jahr 2015 die Leitung eins Polizeikommissariates (PK). Sechs Monate vor dem Amtsantritt hatte es eine Mitarbeiterbefragung gegeben, die deutliche interne Handlungsbedürfnisse aufzeigte. Im Beitrag wird dargelegt, warum eine Mitarbeiterbefragung allein nicht ausreichend ist, wie auf der Grundlage passgenauerer Analysen Lösungen erreicht worden sind und welche wichtige Rolle die intensive Einbeziehung und damit Wertschätzung der Mitarbeitenden in Form der DLME-Prozesskette eingenommen hatte. Das Ergebnis lässt sich an dem entstandenen gesunden Betriebsklima und in der Folge der gesunden Organisation ablesen.

Der Polizeiberuf ist sehr vielfältig und fordert täglich von jedem und jeder Einzelnen innere Stabilität, mentale Stärke, Resilienz sowie Willens- und Widerstandskraft. Nur so lassen sich die beruflich bedingten oftmals enormen, aber auch die alltäglichen Stressbelastungen konstruktiv bewältigen. Die Entwicklung von Achtsamkeit kann helfen, seelischen und körperlichen Überbeanspruchungen bereits im Vorfeld vorzubeugen oder auch für derartige Stresssituationen gewappnet zu sein. Als mitarbeiterorientierte Organisation vermittelt das Polizeipräsidium Offenburg seit dem Jahr 2021 im Rahmen von Achtsamkeitstrainings neben Gesundheitswissen auch Techniken zur Entspannung und Stressbewältigung.MindfulnessResilienzSelbstfürsorgeSelbstwahrnehmungSelbststeuerungEmotionale IntelligenzStressbewältigung

Extreme Stressoren können zu ernsthaften gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen. Aufgrund der hohen Stressbelastung von Einsatzkräften der Polizei sind Resilienz und ein effizientes Stressmanagement für sie von zentraler Relevanz – sowohl für ihre Gesundheit als auch für die erfolgreiche Taktik von Polizeieinsätzen. Ein multimodales Stresstraining, das die kognitive Ebene fokussiert, aber auch auf instrumentellen und regenerativen Ebenen ansetzt, kann Stressbelastungsreaktionen bei Polizeibeamten präventiv entgegenwirken.

Polizist*innen sind in vielerlei Hinsicht mit dem Thema Suizid konfrontiert. Zum einen haben sie im Rahmen der Überbringung von Todesnachrichten Kontakt mit Angehörigen nach einem SuizidSuizid. Darüber hinaus werden sie häufig zu Einsätzen mit Personen mit Suizidgedanken gerufen und weisen selbst eine oft berufsbedingte psychische Belastung auf, die eine eigene Suizidalität zur Folge haben kann. Deswegen wurde das Online-Programm „COPS“ entwickelt. Den Teilnehmenden werden Kommunikationsstrategien, psychologisches Hintergrundwissen, Handlungsleitfäden sowie Methoden zur Stressbewältigung vermittelt.

Der Begriff der Strategie ist in der Polizei etabliert und akzeptiert. Schwierig wird es in der Praxis, wenn aufgrund neuer Herausforderungen neue Strategien entwickelt und erfolgreich umgesetzt werden sollen. Allzu oft treffen unterschiedliche Annahmen über die Wirklichkeit aufeinander, ohne dass dies den handelnden Akteuren bewusst ist. Der Beitrag zeigt die Grenze des klassisch-rationalistischen Paradigmas auf und hebt praxisorientiert die Vorteile des verständnisorientierten Ansatzes hervor. Dabei wird die begrenzte Macht und Wirksamkeit „einsamer Entscheidungen“ oder verordneter Richtungsentscheidungen belegt. Demgegenüber werden Sensibilität, Flexibilität und die Gestaltung sozialer Beziehungen als Voraussetzung und notwendige Bestandteile erfolgreichen strategischen Managements beschrieben.

In VUCCA-Zeiten (VUCCA ist ein Akronym für die englischen Begriffe für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Corona-Risiken (corona-affection) und Mehrdeutigkeit (ambiguity)) ist es riskant und anspruchsvoll, organisatorische Veränderungen, also Reformen, Strategiewechsel oder Reorganisationen durchzuführen. Hinzu kommt eine verstärkte Dynamik von außen, die sich in der Organisation auswirkt. Wandel-(Change-)Vorhaben müssen daher umsichtig und genau geplant werden. Bei der Planung von Veränderungsprozessen ist u. a. zu achten auf ein stimmiges Konzept, ein gutes Timing, das Konzentrieren des Wissens in der Organisation auf das Reformziel, darauf, Ziele mit Augenmaß zu verfolgen, aus den Betroffenen Beteiligte zu machen und auf eine laufende Kommunikation mit den Beteiligten.

Branchenstruktur und Branchenentwicklung beeinflussen die aktuellen und potenziellen Leistungswirkungen der Polizei und auch ihre Strategien. Michael Porter hat das Modell einer Branchenanalyse („Five Forces-Modell“) für die Privatwirtschaft entwickelt. Ziel ist die Beurteilung einer Branche nach ihrem Gewinnpotenzial durch Identifikation und Beschreibung der Einflussfaktoren (Triebkräfte) in fünf Bereichen Identifikation von Chancen und Risiken in der Branche Beurteilung der Art und Stärke der Einflussfaktoren auf die Organisation. Aus Sicht der Polizei geht es um Wirkungspotenzial. Nach Analyse des erweiterten Modells kann gesagt werden, dass die Polizei gute Chancen hat, in der angestammten Branche für Sicherheitsleistungen gemäß ihrem gesetzlichen Auftrag hohe Wirkung zu erzielen; sie muss sich aber auch systematisch der Risiken bewusst sein.

Integriertes Management meint die Vernetzung normativer, strategischer und operativer Managementaufgaben. Normatives Management bedeutet Gestaltung der Organisationspolitik. Gegenstand des strategischen Managements ist das Schaffen neuer bzw. Erhalten bestehender Erfolgspotenziale wie gut ausgebildete Polizistinnen und Polizisten.Und auf der operativen Ebene geht es um den Polizeialltag, also u. a. um den Einsatz der Kräfte für Verkehrskontrollen oder Spurensicherung. Bei der Polizei ist zudem auch die politische Ebene zu berücksichtigen.Je mehr es der politischen Führung gelingt, legislative Rahmenbedingungen und die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung zu stellen, und je mehr es der normativen Führung in der Polizei gelingt, Werte wie Integrität und Verlässlichkeit und eine vorbildhafte Moral aller Führungs- und Polizeikräfte zu schaffen und zu fördern, umso eher stellen sich strategischer Erfolg (z. B. im Kampf gegen Cybercrime) und operativer Erfolg (z. B. weniger Wohnungseinbrüche) ein.

Unterschiedlichste Organisationen greifen bereits seit Jahren im verstärkten Maß auf die Prozesse der Stabsarbeit zurück. 2020/21 wurde das Thema Stabsarbeit durch Covid-19 und die Hochwasserkatastrophen in Deutschland erneut in den Blickpunkt gerückt. In dem Beitrag wird sich trotz der Notwendigkeit zu einer institutionsübergreifenden Zusammenarbeit auf die Sicht der Polizei beschränkt. Ausgehend von der teilweisen Heterogenität bundesdeutscher polizeilicher Stabsarbeit richtet er sich vor dem Hintergrund der zukünftigen Erfordernisse den Blick auf die Themen Stabsorganisation, Personalauswahl, Aus- und Fortbildung sowie das Lagebild; und endet mit einem Plädoyer für eine verstärkte Öffnung gegenüber Dritten.

Das Projektmanagement hat sich in den letzten Jahren in den Polizeien etabliert. Zuerst wird der Zusammenhang zwischen Projektmanagement und Projekterfolg dargelegt. Anschließend werden ausgewählte Aspekte des Projektmanagements betrachtet, nämlich die Anwendung von Projektmanagementstandards, die Projektsteuerung, die Projektmanagementkompetenzen der Projekt-Teams sowie die Wirtschaftlichkeitsanalysen. Im Ergebnis zeigt sich bei den Projektmanagementstandards ein sehr heterogenes Bild. Zudem zeigen sich Potenziale bei der Projektsteuerung insbesondere bei der Meilensteinplanung, der Personalsteuerung und den Risiko-Analysen. Obwohl die Polizeien über qualifiziertes Personal verfügen, gibt es Hinweise auf fehlende Projektenmanagementkompetenzen beim eingesetzten Personal. Notwendige Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen erfolgten vielfach nicht. Abschließend werden Empfehlungen für die Weiterentwicklung des Projektmanagements bei den Polizeien der Länder und des Bundes abgeleitet.

Im Jahre 2005 hat die Polizei des Landes Nordrhein-Westfalen ihre Steuerung und Führung neu ausgerichtet. Dazu wurde die Eigenverantwortung der Kreispolizeibehörden für die Sicherheit ihres jeweiligen Polizeibezirks gestärkt und eine Systematik eingeführt, die einen fortlaufenden Steuerungskreislauf gewährleistet. Eine eingehende Analyse der örtlichen Sicherheitslage in den Feldern Gefahrenabwehr/Einsatzbewältigung, Kriminalitätsbekämpfung, Verkehr und Zentrale Aufgaben identifiziert wesentliche Handlungsfelder. Mit Hilfe von Ursache-Wirkungsannahmen werden die konkreten polizeilichen Maßnahmen definiert. Die über Fachstrategien anhand steuerungsrelevanter Kennzahlen abzubildenden und konkret erreichten Ergebnisse werden in einer jährlichen Sicherheitsbilanz dargestellt. Diese Kennzahlen lassen sich im Wege eines Best-Practice-Ansatzes vergleichend betrachten, Vergleichsgruppen erleichtern das Benchmarking. Durch diesen jährlichen Kreislauf schließt sich so der PDCA-Zyklus einer lernenden Organisation. Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein. (Philip Rosenthal)

Als Ergebnis eines Reorganisationsprozesses in Nordrhein-Westfalen (NRW) kommen Audits als führendes Instrument der anlassunabhängigen Fachaufsicht zum Einsatz. Ausgebildete Auditorinnen und Auditoren sowie vor Ort Handelnde befassen sich in einem transparenten Verfahren mit Optimierungsmöglichkeiten behördlicher Prozesse. Ausgehend von einer Risikoanalyse rücken Auditprogramm und -ankündigung die relevanten Themen frühzeitig in den Blick. Eine gezielte Vorbereitung ist möglich und gewünscht. Die Akteure untersuchen die Umsetzung der für die Polizei NRW maßgeblichen Standards. In einem Dialog „auf Augenhöhe“ erarbeiten und vereinbaren die Beteiligten wiederkehrend Verbesserungsmaßnahmen. Korrekturmaßnahmen sind obligatorisch, sofern bereits bestehende Standards nicht eingehalten werden. Erste Erfahrungen lassen auf eine gute Akzeptanz schließen.

Im Jahr 2012 hat die Polizei Niedersachsen nach langjähriger Fokussierung auf Kennzahlen mit der Strategie 2020 einen neuen Weg eingeschlagen. Auf Basis eines nach wissenschaftlichen Standards sowie unter breiter Beteiligung der Mitarbeitenden und mit externer Beratung angelegten Prozesses, hat sie mit einer fundierten und nachhaltigen Zukunftsperspektive die Herausforderungen der folgenden sieben Jahre angenommen. Ab dem 2018 wurden die nachweislich wirksamen Ansätze und Methoden in der Strategie 2027 fortgeführt und auf Grundlage von Prozess- und Wirkungsevaluation weiter verbessert. Der Beitrag beschreibt die Entstehung, einige methodische Kernelemente und bisher wesentliche Lehren aus dem agilen und partizipativen Strategieprozess.

Personalmangel, Digitalisierung, föderale Zusammenarbeit – die Herausforderungen der modernen Polizeiarbeit sind fortwährend hoch. Vielfältige Veränderungen erzeugen einen immer wiederkehrenden Anpassungsbedarf innerhalb der polizeilichen strategischen Ausrichtung. In diesem Kontext kommt zunehmend externe Expertise zum Einsatz, durchaus unter den kritischen Augen von Politik und Öffentlichkeit. Der vorliegende Beitrag stellt die Frage, was eine solche externe Unterstützung leisten sollte und wie diese einen entscheidenden Beitrag geben kann, die strategischen Vorhaben der deutschen Polizei erfolgreich zu machen. Gleichzeitig wird die Frage gestellt, welche Voraussetzungen auf Seiten der Polizei zu schaffen sind, um eine erfolgreiche und zielorientierte Zusammenarbeit zu gewährleisten.

Am Trendbegriff der AgilitätAgilität scheint es derzeit kein Vorbeikommen zu geben. Sowohl bei der Projektumsetzung als auch bei der Neugestaltung ganzer Organisationen spielt der Begriff eine immer größer werdende Rolle. Dabei muss sich auch dieser gesamt-methodische Ansatz in der Praxis beweisen. Der Beitrag hat das Ziel, den Trend-Begriff „Agilität“ zu entmystifizieren und für die polizeiliche Arbeit zu operationalisieren. Dabei können agile Grundsätze sowohl für das Projektgeschäft als auch für die Ausgestaltung der allgemeinen Aufbauorganisation Anwendung finden. Polizeiliche Fachlichkeit und IT können im Zuge der DigitalisierungDigitalisierung wirkungsvoll verzahnt werden, große IT- und TransformationsTransformationvorhaben können erfolgreich Ergebnisse liefern. Um diese Chancen nutzen zu können, will der Beitrag auf Basis einer kritischen Auseinandersetzung Leitlinien und Impulse für ein funktionierendes Arbeiten in der Agilität geben.

Das Erkennen und Verhüten von Gefahren und das Verfolgen von Straftaten bedarf im Interesse der Inneren Sicherheit der Kooperation aller dafür relevanten Kräfte und Institutionen. Zur Förderung bieten die Bundesregierung sowie die Europäische Kommission nun schon seit mehr als einem Jahrzehnt Forschungsrahmenprogramme an, die jeweils mit beträchtlichen Mitteln ausgestattet sind. Adressiert werden damit Wissenschaft, Wirtschaft und nicht zuletzt Sicherheitsbehörden, die als Teil der Projektkonsortien aktiv in die Planung und Durchführung von Projekten eingebunden sind. Sicherheitsbehörden haben sich bereits an vielen solcher Projekte erfolgreich beteiligt und dabei relevante Fördermittel erhalten. Es besteht nach wie vor Verbesserungsbedarf, damit noch mehr innovative Lösungen aus Forschungsprojekten auch den Weg zu den Endanwendern finden.

Ob in der Medizin, dem Automobilbau, der Flugzeugindustrie oder dem Katastrophenschutz – es geht immer mehr darum, Gefahren zuvorzukommen, den Schadensfall nicht abzuwarten und erst dann, schlimmstenfalls planlos zu reagieren, sondern zu antizipieren und für die zukünftige Sicherheit Vorsorge zu treffen. Das erfordert strategischen Weit- und Rundumblick, Denken in Szenarien und kostet Mühen und Ressourcen, aber niemand käme auf den Gedanken diese Investitionen in Frage zu stellen, denn sie rechnen sich – ethisch, moralisch, wirtschaftlich. Auch im Bereich der Polizei, der Kriminalprävention tut sich viel. Nordrhein-Westfalen ist mit seiner Zentralstelle Evaluation, angesiedelt beim Landeskriminalamt Nordrhein-Westfalen, seit vielen Jahren auf einem sehr guten Weg. Viele Projekte und Vorhaben werden mittlerweile durch diese Dienststelle begleitet – beratend oder tatsächlich evaluierend. So auch die erfolgreiche NRW-Initiative „Kurve kriegen“. Die Autoren erläutern anschaulich den praktikablen Ansatz dieser von ihnen entwickelten Initiative und zeigen auf, das wirksame Kriminalprävention sowohl für die Polizei als auch für die Gesellschaft effektiv ist. Der Aufriss zeigt zudem, dass Prävention und Repression ineinandergreifen und sich gut ergänzen können.

Der Umgang mit (potenziell) gefährlichen Personen stellt die Polizei vor große Herausforderungen. Das Erkennen von RisikopersonenRisikopersonen und die Minimierung der von diesen Personen ausgehenden Gefahren fordern ein strukturiertes Vorgehen unter konsequenter Ausnutzung aller Möglichkeiten sowie das Zusammenwirken aller relevanten Behörden und Bedarfsträger. Das Identifizieren und Bewerten solcher Risikopersonen sowie die weitere Bearbeitung der Risikofälle setzen klare Strukturen und Arbeitsabläufe voraus. Der Beitrag beschreibt die Problemstellungen und stellt als Lösungsmöglichkeit die beim Polizeipräsidium Oberbayern Süd 2017 eingerichtete „AG RisikoAG Risiko“ vor, mit deren Einrichtung es gelungen ist, den Umgang mit Risikopersonen weiter zu professionalisieren und von diesen ausgehendes Gefahrenpotenzial so weit wie möglich zu minimieren.

Vertrauen lässt sich nicht verordnen. Es entsteht als zwischenmenschliches, unbeabsichtigtes Gefühl. In diesem Beitrag wird das Konstrukt des Vertrauens auf expliziter und impliziter Ebene betrachtet. Auch die Messung des Vertrauens ist Thema dieses Aufsatzes. Anhand des Terroranschlags vom 2. November 2020 in der Wiener Innenstadt wird die Kommunikation der Wiener Polizei in sozialen Medien outputorientiert analysiert und empirisch auf vertrauensfördernde Inhalte untersucht. Dabei wird ein eigens entwickeltes Modell der „Sieben Grundrechnungsarten der Vertrauenskommunikation“ angewendet, und zwar im Hinblick auf ihre implizite und explizite Wirkung. Die Kommunikation der Polizei erwies sich dabei als besonders vertrauensauslösend. Die Analyse zeigt aber auch Fallstricke in der Vertrauenskommunikation auf.

Kernaufgabe des deutschen ZFD ist die Erforschung und Ermittlung von Straftaten, deren Verfolgung der Zollverwaltung gesetzlich zugewiesen ist. Die strategische Ausrichtung liegt in der Bekämpfung der mittleren, schweren und/oder Organisierten Kriminalität. Die Delikte lassen sich grob in zwei Kategorien unterteilen: Eher fiskalisch bedeutsame Delikte wie Verstöße gegen Zollvorschriften und Hinterziehung von Verbrauchsteuern. Der Zoll generiert einen hohen Anteil der Einnahmen des Bundes, entsprechend bedeutsam sind die Deliktsfelder der Wirtschafts- und Steuerkriminalität. Daneben ist die Kriminalität mit Auswirkungen auf die Sicherheit des Warenverkehrs im umfassenden Sinne und auswärtige Beziehungen, soweit es um die Überwachung des Außenwirtschaftsverkehrs geht, umfasst. Hierzu gehören u. a. Verstöße gegen Verbote und Beschränkungen im grenzüberschreitenden Warenverkehr, Rauschgiftschmuggel, Verstöße gegen das Außenwirtschaftsrecht und die Bekämpfung der internationalen Geldwäsche.

Seit einigen Jahren formiert sich im deutschsprachigen Raum mit der CyberkriminologieCyberkriminologie eine neue Subdisziplin der KriminologieKriminologie, die sich explizit der Betrachtung von digitalen Kriminalitätsdelikten und Normenüberschreitungen widmet. Diese Entwicklung erscheint naheliegend, denn die Betrachtung von digitalen Kriminalitätsformen muss auch die Besonderheiten eines faktisch globalen und grenzfreien digitalen Raums mit einbeziehen. In diesem Raum treffen die strafrechtlichen, aber auch moralischen Vorstellungen annähernd aller Gesellschaftsformen aufeinander und schaffen so einen gemeinsamen Kriminalitätsraum. Dieser ist geprägt von einer Art digitaler Kriminalitätstransparenzdigitaler Kriminalitätstransparenz, die gleichzeitig in Ansätzen die „Präventivwirkung des NichtwissensPräventivwirkung des Nichtwissens“ durchbricht. Gleichzeitig zeigen diese Mechanismen, dass die formelle Kontrolle nicht mehr hinreichend in der Lage ist, diesen Raum auch zu regulieren. Erkenntnisse, die aus diesen Überlegungen gewonnen werden, können auch mittel- wie unmittelbar Auswirkungen auf die Ausrichtung einer digitalen Polizeiarbeitdigitalen Polizeiarbeit haben. Dieses Kapitel geht auf Konzepte der Cyberkriminologie ein und beschreibt ihre Wechselwirkung mit Formen digitaler Polizeipräsenzdigitaler Polizeipräsenz und -arbeit.

„Blackout“ ist ein Szenario, welches in der Bundesrepublik Deutschland bislang unvorstellbar war. Cyberangriffe auf das Lukas-Krankenhaus in Neuss 2016 oder auf die Uniklinik Düsseldorf 2020 zeigen jedoch, wie schnell die Versorgung mit lebenswichtigen Dienstleistungen und Gütern erheblich beeinträchtigt werden kann. Mittlerweile hat sich nicht nur Kleinkriminalität in den Cyberraum verlagert, sondern auch organisierte Kriminalität. Neben diesen Bedrohungen steigt ebenso die Sorge vor CyberspionageCyberspionage mit dem Fokus auf die deutsche Politik und Wirtschaft, welches bei der Bundestagswahl 2021 und Entwicklung von Impfstoffen prävalent geworden ist. Unklare und fehlende Zuständigkeiten, aber auch mangelnde Ausschöpfung von Potenzialen der Länderpolizeien, erschweren die Bekämpfung von Cyberangriffen. Die Polizei als solches kann alleine nicht für die Cybersicherheit in Deutschland garantieren. Umso wichtiger ist der Blick über Behörden- und Bundesländergrenzen hinaus. Nur eine Zusammenarbeit in vertikaler und horizontaler Hinsicht von Sicherheitsbehörden kann die Cybersicherheit in der Bundesrepublik Deutschland gewährleisten.

Korruption ist ein Macht- und Kontrolldelikt und Teil der Wirtschaftskriminalität. Früher als Kavaliersdelikt belächelt, muss Organisationen und ihren Verantwortlichen heute klar sein: Die Kosten-, Haftungs- und negativen Imagefolgen für Führungskräfte, Mitarbeiter und ganze Organisationen sind heute weder kalkulier- noch verantwortbar. Jüngste Beispiele zeigen, dass Korruption, ja auch schon der Korruptionsvorwurf, unweigerlich zu erheblichen persönlichen Nachteilen, Imageschäden für die Organisation und einem Vertrauensverlust in der Bevölkerung führen. Der Beitrag stellt den Umfang und die Rahmenbedingungen von Korruption dar und entwickelt zeitgemäße Lösungen zur Korruptionsprävention und Korruptionskontrolle. Die Stärkung von Anstand, die Schaffung von Transparenz, eine „zero-tolerance-Strategie“ und eine effektive Kontrolle in der Organisation selbst sowie eine Intensivierung von Prävention und Repression seitens der Ermittlungsbehörden sind dabei erfolgskritisch.

In den vergangenen drei Jahrzehnten haben sich auch in Deutschland kriminelle Strukturen von Angehörigen ethnisch abgeschotteter Subkulturen entwickelt, aus denen heraus Rechtsbrüche in erheblichem Umfang begangen werden. Diese häufig unter dem Begriff ClankriminalitätClankriminalität subsumierten Rechtsverstöße berühren eine Vielzahl von Rechtsgebieten. Neben Straftaten gemäß den Bestimmungen des Strafgesetzbuches stehen unter anderem Verstöße gegen das Betäubungsmittelrecht, Verkehrsrecht, Steuerstrafrecht, Gewerberecht und die Sozialgesetzgebung im Vordergrund.Der Clankriminalität wirksam zu begegnen bedarf insoweit eines behördenübergreifenden, präventiven und repressiven Vorgehens. Der Beitrag stellt das hierzu in Nordrhein-Westfalen entwickelte Modell der „SicherheitskooperationSicherheitskooperation Ruhr zur Bekämpfung der Clankriminalität“ vor und gibt einen Überblick zur Clankriminalität und den damit verbundenen Herausforderungen für die Gesellschaft.

Der Beitrag beschreibt aus Sicht des Polizeiführers einen der größten Einsatzkomplexe sexualisierter Gewalt gegen Kinder in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland. Der Paradigmenwechsel in der Bearbeitung des Kindesmissbrauchs – die konsequente Ausrichtung am Grundsatz der Gefahrenabwehr vor der Strafverfolgung – wurde im laufenden Einsatz weiterentwickelt. Dabei werden alle Ressourcen so priorisiert, dass die Identifizierung und Befreiung von Opfern in den Vordergrund gestellt wird. Die Bearbeitung von netzkonnexem Kindesmissbrauch erfordert die konsequente Fortschreibung von Standards zur Bekämpfung von Missbrauchsabbildungen und Kindesmissbrauch sowie die Nutzung und die Weiterentwicklung von modernster Technik, einschließlich Künstlicher Intelligenz. Der Einsatz von verdeckten Ermittlungsmaßnahmen in der Cybercrimebekämpfung ist dabei erfolgskritisch.

Der Autor stellt die Rahmenbedingungen und Grundlinien eines Fachhochschulstudiums der beiden Verkehrsfächer VerkehrslehreVerkehrslehre und VerkehrsrechtVerkehrsrecht bei der Polizei in Bund und Ländern dar und ordnet diese in die Gesamtaufgabe der polizeilichen Verkehrssicherheitsarbeit ein. Dabei beleuchtet er die Herausforderungen und Chancen eines polizeieigenen Studiums an internen Fachhochschulen der Innenministerien und stellt diese den Möglichkeiten eines Studiums an einem Fachbereich Polizei einer Verwaltungsfachhochschule gegenüber. Auch die wesentlichen Besonderheiten eines interdisziplinären Studiums sollen deutlich werden, wobei die Chancen einer ernsthaft betriebenen kritischen PolizeiforschungPolizeiforschung ausgelotet werden. Schließlich werden Vorschläge unterbreitet, wie ein Curriculum für die Verkehrsfächer innerhalb des Polizeistudiums optimiert und in eine Gesamtstruktur einer lernenden Polizeiorganisation gewinnbringend integriert werden kann.

Das Fahrrad erfreut sich in der Bundesrepublik nach wie vor großer Beliebtheit. Dieser Umstand manifestiert sich auch in der stetigen Steigerung der Verkaufszahlen sog. PedelecsPedelecs. Gleichzeitig sind steigende Verunglücktenzahlen bei Unfällen mit Radbeteiligung zu beklagen. Der Gesetzgeber hat auf die besagten Entwicklungen reagiert und im April 2020 umfangreiche Veränderungen in der StVO vorgenommen. Dennoch fordern verschiedenste Akteure eine Neuverteilung des Verkehrsraums, so dass dem Radverkehr mehr Platz eingeräumt wird. Dieses Ansinnen erfährt vielfältige Unterstützung durch Politik und Verwaltung. Der Beitrag greift die verschiedenen Facetten und Entwicklungen des Radverkehrs der vergangenen Jahre auf, identifiziert Handlungsbedarfe und leitet Handlungsempfehlungen für eine zukunftsorientierte polizeiliche VerkehrssicherheitsarbeitVerkehrssicherheitsarbeit im Bereich Fahrradverkehr ab.

An der Umsetzung der Vision Zero mit dem Ziel „keine Toten im Straßenverkehr“ erfolgreich mitzuwirken, bedeutet eine große Herausforderung für alle Verantwortlichen und ist eine wichtige Aufgabe der Polizei. Für Erfolge der polizeilichen Verkehrssicherheitsarbeit ist es stets wichtig, durch Problemanalysen konkrete Ursachen der lokalen Unfallentwicklung sowie Verbesserungspotenziale zu erkennen, um die eigene Strategie darauf auszurichten. Durch interdisziplinäre, ganzheitliche Betrachtungen und aufeinander abgestimmte Vorgehensweisen können Verkehrssicherheitsmaßnahmen optimiert werden. Ein Verkehrsunfall kann das Leben binnen weniger Sekunden komplett verändern. Verkehrsunfallopfer benötigen aber nicht nur eine medizinische Versorgung ihrer äußeren Verletzungen. Auch ihre Psyche bedarf einer professionellen Betreuung, wenn sie durch das Unfallgeschehen verletzt worden ist. Das Wichtigste nach einem Verkehrsunfall sind die bestmögliche Rehabilitation sowie die Rückkehr in den Lebensalltag und die Mobilität.

Die Polizei stellt sehr hohe und vielfältige Anforderungen an ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zudem verbringen die Beschäftigten in aller Regel ihr gesamtes Berufsleben bei der Polizei. Beides zusammengenommen, verdeutlicht die herausgehobene Bedeutung der Personalauswahl in diesem Berufsfeld. Fehler, die hier unterlaufen, können später kaum noch ausgeglichen werden. Der vorliegende Beitrag beschreibt zehn grundlegende Prinzipien professioneller Personalauswahl und orientiert sich dabei an der sehr umfangreichen Forschung zur psychologischen Personaldiagnostik.

Passive Personalsuche über klassische Stellenanzeigen – sogenanntes „post and pray“ reicht für den öffentlichen Dienst schon lange nicht mehr aus. Employer Branding, der Einsatz von Social Media, Active Sourcing und ein effizientes Bewerbermanagementsystem sind Grundvoraussetzungen für eine moderne Personalwerbung. Eine zeitgemäße Organisation benötigt eine umfassende Strategie, die geeignete Bewerbende anspricht, auswählt, einstellt, bis zur Ernennung bindet und anschließend entwickelt. Dafür sind ein fortschrittliches PersonalmarketingPersonalmarketing und Bewerbermanagementtool ebenso erforderlich, wie eignungsdiagnostische Standards zur Auswahl, systematische Maßnahmen der Eingliederung sowie die Weiterentwicklung der Performance der Mitarbeitenden.

Auswahlentscheidungen können in mannigfaltiger Gestalt daherkommen. Ein wesentliches Merkmal im gesamten öffentlichen Dienst ist jedoch, dass diese sich, in den meisten Fällen, am Leistungsgrundsatz (Art. 33 Abs. 2 GG) zu orientieren haben. Dabei wiederum gibt es eine hinreichende Anzahl an Fallstricken, die es zu umgehen gilt. Schwerpunkt dieses Beitrages wird insoweit sein, dass wir uns mit dem Leistungsgrundsatz näher beschäftigten und insoweit Handlungsanreize bieten. Dabei kann man bei dem großen Feld der Personalauswahlverfahren durchaus differenzieren zwischen der ursprünglichen Begründung eines Dienstverhältnisses und der Frage, wie mit Auswahlverfahren umzugehen ist, wenn ein bereits begründetes Dienstverhältnis besteht. Fakt ist aber, dass diesbezüglich regelmäßig der Leistungsgrundsatz zur Anwendung gebracht werden muss. Dabei spielen dienstliche Beurteilungen eine wichtige Rolle.

Die in Deutschland geführte Diskussion um Polizeiwissenschaft und die Frage ihrer Grundlegung als eigenständige Wissenschaftsdisziplin ist seit Jahren kontrovers und bis zum heutigen Tag nicht entschieden. Einen neuen Impuls für den Diskurs stellt die Einbindung der Polizeiwissenschaft in die Verwaltungswissenschaft dar – einen Weg, den die Deutsche Hochschule der Polizei (DHPol) gegangen ist. Es wird der Frage nachgegangen, wie sich das spannungsreiche Verhältnis zwischen polizeilicher Praxis und Wissenschaft in der Entwicklung der DHPol ausgewirkt hat. Im Kern geht es dabei um den Masterstudiengang und das Verständnis von Polizeimanagement. Zu diskutieren ist, ob diese Konzepte als Brücke zwischen den beiden Grundpositionen dienen können. Die DHPol hat einen umfassenden „Strategieprozess“ gestartet, der eine Überprüfung und Neuausrichtung aller ihrer Inhalte zum Ziel hat. Der Aufsatz zeigt die grundsätzlichen Überlegungen auf, die diesem Prozess zugrunde liegen, und skizziert die Entwicklungsschritte, die von der Hochschule bis zum Jahr 2022 abgeschlossen sein sollen.

Die Autoren skizzieren und differenzieren eingangs verschiedene Arten der Digitalisierung, um anschließend den Transformationsprozess klassischer Präsenzfortbildung hin zu digitalen Angeboten näher zu beleuchten. Dabei werden sowohl die organisatorischen Herausforderungen analysiert als auch die Möglichkeiten und Grenzen digitaler Fortbildung selbst diskutiert.

Der international anerkannte Leistungsstandard unserer Polizei ist getragen von der Qualifizierung ihrer Beschäftigten. Die Polizeiakademie Niedersachsen ist die Schaltzentrale des internen Aus- und Fortbildungssystems. Mit den dort verantworteten Veränderungen entwickelt sich Bildung zu einem ineinandergreifenden lebenslangen Prozess. Sie ist das Fundament einer zukunftsorientiert agierenden Polizei. Dabei wird deutlich, dass sich nicht nur die Lerninhalte, sondern insbesondere das Verständnis von Bildung im Wandel befindet. Bildung muss zunehmend kooperativer und selbstbestimmter gestaltet werden. Kompetenzorientierung rückt in den Vordergrund. In einer von der digitalen Transformation geprägten Arbeitswelt umfasst „Bildung neu zu denken“ weit mehr als Digitales zu integrieren. Diese Transformation in Lern- und im Ergebnis auch Arbeitskultur strategisch wie operativ zu gestalten ist Kernaufgabe eines erfolgreichen Bildungsmanagements.

Die Bundespolizei wächst. Eine bislang nie dagewesene Anzahl neuer Mitarbeiter*innen stellt die Bundespolizei auf allen Ebenen vor große Herausforderungen. Die neuen Kolleg*innen haben zu Recht einen Anspruch darauf, zielgerichtet eingearbeitet und „mitgenommen“ zu werden. Dieser Herausforderung widmet sich ein Gemeinschaftsprojekt mit Vertreter*innen aus allen Bereichen der Bundespolizei, einschließlich Personalvertretung und Gleichstellung. Doch wie gelingt eine nachhaltige Integration neuer Mitarbeiter*innen speziell in der Bundespolizei? Diese Fragestellung bildet das Herzstück des Projektes „Integration neuer Mitarbeiter*innen“ unter der Leitung von PD Dr. Schmelzer. Das Autorenteam skizziert den Aufbau und den Ablauf des Projektes und stellt erste Projektergebnisse auf dem Weg zu bundespolizeiweit einheitlichen Mindeststandards vor. Inhaltliche Schwerpunkte wie z. B. die Bedeutung von Führung und des Miteinanders im Kontext der Einarbeitung neuen Personals werden mit den bislang erzielten Befragungsergebnissen unterlegt und anschaulich dargestellt. Eine zentrale Rolle nehmen dabei sowohl die Anwärter*innen und Laufbahnabsolvent*innen als derzeitige und künftige Bedarfsträger*innen als auch die bestehende Mitarbeiterschaft, die „Stammbeamten“, ein.

Die AutorInnen beschreiben die Erfordernisse internationaler Kooperation im Fortbildungsbereich der Polizei. Daraus werden die Notwendigkeiten an die Mitarbeit in der internationalen Leitungs- und Gremienarbeit sowie das Unterstützen von formalen und informalen internationalen Formaten abgeleitet. Danach erfolgt eine Kurzdarstellung von Agenturen der Europäischen Union sowie anderen multi-nationalen Zusammenschlüssen unter Berücksichtigung der jeweiligen Beteiligung durch die DHPol. Schließlich wird beleuchtet, wie die DHPol einer internationalisierten Fortbildung des höheren Polizeivollzugsdienstes Rechnung trägt. Im Schlussteil erfolgen eine Bewertung und ein Blick nach vorn.

Die Polizei sieht sich ständig verändernden Herausforderungen durch gesellschaftlichen Wandel sowie technologischer Innovation gefordert. Zudem werden sowohl herkömmliche, wie auch neue Kriminalitätsphänomene durch technologische und digitale Neuerungen getrieben. Die tradierte Polizeiaus- und Fortbildung kommt dem kaum bzw. nur verspätet hinterher. Daher sind Polizeibeamte auf „Lebenslanges Lernen“ angewiesen. Dabei spielen externe Weiterbildungsanbieter eine wichtige Rolle.Der folgende Beitrag zeigt am Beispiel des Behörden Spiegel, wie die Polizei durch Fortbildungsmaßnahmen effektiv begleitet werden kann. Der Behörden Spiegel unterstützt seit 25 Jahren die Arbeit der Polizei durch zahlreich Kongresse, Tagungen, Seminare und Veröffentlichungen.

Diese Kapitel beschreibt die Nutzung Sozialer Medien in der Polizeiarbeit in seinen reichhaltigen Facetten von Ermittlungen und Krisenmanagement hin zu Beziehungspflege und Mitarbeiterrekrutierung. Ferner diskutiert es rechtliche Frage- und Problemstellungen beim Einsatz Sozialer Medien sowie gesellschaftliche Reaktionen, die sich aus der verstärkten polizeilichen Präsenz im digitalen Raum ergeben. Der Fokus liegt hierbei primär auf der Sozialen Medien-Nutzung in Deutschland. Daneben werden Beispiele und Erfahrungen aus anderen Ländern präsentiert und diskutiert, um die Möglichkeiten und Herausforderungen polizeilicher Nutzung Sozialer Medien in einem breiteren Kontext beurteilen zu können.

Unsere heutige Kommunikation folgt anderen Logiken, als sie die Gesellschaft und die Polizei über Jahrzehnte gewohnt waren. Der Pressesprecher als Haupt-Sprachrohr von Polizeibehörden gehört der Vergangenheit an. Der neue Leiter der Öffentlichkeitsarbeit ist der Kommunikationsmanager, der nicht nur traditionelle Pressearbeit und klassische PR betreibt, sondern auch Soziale Netzwerke verantworten muss. Vor diesem Hintergrund sucht der vorliegende Beitrag Antworten auf die Fragen: Welche Kompetenzen benötigt eine moderne polizeiliche Presse- und Öffentlichkeitsarbeit? Wird die Social-Media-Kompetenz zur Schlüsselkompetenz der Zukunft?

Die Entwicklung einer Corporate Identity ist ein dauernder und lebender Prozess, der Einfühlungsvermögen, Überzeugungskraft sowie die Integration von vielen Mitarbeitern, Arbeitsbereichen, Abteilungen und Funktionen bedarf. Die Leistungen und die Arbeit der Polizei werden nicht nur an den Ergebnissen gemessen sondern auch über die Handlungsweise und dem Auftritt gegenüber der Gesellschaft. Eine moderne Corporate Identity im Polizei-Management hat somit die Aufgabe, den Anforderungen der Politik und Regierung, der Gesellschaft und dem Markt, also der Bevölkerung im Land, tatsächlich und in der Wahrnehmung aller Austauschpartner gerecht zu werden. Die ganzheitliche Umsetzung nach innen und nach außen schafft eine starke Identität und ein profiliertes Image und schafft den Grundstein und die Basis für eine langfristige und erfolgreiche Tätigkeit und Leistung im Polizei-Management.

Das Vertrauen der Bevölkerung in die Polizei wird als wichtiges Gut gesehen. Im folgenden Artikel wird dargelegt, was es bedeutet, wenn Menschen anderen Menschen vertrauen und wenn sie generell „in eine Institution“ wie die Polizei vertrauen. Der Autor beschreibt ein Experiment, in dem die Auswirkungen eines Reality-TV-Films und eines Kriminalfilms auf das Vertrauen in die Polizei gemessen wurden. Auf unbewusster Ebene stellte er dabei einen Vertrauensverlust-Effekt fest, den er anfangs als „paradox“, weil unerwartet, einstufte. Doch die Ergebnisse einer qualitativen Befragung der Versuchspersonen legen nahe, dass das Vertrauen in die Polizei nur eine Illusion ist. Der Autor entwickelte daraus ein „Modell der Vertrauensillusion“.

Der Beitrag umreißt wesentliche Aspekte eines professionellen Kommunikationsmanagements in Polizeibehörden. Kommunikationsmanagement wird hierbei als Teil des Polizeimanagements gefasst, das als Grundlage für eine stimmige strategische Ausrichtung der Kommunikation nach innen und außen dient. Der Managementkreislauf wird als Basis für Steuerungsprozesse der Kommunikation beschrieben. Neben der Analyse und zielgruppenspezifischen Positionierung werden verschiedene Instrumente aufgezeigt. Moderne Strukturen der Kommunikation werden ebenso eingebettet wie behördenspezifische Entwicklungen.

Beschwerden stellen eine wichtige Informationsquelle dar. Polizei kann aus Beschwerden auf verschiedenen Ebenen (etwa Individuum, Abteilung, Organisation) über verschiedene Aspekte ihres Handelns (etwa operativ, organisational, kommunikativ) lernen. Für Bürgerinnen und Bürger stellen Beschwerden eine essenzielle Kommunikationsmöglichkeit mit der Polizei dar, die auf verantwortungsvolle Art und Weise genutzt werden muss. Beschwerden können aber auch zu Stress und Verunsicherungserfahrungen führen und eine Bedrohung der professionellen Identität von Polizistinnen und Polizisten darstellen. Der Beitrag diskutiert Voraussetzungen, um Beschwerden als Quelle organisationalen Lernens sinnvoll nutzen zu können, und entwickelt Empfehlungen zum Umgang mit Beschwerden aus der Perspektive des „Stakeholder-Management“.

Unter dem Eindruck der Proteste gegen die Novellierung der Polizeigesetze in mehreren Bundesländern und vielen anderen Auseinandersetzungen um den Einsatz digitaler Technologien bei der Polizei stellt sich die Frage, wie repräsentativ diese Konflikte für das Akzeptanzniveau der Bevölkerung gegenüber der Digitalisierung der Polizei insgesamt wirklich sind. Eine repräsentative Bevölkerungsumfrage zeigt, dass die Bürgerinnen und Bürger sich in Realität in hohem Maße die Digitalisierung der Polizei wünschen. Es ergibt sich sogar das Bild, dass eine Erwartung digitaler Fähigkeiten der Polizei in der Bevölkerung existiert, die aktuell aus zahlreichen Gründen nicht erfüllt werden kann. Tempo bei der Digitalisierung scheint geboten, damit die Erwartungslücke nicht weiterwächst und das hohe Vertrauen der Bevölkerung in die Polizei untergräbt. Ein klarer Handlungsauftrag.

Die gegenwärtig heterogene IT-Landschaft der deutschen Polizeien genügt nicht mehr den Anforderungen an eine moderne Polizeiarbeit. Deshalb verständigten sich die Innenminister des Bundes und der Länder 2016 auf die sogenannte Saarbrücker Agenda, die eine gemeinsame, moderne und einheitliche Informationsarchitektur festlegt. Die weiterhin aktuellen Kernziele lauten: bessere Verfügbarkeit polizeilicher Informationen, höhere Wirtschaftlichkeit und stärkerer Datenschutz. Dafür wurde das gemeinsame Bund-Länder Programm P20 ins Leben gerufen und mit einem Polizei-IT-Fonds eine über mehrere Jahre belastbare finanzielle Planungsgrundlage geschaffen. Die Zielarchitektur soll im Jahr 2030 erreicht werden. Im folgenden Beitrag stellen die Autoren das Programm vor, inklusive Aufbau, Zielen und Vorgehen. Sie beschreiben seinen Mehrwert für die Polizeibeschäftigten und zeigen, welche Veränderungen damit einhergehen.

Durch das Programm Polizei 2020Programm Polizei 2020 soll die IT-Architektur der Polizeien des Bundes und der Länder im Sinne der Saarbrücker Agenda aus dem Jahr 2016 vereinheitlicht werden, wodurch insbesondere Einsparungen bei den personellen und finanziellen Ressourcen erwartet werden. Ziel ist es, IT-Anwendungen gemeinsam zu beschaffen, zu entwickeln oder durch einen Programmteilnehmer anderen Teilnehmern möglichst kostenneutral zu überlassen. Die Schwierigkeit liegt nun aber darin, den politischen Willen über die reine Absichtserklärung hinaus in praktisches Handeln und konkrete Maßnahmen umzusetzen. Die partikularen Interessen der einzelnen Teilnehmer spielen jedoch eine nicht unwesentliche Rolle und beeinflussen das Handeln der Verantwortlichen. Angesichts der knapper werdenden Ressourcen ist das Programm Polizei 2020 aber genau der richtige Weg, den die Polizeien des Bundes und Länder zur DigitalisierungDigitalisierung der polizeilichen Arbeit gehen müssen.

Neue vernetzte Technologien verändern Gesellschaften und ihre Institutionen mit atemberaubender Geschwindigkeit. Seit etwa drei Jahrzehnten werden Daten als Rohstoff verstanden und heute mit Hilfe von Cloudtechnologien in einem unvorstellbaren Ausmaß erfasst. Die Risiken einer Ordnung, die von neuen machtvollen digitalen Institutionen ohne ausreichende Legitimation ausgehen, sind noch nicht vollständig abzuschätzen. Klar ist jedoch schon heute, dass demokratisch legitimierte Strafverfolgungsbehörden derzeit kaum über ausreichende Kompetenzen und finanzielle Mittel verfügen, die denen heutiger Tech-Konzerne auch nur nahekommen. Will die Polizei den Anforderungen als Garant der Inneren Sicherheit in einem demokratisch legitimierten Gemeinwesen weiterhin gerecht werden, sollte das Polizeimanagement jetzt den Rahmen für eine schnelle und umfassende Stärkung der Digitalkompetenz neu justieren. Der Autor beschreibt die aus seiner Sicht wesentlichen Bereiche, in denen die Polizei ihre digitale Handlungsfähigkeit schnell stärken kann und muss.

Die immer weiterwachsende Komplexität in der Informationstechnik stellt die Polizeien der Länder und des Bundes zunehmend vor besondere Herausforderungen. Die größer werdenden Zusammenhänge und Abhängigkeiten innerhalb und außerhalb der Polizeiorganisation führen dazu, dass die IT-Projekt immer anspruchsvoller werden. Neben der Bewältigung der fachlichen und technischen Anforderungen ist die Personalgewinnung für solche IT-Projekte eine Aufgabe, die alle Polizeien vor besondere Herausforderungen stellt. Innerhalb der Polizeiorganisation gibt es aber kaum Experten, die solchen Aufgaben uneingeschränkt gewachsen sind, denn die technischen Anforderungen und Lösungsfindungen sind von einer immer schwerer beherrschbaren Komplexität geprägt. Somit steigt die Abhängigkeit von externen Beratern, deren Neutralität nicht immer gegeben ist. Zudem stellt sich die Frage, wer dann die strategische Steuerung im Projekt innehat.

Das Fraunhofer-Institut für Optronik, Systemtechnik und Bildauswertung IOSB befasst sich seit vielen Jahren mit der intelligenten Bild- und Videoauswertung im präventiv-polizeilichen und ermittlungstechnischen Bereich. Neuste Methoden der intelligenten Videoüberwachung werden dazu in realen Anwendungen getestet und weiterentwickelt. Bis 2023 wird beispielsweise gemeinsam mit dem Land Baden-Württemberg und dem Polizeipräsidium Mannheim eine intelligente Technik in einem Modellprojekt in Mannheim erprobt und weiterentwickelt, die zudem die Privatsphäre der Bevölkerung und den Datenschutz verbessert. Das Ziel ist es, ein Assistenzsystem zu entwickeln, das die Aufmerksamkeit der Videobeobachter im Führungs- und Lagezentrum auf polizeilich relevante Situationen lenkt, so dass die Beamten ausschließlich diese Szenen sehen und bewerten müssen. Zudem wird in diesem Beitrag das aktuelle Potenzial intelligenter Verfahren exemplarisch anhand des fraunhofereigenen Experimentalsystems ivisX aufgezeigt.

Die fortschreitende Digitalisierung führt zu einem signifikanten Anstieg an durch die polizeiliche Sachbearbeitung auszuwertenden digitalen Massendaten. Diese Daten umfassen verschiedenste Arten (Bilder, Videos, E-Mails, Chats, etc.) und Quellen (Sicherstellungen/Beschlagnahmen, Erzeugung durch Polizeibehörden, etc.). In diesem Beitrag werden Algorithmen aus den Bereichen künstliche Intelligenz (KI), Data Science und Big Data zur Bewältigung von Massendaten eingeführt. Als Anwendungsbeispiele werden die Analyse sehr großer Datenbestände in Umfangverfahren, die KI-unterstützte Ermittlungsarbeit im Deliktsbereich der Kinderpornografie, die Unterstützung längerfristiger Observationsmaßnahmen durch KI-Algorithmen sowie das Hinweisportal zur Bewältigung von Großschadenslagen betrachtet. Abschließend werden Anforderungen an die IT-Infrastruktur sowie Fragestellungen der IT-Sicherheit und des Datenschutzes diskutiert.

In modernen Kraftfahrzeugen ist heute schon eine Vielzahl von Assistenzsystemen verbaut. Sie führen dazu, dass das klassische Spurenbild (z. B. Brems- und Blockierspuren) am Unfallort oftmals nicht mehr vorzufinden ist. An dessen Stelle treten vermehrt digitale Unfallspuren, die unter anderem in den Steuergeräten der Assistenzsysteme gespeichert werden und präzise unfallrelevante Daten liefern. Um diese digitalen Spuren im Rahmen der Verkehrsunfallaufnahme gerichtsverwertbar sichern und auswerten zu können, bedarf es spezieller Technik und spezialisierten Personals. Jedoch ersetzen sie nicht die klassische Verkehrsunfallaufnahme vor Ort. Auch diese gilt es durch den Einsatz modernster Technik (z. B. 3D-Laserscanner, Drohnen) zukunftsfähig zu machen. Denn erst die Kombination mit der Technik sichert den vollständigen Erkenntnisgewinn. Die Einrichtung von VU-Teams soll zu landesweit einheitlichen, hohen Qualitätsstandards bei der polizeilichen Aufnahme ausgewählter Verkehrsunfälle führen.

Die Informationstechnologie in Fahrzeugen ist mittlerweile tragender Bestandteil der Mobilität. Sie beeinflusst alle Fahrzeuge, vom Elektroroller bis zum Schwerlastverkehr. Für die Polizei ergeben sich daraus neue ermittlungstaktische Ansätze für die Verkehrsunfallaufnahme und die Strafverfolgung. Taktische Maßnahmen verdeckt operierender Kräfte sind den Möglichkeiten der Steuerung von Fahrzeugen über mobile Applikationen (Apps) anzupassen. Für die polizeieigenen Fahrzeuge sind die Datenströme aus Sicht des IT-Grundschutzes, des Datenschutzes und einsatztaktischer Aspekte zu regulieren. Die Handlungsfelder der Automotive IT (AIT) werden in der bundesweiten polizeilichen Gremienstruktur sehr heterogen aufgenommen und bearbeitet. Dieser Umstand kann bisweilen dazu führen, dass nicht nur auf nationaler Ebene die polizeilichen Fachbereiche aneinander vorbei arbeiten. Das Land NRW hat in strategischen Überlegungen erkannt, dass das Thema AITAIT in einem ganzheitlichen Ansatz bearbeitet werden muss.

Vor dem Hintergrund nationaler und internationaler Überfahrtaten mit hohen Opferzahlen fasste die Ständige Konferenz der Innenminister und -senatoren der Länder (IMK) im August 2018 in ihrer 208. Sitzung den Beschluss, den Schutz öffentlicher Räume zu verbessern, um die Anfälligkeit öffentlicher Orte zu verringern, Risiken zu reduzieren und Auswirkungen zu minimieren. Sie bat die Bauministerkonferenz unter Einbindung der Verkehrsministerkonferenz und unter Einbeziehung der kommunalen Spitzenverbände, eine länderoffene Bund-Länder-Arbeitsgruppe (BLAG) einzurichten. Es erging der Auftrag, Leitlinien, Handlungsoptionen und Empfehlungen zum Erreichen hoher gemeinsamer Standards und einer effektiven Erhöhung der öffentlichen Sicherheit zu erarbeiten. Parallel dazu initiierten Sicherheitsexperten des Forschungsbereichs Kriminalprävention der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus-Senftenberg (BTU) eine Kooperation mit der Polizeilichen Kriminalprävention. Über die Herangehensweise und den Erarbeitungsstand informiert der nachfolgende Beitrag.

Durch die stetig voranschreitende DigitalisierungDigitalisierung wird in Kraftfahrzeugen immer mehr Technik verbaut. Nach einem Verkehrsunfall werden durch FahrerassistenzsystemeFahrerassistenzsysteme weniger mechanische Formspuren hinterlassen und gleichzeitig digitale Spuren erzeugt, die die „klassischen Unfallspuren“ zunehmend ergänzen. Das ist insbesondere für die Aufnahme von Verkehrsunfällen mit getöteten/schwerstverletzten PersonenVerkehrsunfällen mit getöteten/schwerstverletzten Personen oder nach verbotenen Kraftfahrzeugrennen bedeutend. Hier sind die Crash-bezogenen digitalen Fahrzeugdatendigitalen Fahrzeugdaten ein wesentlicher Baustein der ganzheitlichen, zukunftsorientierten und professionellen VerkehrsunfallaufnahmeVerkehrsunfallaufnahme.

Der Beitrag beschreibt die Anforderungen an eine pluralisierte und kooperative Sicherheitsarbeit vor dem Hintergrund einer sich ändernden Sicherheitskultur und -architektur. Neben die „klassischen“ öffentlichen Institutionen treten zunehmend auch privatwirtschaftliche und zivilgesellschaftliche Akteure, die mit spezifischen Kompetenzen an der Sicherheitsgewährung – insbesondere bei einem erweiterten Sicherheitsbegriff – mitwirken. Es werden Formen pluralisierter und kooperativer Sicherheit vorgestellt, das Konzept des Safety and Security Governance erläutert und die Herausforderungen an die Polizei verdeutlicht, in den Netzwerken der Sicherheitsarbeit mitzuwirken.

Es scheint, als würde die Gewährleistung von SicherheitGewährleistung von Sicherheit nicht nur in der veröffentlichten Meinung der Polizei zugeschrieben; der überwiegende Teil der Bevölkerung dürfte ähnlich denken/empfinden – die Zahl der tatsächlichen SicherheitsakteureSicherheitsakteure ist indes sehr groß und vielfältig.Die Ausprägung von Sicherheit und die zu deren Gewährleistung eingesetzten (auch polizeilichen) Maßnahmen unterliegen dabei offenbar einem breiten Spektrum von ex nunc Beurteilungen.Ist es aber nicht wesentlich sinnvoller, Sicherheit vorzudenkenSicherheit vorzudenken, konsensfähig und verstehbar zu gestalten?Wie und mit welchen Beteiligten kann eine objektiv und subjektiv sichere, lebenswerte und bürgernahe ZivilgesellschaftZivilgesellschaft (fort-) entwickelt werden?Der Beitrag beschreibt Sicherheit als prozesshaften, gesellschaftsabhängigen, variablen Zustand, hinterfragt u. a. Zukunftsstudien, bietet zwei neue Szenarien an und schlussfolgert Denk- und Handlungsangebote mit fünf exemplarischen Beispielen erfolgreichen, zukunftsfähigen Managements von Sicherheitzukunftsfähigen Managements von SicherheitSicherheitSicherheitsgefühlPolizeiPolitikZivilgesellschaftZukunftsfähigkeitSzenario.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Bürgerperspektive auf Sicherheit mit speziellem Fokus auf die zahlreichen Spannungsfelder, die bei der konkreten Implementierung von Sicherheitsmaßnahmen entstehen. Dabei geht es weniger um die Behandlung bekannter ethischer Probleme (Datenschutz, Biases, etc.), sondern um die Frage nach den Erwartungen seitens BürgerInnen, was, wie und wo deren Rolle in der Produktion urbaner Sicherheit liegt. Wir basieren unsere Betrachtungen auf den aktuellen Forschungsstand zu gesellschaftlichen Reaktionen auf technologische Ansätze wie Smart Cities und Künstlicher Intelligenz. Unser Interesse richtet sich dabei vor allem auf die konkreten und häufig nicht-intendierten gesellschaftlichen (Neben)effekte großflächiger Sicherheitsmaßnahmen, inklusive kollektiver und individueller Strategien und Formen des kreativen Widerstands.

Seit den ersten Einsätzen im Kontext der Vereinten Nationen in Namibia in den 1990er-Jahren hat sich das Szenario für die deutsche Beteiligung an internationalen Polizeimissionen drastisch gewandelt. Operative Aufgaben der Sicherheitsherstellung stehen in den allermeisten Polizeimissionen heute nur an zweiter Stelle. Stattdessen sind deutsche Polizisten in Krisenländern primär beratend tätig und leisten Hilfe bei der Aus- und Weiterbildung lokaler Sicherheitskräfte. Das Kapitel stellt die wesentlichen Akteure und Methoden im Bereich der internationalen Unterstützung bei der Polizeireform vor und verortet das klassische Aufgabenszenario (deutscher) Polizeikräfte in diesem Kontext. Das Kapitel zeigt zudem zentrale Herausforderungen auf, da die internationalen Ziele der Mandatsgeber oftmals von den Erwartungen und Interessen lokaler Eliten abweichen. Zuletzt diskutiert das Kapitel aktuelle Entwicklungen beim deutschen Beitrag zu internationalen Polizeimissionen, sowie wichtige organisatorische Bausteine zur erfolgreichen Weiterentwicklung.

Der Beitrag stellt aufbauend auf dem Artikel von Wehe (2017, S. 1205–1233) zu Historie, Zielen, Umfang sowie Rahmenbedingungen der deutschen Beteiligung an internationalen Polizeimissioneninternationalen Polizeimissionen die seitdem erfolgte Fortentwicklung dar. Der Artikel beschreibt den Weg der Länderbeteiligung am deutschen Kontingent der Europäischen Grenz- und Küstenwache (Frontex). Des Weiteren wird der Beschluss des Deutschen Bundestages vom 23. September 2016 im Hinblick auf die neueren Entwicklungen zur finanziellen Entlastung der Länder bei der Entsendung von Beamtinnen und Beamten der Polizeien der Länder in internationale Polizeimissionen und Auslandsverwendungen, die Missionsvorbereitung, die Besetzung von Führungsfunktionen sowie die Gewinnung von Spezialistinnen und Spezialisten beleuchtet. Am Beispiel der Polizei des Landes Nordrhein-WestfalenPolizei des Landes Nordrhein-Westfalen erfolgen Ausführungen zu politischen Grundentscheidungen und Regelungen zur Förderung von Auslandsverwendung, für die Abschn. 7 bis 9 zeichnet Achim Raupach verantwortlich.

Die Rolle der UN-Polizei befindet sich seit 1960 in einem stetigen Wandlungsprozess, im Hinblick auf ihre Anzahl, Zusammensetzung und die Komplexität ihrer Aufgaben. 2021 liegt der Fokus auf dem Schutz der Zivilbevölkerung und dem Aufbau nationaler Polizeiorganisationen. Obwohl sich die Anzahl der UN-Polizist:innen in den letzten 10 Jahren grob halbiert hat, kommt ihnen auch eine wachsende Rolle im Kontext von Konfliktprävention und Transitionen zu. Ihre Wandlungsfähigkeit ermöglicht seit jeher der UN-Polizei, immer neuen und vielschichtigen Herausforderungen gerecht zu werden.

EU-geführte Polizeimissionen in Krisengebieten weltweit bieten bereits seit mehr als 19 Jahren ein vielfältiges Betätigungsfeld für deutsche Polizistinnen und Polizisten, sei es im Konzeptionellen, Planerischen oder in der Durchführung der diversen Aufgaben in Brüssel und in Missionsgebieten. Alle diese Tätigkeiten sind sehr anspruchsvoll und bedürfen eines breit gefächerten Kompetenzkatalogs. Dieses Portfolio in ausreichendem Umfang und hoher Qualität zur Verfügung zu stellen, ist in erster Linie Verantwortung der EU-Mitgliedsstaaten, ihrer Sicherheitsbehörden und insbesondere ihrer Polizeien, schlussendlich aber immer auch eine Herausforderung an jeden einzelnen Polizeibeamten, der auf dem „EU-Parkett“ unterwegs ist. Der folgende Beitrag zeigt den aktuellen Entwicklungsstand EU-geführter Polizeimissionen aus politisch-strategischer Sicht auf und gibt Einblicke in die verschiedenen polizeilichen Verwendungen in den Missionen selbst sowie beim Europäischen Auswärtigen Dienst (EAD) in Brüssel, von wo aus die Missionen geplant, gesteuert und unterstützt werden. Aktuelle Probleme und Tendenzen werden kritisch beleuchtet und diskutiert.

Der Bedarf an polizeilicher Expertise in internationalen Organisationen hat deutlich zugenommen. Eine Fortsetzung dieses Trends ist zu erwarten. Einher gehen gestiegene Anforderungen an Führungskräfte, die im Ausland im Einsatz sind. Hieraus ergibt sich ein Bedarf an spezialisierter Personalentwicklung und einer einheitlichen Konzeptionierung und Steuerung von Karrierepfaden.

Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH setzt für die deutsche Bundesregierung und andere Auftraggeber, insbesondere die Europäische Union (EU), Vorhaben im Sicherheitssektor um, die der Bildung und Stärkung des legitimen staatlichen Gewaltmonopols in ausgewählten Partnerländern dienen. Ziel ist es, die Kapazität von Sicherheits- und Strafverfolgungsbehörden zu verbessern und demokratische Kontrolle zu stärken. Staatliche Institutionen sollen insbesondere befähigt werden, menschliche Sicherheitmenschliche Sicherheit zu fördern und so zu Frieden, Stabilität und Entwicklung beizutragen. Ein Beispiel hierfür ist das „Programm zum Aufbau und zur Stärkung polizeilicher Strukturen in ausgewählten Partnerländern in Afrika“, das seit 2009 im Auftrag des Auswärtigen Amts in Partnerländern in Subsahara-Afrika sowie in der Sahelzone umgesetzt wird, um die Professionalisierung nationaler Polizeibehörden zu fördern. Der folgende Beitrag zeigt die bisherigen Ansätze, Herausforderungen und Erfolge der von der GIZ im Polizeibereich durchgeführten Projekte auf und versucht, daraus allgemeine Erkenntnisse für diesen komplexen Bereich abzuleiten.