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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Begriff und Anliegen des Produktmanagement

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Ziele, Aufgaben und Grundkonzept des Produktmanagement

Wirtschaftliches Handeln äußert sich im Austausch von Produkten gegen Geld. Dabei ist der Begriff des Produktes sehr weit gefasst. Typischerweise denkt man bei Produkten zunächst an physisch existierende Produkte, die man anfassen, gebrauchen oder verbrauchen kann. So etwas trifft auf Konsumgüter, wie z.B. einen Becher Joghurt oder eine Tafel Schokolade, ebenso zu wie auf Industrieprodukte, z.B. bestimmte Schrauben oder eine komplette Flaschenabfüllanlage, die zur Herstellung oder Weiterverarbeitung von Produkten von anderen Unternehmen benötigt werden. Damit wird aber nur ein Teil der Austauschbeziehungen erfasst. In Volkswirtschaften mit immer weiter steigenden Dienstleistungsanteilen stellen auch Leistungen Produkte im Sinne dieses Buches dar. Dies kann z.B. die Vermietung eines Hotelzimmers, die Beratung eines Unternehmens wie auch das Aufführen eines Theaterstückes bedeuten. Jede der aufgeführten Austauschbeziehungen steht im Spannungsfeld zwischen den Nachfragern und den Ressourcen eines Unternehmens, bestimmte Arten von Produkten und Leistungen überhaupt anbieten zu können, sowie dem Wettbewerb und den sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen.

Sönke Albers, Andreas Herrmann

Strategische Aspekte des Produktmanagement

Frontmatter

Neue Produkte und Leistungen

Produktinnovation

Als Produkt wird eine im Hinblick auf eine erwartete Bedürfnisbefriedigung beim bekannten oder unbekannten Verwender von einem Anbieter gebündelte Menge von Eigenschaften verstanden, die in der Regel gegen Geld getauscht wird, um damit Ziele des Anbieters zu erreichen (Brockhoff, 1999a, S. 13). Aus Sicht des Marketing ist es wichtig zu erkennen, daß Wahrnehmungen der potentiellen Käufer im Vergleich mit alternativen Mitteln der Bedürfnisbefriedigung darüber entscheiden, welche Präferenz einem Bündel von Eigenschaften zukommt.

Klaus Brockhoff

Produktimitation

Technologische Produkt- und Prozeßinnovationen werden allgemein als ein entscheidender Schlüsselfaktor für den langfristigen Unternehmenserfolg angesehen. Durch die Verbesserung ihrer Produktions- und Fertigungstechnologien sowie durch die Entwicklung neuer Produkte und Märkte versuchen Unternehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit auch in Zukunft zu sichern. Neben der Tatsache, daß über die Hervorbringung von Innovationen aktiv das wettbewerbliche Umfeld beeinflußt werden kann, erzielt eine Innovation ihren positiven Erfolgsbeitrag nicht zuletzt aus dem Umstand, daß es eben nicht gerade jedem Unternehmen gelingt, eine Produkt- oder Prozeßinnovation erfolgreich umzusetzen. So zeigt Buggie, daß nur 30 von 600 Neuproduktideen zu erfolgreichen Produkteinführungen wurden (Buggie, 1982, S. 22). Lilien berichtet, daß 70% der Aufwendungen für Neuproduktentwicklungen für gescheiterte Produkte anfallen (Lilien, 1986, S. 339). Cooper schließlich konnte im Rahmen einer großzahligen empirischen Untersuchung feststellen, daß lediglich 59,4% der untersuchten Innovationsprojekte einen wirtschaftlichen Erfolg aufwiesen. 21,9% der Projekte wurden bereits während der Entwicklungsphase abgebrochen und 18,7% konnten sich nicht am Markt durchsetzen (Cooper, 1981, S. 47). Daß nichtsdestoweniger vermehrt intensive Anstrengungen unternommen werden, Produktinnovation erfolgreich am Markt zu plazieren, läßt sich nicht zuletzt auf die für einen begrenzten Zeitraum existente Monopolsituation und die Nutzung von Erfahrungskurvenvorteilen aufgrund des frühzeitigen Markteintritts zurückführen.

Gerhard Schewe

Markteintrittsstrategien

Über den Erfolg eines neuen Produkts entscheidet der Markt. Alle vor der Markteinführung liegenden Innovationsaktivitäten mögen noch so hervorragend durchdacht und ausgeführt worden sein — wenn die Markteintrittsstrategie ungeeignet ist, waren sie letztlich vergebens. Selbst Produkte, die den Konkurrenzangeboten in technischer Hinsicht klar überlegen sind, können scheitern, wenn die Planung ihres Markteintritts fehlerhaft ist. Dies belegt etwa das inzwischen schon wirtschaftshistorische Beispiel der Videorecorder eindrucksvoll: Philips und Grundig mußten zu Beginn der 80er Jahre einsehen, daß ihr überlegenes Video 2000-System den Wettbewerb mit dem VHS-System von Matsushita/JVC verloren hatte, weil sie im Gegensatz zu ihrem Konkurrenten nicht von Anfang an konsequent auf die volumenstarke, weltweite Markteinführung ihres Produkts gesetzt hatten (Ohmae, 1985, S. 33).

Wolfgang Fritz, Dietrich von der Oelsnitz

Gestaltungsalternativen

Leistungskern

Wissenschaftlicher Ausgangspunkt für definitorische Überlegungen in der Produktpolitik können die drei Ebenen des Produktverständnisses nach Kotler sein, der in einen substantiellen, einen erweiterten und einen generischen Produktbegriff unterscheidet (Kotler, 1972). Das substantielle Produktverständnis bezieht sich auf ein abgrenzbares, physisches Kaufobjekt und schließt substanzbezogene Dienstleistungen aus (Brockhoff, 1999, S. 14). Angesichts der zunehmenden Homogenität der Güter in Bezug auf ihre technische Produktqualität und der damit verbundenen Austauschbarkeit der Produkte in der Wahrnehmung der Konsumenten treten im Sinne des erweiterten Produktverständnisses substanzbezogene Dienstleistungen wie bspw. Entwicklungs-, Beratungs- und Koordinationsleistungen hinzu, die eine differenzierte Wahrnehmung des Produktes für den Kunden ermöglichen (Brockhoff, 1999, S. 16). Das erweiterte Produktverständnis bleibt jedoch dem physischen, materiellen Charakter von Produkten nahe (Meffert, 1998, S. 323). Die Einbeziehung von immateriellen Leistungen wie bspw. Bankdienste und Versicherungsleistungen wird erst über das generische Produktverständnis möglich, das Produkte als Eigenschafts- bzw. Leistungsbündel beschreibt, die das Unternehmen zur Erreichung seiner absatzpolitischen Ziele am Markt anbietet (Brockhoff, 1999, S. 22). Damit wird es möglich, die Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen aufzulösen und den aktuellen Entwicklungen am Markt Rechnung tragend eine theoretische Basis für die Integration von Sach- und Dienstleistungen in einem Produkt zu finden (Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, 1993).

Cornelia Zanger

Design und Verpackung

Für welchen Verpackungsentwurf soll sich die Produktmanagerin des Programmbereichs Nivea Beauté entscheiden? Soll sie eine ungewöhnliche Flaschenform für die Nagellackserie auswählen? Warum ist sie bei einer eher konventionellen Flaschenform geblieben und hat das markentypische Blau in den Mittelpunkt der Verpackungsdifferenzierung gestellt? Die blaue Schlußkappe unterscheidet sich deutlich von der Farbwahl konkurrierender Produkte und sie bildet die Klammer zum Markendach, der Regalauftritt wirkt einheitlich. Und die eher konventionelle Form leitet sich aus dem mittleren Positionierungsniveau der Gesamtmarkte ab.

Udo Koppelmann

Sekundärdienstleistungen

„Kundendienst ... ist in jeder Branche eine wirksame Wettbewerbswaffe. Wer im Service führend ist, liegt im jeweiligen Industriezweig fast immer an der Spitze, sowohl durch wachsenden Absatz als auch in der Rentabilität; wer den Service vernachlässigt, landet ganz hinten“ (Davidow/Uttal, 1991, S. 15). Hinter solchen und ähnlichen Aussagen steht zunächst die Überlegung, daß Produkte in der Regel als Leistungsbündel aus mehreren Komponenten bestehen, ausgerichtet auf das Ziel, dem Kunden die von ihm gesuchte Problemlösung zu bieten (Brockhoff, 1999, S. 13). In vielen Branchen bieten Wettbewerber Sachleistungen von fast identischen technischen Eigenschaften und vergleichbarer Qualität an. Zusatznutzen bieten sie ihren Kunden durch Sekundärdienstleistungen, um sich zu differenzieren und ihr Leistungsbündel aufzuwerten. Auch zum Beziehungsmarketing industrieller Unternehmen passen Sekundärdienstleistungen als Mittel der Kundenbindung (Meyer/Blümelhuber, 1998). Zur Gestaltung von Sekundärdienstleistungen sollen hier nach einem Überblick zu Sekundärdienstleistungen Determinanten, Defizite und Ansatzpunkte zum Erfolg behandelt werden.

Friedhelm Bliemel, Georg Fassott

Markenbildung

Markenbildung und Markenstrategien

Bei der Untersuchung von Marken ist grundsätzlich zwischen der Marke als einem gewerblichem Schutzrecht, der Marke als markiertem Produkt und der „eigentlichen“ Marke zu unterscheiden. Ein Produkt wird in diesem Zusammenhang als Eigenschaftsbündel interpretiert, welches Sachgüter und Dienstleistungen umfassen kann (Brockhoff, 1999, S. 12 ff.). Die Frage der Markenbildung soll im folgenden ausschließlich auf Basis des dritten Begriffsverständnisses erfolgen. Die „Bildung“ von gewerblichen Schutzrechten und die „Bildung“ von Produkten bzw. das Innovationsmanagement ist dementsprechend nicht Gegenstand des Beitrags.

Heribert Meffert, Christoph Burmann

Markenprofilierung und Markentransfer

Die Marke ist in den letzten Jahren zunehmend in den Mittelpunkt des Interesses von Marketingpraktikern und -wissenschaftlern gerückt (vgl. Esch/Wicke, 2001). Gerade auf gesättigten Märkten mit austauschbaren Produkten wird die Marke zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Sie leistet einen wesentlichen Beitrag zur Differenzierung von ansonsten vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen. Schon Karl Marx setzte sich in seinem Werk „Das Kapital“ mit der „Aura des Produktes“ auseinander. Er bemerkte — nicht zuletzt aus Erfahrungen mit dem Kaufverhalten seiner Frau — daß der Gebrauchswert einer Ware zwar kein Mysterium darstellt, wohl aber der Auftritt einer Ware, bei der sich diese in ein „sinnlich übersinnliches Ding“ verwandelt (vgl. Marx, 1867/1957).

Franz-Rudolf Esch

Markenbewertung

Marken stellen für die meisten Unternehmen einen herausragenden Vermögensgegenstand dar. Laut einer Umfrage von PriceWaterhouseCoopers/Sattler 1999 unter den 100 größten Deutschen Unternehmen sowie den Mitgliedern des Deutschen Markenverbands entfällt im Durchschnitt auf Marken mehr als 50% des Gesamtunternehmenswerts. Nach Ansicht der meisten befragten Unternehmen wird dieser Wert zukünftig noch weiter steigen. Die höchsten Wachstumsraten werden dabei im Dienstleistungssektor erwartet. Angesichts dieser Zahlen verwundert es nicht, daß bei Unternehmensakquisitionen für Marken vielfach DM-Milliardenbeträge bezahlt werden. So wurde z.B. Kraft Foods 1988 von Philip Morris Co. für $ 12,9 Milliarden erworben; Schätzungen zur Folge entfielen davon $ 11,6 Milliarden auf den Markenwert (Farquhar/Han/Ijiri, 1992).

Henrik Sattler

Produktplanung

Frontmatter

Neuproduktgestaltung

Marktabgrenzung und Marktstrukturierung

Märkte zählen traditionell zu den fundamentalen Erkenntnisobjekten des Marketing (Buzzell, 1999). Der besondere Stellenwert von Märkten wird jedoch nicht nur fachspezifisch begründet, sondern äußert sich allgemein auch in der vielfältigen und häufigen Begriffsverwendung. Im wissenschaftlichen wie praktischen Diskurs bezieht man sich beispielsweise auf den Weltmarkt, den Jahrmarkt, den Wiener Naschmarkt, den Arbeitsmarkt, den Getränkemarkt, oder den Biermarkt. Die Bedeutung von Märkten ist darüber hinaus noch durch Aussagen wie „ ... der Markt ist zusammengebrochen“ oder „ ... wir haben den falschen Markt bearbeitet“ zu erkennen. Wie die obigen Beispiele verdeutlichen, werden Märkte entweder anhand von allgemeinen physischen Merkmalen konkretisiert oder es wird auf eine nähere Begriffsexplikation überhaupt verzichtet, wobei im allgemeinen keine natürlichen Marktgrenzen existieren. Diese Situation ist jedoch sowohl aus wissenschaftlicher Sicht — das wesentliche Erkenntnisobjekt ist nicht exakt definiert — unbefriedigend als auch aus der Perspektive des Managers, der bei seinen Entscheidungen klare Vorgaben benötigt. Die Aufgabe der Marktabgrenzung ist somit von elementarer Bedeutung (Day., Shocker., Srivastava, 1979, Shocker., Stewart., Zahorik, 1990).

Udo Wagner, Artur Baldauf

Benefit- und Lifestyle-Segmentierung

Die Marktsegmentierung ist ein zentraler Bestandteil der strategischen Marketingplanung und dient der Entwicklung erfolgreicher Marketingstrategien (Bruhn, 1999, S. 39; Peter et al., 1999, S. 332). Nach einer neuen repräsentativen Unternehmensbefragung gehört die Markt- bzw. Kundensegmentierung zu den zehn wichtigsten Management-Instrumenten (Leendertse, 1999). Dieses klassische Instrument des Marketing wird in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen. Ursache dafür sind Individualisierungstendenzen in hoch entwickelten Ländern, die zu einer Pluralisierung (mehrere Lebensstile werden von einer Person gleichzeitig „gelebt“) und Fragmentarisierung (weitere Ausdifferenzierung bisher homogener Lebensstilsegmente) von Lebensstilen führen. Nach einer Analyse von Volkswagen hat sich in den letzten 10 Jahren die Anzahl der Marktsegmente verdreifacht (Clef, 1999). Größere homogene Marktsegmente sind deshalb immer weniger wahrscheinlich.

Ingo Balderjahn, Joachim Scholderer

Potentialanalyse

Im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung zählt die Potentialanalyse zu den Instrumenten, die traditionell zum Einsatz kommen (Kreikebaum, 1999, Hinterhuber, 1996). Dabei wird unter Potentialanalyse die Analyse der Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt ihrer Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen verstanden. Der Begriff Potential bezieht sich auf die räumlichen und zeitlichen Möglichkeiten, die einer Unternehmung zur Verfügung stehen und bislang noch nicht ausgeschöpft wurden (Servatius, 1985, S. 30). Der Fokus der jeweiligen Analyse ist vor allem auf die Identifikation und Bewertung unternehmensinterner Potentiale gerichtet und erfolgt entweder funktionsbereichsbezogen, z.B. in den Aufgabenbereichen Produktion, Absatz, Personal, oder wertschöpfungsorientiert, z.B. mittels Wertkettenanalyse (Welge/Al-Laham, 1999, S. 231 ff.).

Hartmut H. Holzmüller

Generierung von Produktideen und -konzepten

Um Produktinnovationen, also neue Produkte, zu entwickeln und am Markt anbieten zu können, müssen erst Ideen für solche Innovationen vorhanden sein, diese müssen beurteilt werden, um technische und wirtschaftliche Misserfolge zu vermeiden, und schließlich müssen sie zur Marktreife (z. B. zur Serienreife in Industrieunternehmen) entwickelt werden. Man kann die Entwicklung eines Produkts oder seiner Teile (Komponenten) in verschiedene Phasen unterteilen.

Heribert Gierl, Roland Helm

Management der Neuproduktentwicklung

Die kontinuierliche Entwicklung und Einführung neuer Produkte ist für ein nachhaltiges und profitables Unternehmenswachstum unverzichtbar (Brockhoff, 1999b; Urban/Hauser, 1993). Ferner deuten einige empirische Befunde auf einen positiven Zusammenhang zwischen der Einführung neuer Produkte und dem Marktwert von Unternehmen hin (Blundell/Griffith/v.Reenen, 1999; Chaney/Devinney/Winer, 1991; Chaney/Devinney, 1992). Gleichwohl ist zu vermerken, dass den Chancen durch neue Produkte in erheblichem Umfang Risiken gegenüberstehen. Risiken bestehen insbesondere in technischer, verwendungsbezogener, zeitlicher und finanzieller Hinsicht (Brockhoff, 1999a). Zahlreiche empirische Studien verdeutlichen, dass die Miss-erfolgsrate neuer Produkte relativ hoch ist (Crawford, 1987). Nach Angaben des „Wall Street Journal“ erreichten 90% der 16.000 im Jahre 1991 eingeführten Produkte nicht die mit ihnen angestrebten ökonomischen Ziele (o.V., 1992).

Holger Ernst

Produktpositionierung

Produkte sind Bündel von subjektiv wahrgenommenen nutzenstiftenden Eigenschaften. Der Kunde kauft das Produkt, wenn ihm dieses Merkmalsbündel einen positiven Nettonutzen verspricht und es ihm gegenüber subjektiv relevant erscheinenden (im Consideration-set enthaltenen) Konkurrenzprodukten überlegen erscheint. Um dieses eigentliche Ziel einer Positionierung zu erreichen, müssen Nutzenerwartungen kommuniziert und physische Eigenschaften in wahrgenommene Produktmerkmale so übersetzt werden, dass möglichst viele Zielkunden diese Marke unter den konkurrierenden Marken bevorzugen. Mit zunehmender physischer Austauschbarkeit der Produkte steigt der Stellenwert dieser Marketingaufgabe und die Bedeutung sozio-emotionaler Positionierungsmerkmale, denn eine Marke kann unter physisch ähnlichen Produkten kaum mehr mit technischen Qualitätsmerkmalen profiliert werden.

Volker Trommsdorff

Optimale Auswahl von Produkteigenschaften

Produkte und Dienstleistungen kann man einerseits als ganzheitliches Angebot oder als Bündel von Produkteigenschaften auffassen. Im ersteren Fall verstehen wir ein Produkt als Marke mit einem bestimmten ganzheitlichen Design und Image. Die Gestaltung einer Marke und die Messung seines Wertes sind in den Beiträgen von Esch und Sattler in diesem Handbuch ausführlich beschrieben. Will man sich konkret mit der Gestaltung von Produkten oder Dienstleistungen beschäftigen, so sollte man diese in ihre Eigenschaften dekomponieren, deren Ausprägungen man zu einer Vielzahl unterschiedlicher Produkte und Dienstleistungen bündeln kann (Brockhoff 1999, S. 13). Bei einem solchen Verständnis geht es nicht um die Entwicklung völlig neuartiger Produkte, sondern um das Auffinden neuer Kombinationen von Eigenschaftsausprägungen, die vom Markt oder einzelnen Segmenten besser nachgefragt werden als bisher verfügbare Kombinationen. Eine solche Analyse setzt zwingend voraus, dass die Eigenschaften, die eine bestimmte Produktklasse beschreiben, bereits bekannt und etabliert sind. Ein Notebook wird z.B. nach solchen Eigenschaften wie interner Speicherplatz (256 Mega RAM), Prozessorgeschwindigkeit (850 MHz), Größe der Festplatte (6,4 Gigabyte), Bildschirmgröße (17 Zoll) und Gewicht (2,5 Kilogramm) beurteilt. Dagegen steht der Preis, den man auch als eine Eigenschaft auffassen kann. In ähnlicher Weise könnte man bei einem Industriegut wie einer Flaschenabfüllanlage solche Eigenschaften wie Kapazität gemessen in Flaschen pro Minute, Anzahl verarbeitungsfähiger Flaschenformate, Kompatibilität mit vor- und nachgelagerten automatisierten Prozessen, Wartungskosten, Schulungsaufwand und Reparatur-bzw. Ersatzteilservice heranziehen. Die Vorstellung besteht nun darin, dass die Ausprägungen dieser Eigenschaften bei den Nachfragern präferenzbildend sind und damit über die erzielbare Absatzmenge entscheiden.

Sönke Albers

Prüfung von Produktideen und -konzepten

Die Prüfung von Produktideen und -konzepten ist ein Prozeß, der sich über alle Phasen der Entwicklung und Einführung neuer Produkte erstrecken muß. Dieser ist von hoher praktischer Relevanz, da die Entwicklung und Einführung neuer Produkte (Marktneuheiten, Produktverbesserungen oder neue Marken) einerseits mit hohen Kosten und andererseits mit extremer Unsicherheit verbunden ist. Prüfungen von Produktideen können sich auf deren technische Realisierbarkeit wie auch auf deren wirtschaftlichen Erfolg beziehen. Hier soll nur der zweite Aspekt behandelt werden, wobei wir uns insbesondere auf Konsumgüter beschränken. Die kritische Größe bei der Prüfung des wirtschaftlichen Erfolges bildet die Akzeptanz bei den Konsumenten und die daraus resultierende Absatzmenge. Ihre Schätzung bzw. Prognose erfordert i.d.R. Markforschung. Nachfolgend sollen die gebräuchlichen Prüf- und Testverfahren behandelt werden.

Bernd Erichson

Produkteinführung und Diffusion

In Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität, raschem technologischen Fortschritt, schnellem Bedürfniswandel und hoher Sättigung steht das unternehmerische Produktmanagement vor der Aufgabe, durch Entwicklung und Einführung von Innovationen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu realisieren (Gälweiler, 1986, S. 149, Albach, 1989). Aus Kosten- und Risikoüberlegungen handelt es sich in den meisten Fällen aber nicht um absolute Neuheiten, sondern um Variationen und Weiterentwicklungen bereits bestehender Produkte bzw. -bei umfangreicher Veränderung- um neue Produktgenerationen. Die Neuprodukteinführung ist ein komplexes, von verschiedenen Faktoren determiniertes Phänomen: Bei der Entscheidung über Art und Zeitpunkt der Einführung sind u.a. die Aktivitäten der Konkurrenz, die mögliche Realisierung von ecomonies of scale, der Zeitaspekt der Produkt- oder Verfahrensentwicklung, eine mögliche Kannibalisierungsgefahr bereits existierender Produkte und v.a. die Wahrnehmung und Akzeptanz bei den Nachfragern zu berücksichtigen.

Helmut Schmalen, Heiko Xander

Management existierender Produkte

Konzept zur Gestaltung und zum Controlling existierender Leistungen

Im Rahmen des aufgabenorientierten Ansatzes (Tomczak/Reinecke, 1996) wird Leistungspflege neben Kundenakquisition, Kundenbindung und Leistungsinnovation als eine der vier Kernaufgaben des Marketing identifiziert (vgl. Abbildung 1).

Torsten Tomczak, Sven Reinecke, Philomela Kaetzke

Wettbewerbsanalyse

Unter dem Begriff „Wettbewerbsanalyse“ wird eine Vielzahl von Techniken subsummiert, die mit dem Ziel eingesetzt werden, die grundlegende Situation eines Wettbewerbers in Relation zu seinen Hauptkonkurrenten zu erfassen. Dabei bestimmt die Untersuchungsebene im allgemeinen die Art der eingesetzten Technik. In der strategischen Marketingplanung kommen z.B. qualitative Analysen durch Befragung von Schlüsselpersonen im Management und quantitative Analysen von Branchen oder Unternehmensdaten mit ökonometrischen Modellen zur Anwendung, die Hinweise auf Wettbewerbssituation und Wettbewerbsvorteile liefern. In der produktbezogenen operativen Marketingplanung dominieren Methoden, die auf der Basis von Konsumentenurteilen die Wettbewerbsstrukturen in Konsumgütermärkten durch Produktpositionierungen aufdecken. Die räumliche Nähe von Produkten in einer Positionierungsanalyse mit einem Wettbewerbsraum (etwa bei Anwendung einer Mehrdimensionalen Skalierung) wird im allgemeinen als Indikator für die Intensität des Wettbewerbs interpretiert, Alleinstellung als Vorhandensein eines Wettbewerbsvorteils, sofern hinter einer Wettbewerbsposition ein tragfähiges Käufersegment steht.

Lutz Hildebrandt, Daniel Klapper

Wirksamkeit der Marketinginstrumente

Der vorliegende Beitrag befaßt sich mit den Wirkungen der Marketinginstrumente Preis, Verkaufsförderung, Werbung und Persönlicher Verkauf auf diverse abhängige Variablen, die Nachfrage entweder aggregiert für den Gesamtmarkt oder ein Marktsegment oder disaggregiert für einzelne Käufer betrachten.

Harald Hruschka

Markentreue, Wiederkauf- und Wechselverhalten

Ein zentrales Anliegen von Produktherstellern besteht darin, die Markentreue der Kunden zu erfassen, um diese zielgerichtet beeinflussen zu können (Matthes, 1967, Bauer/Herrmann/Huber, 1994). Der Kenntnis eines Herstellers über die Determinanten des Kaufverhaltens kommt insbesondere in Zeiten zunehmender Sättigung auf vielen Märkten eine existentielle Bedeutung zu, da Strategien zur Kundenerhaltung überlebensnotwendig werden (Weinberg, 1976). Infolgedessen sind Untersuchungen zur Erfassung und Erklärung der Markentreue und seines „Pendants“ (Bauer, 1983), des Markenwechsels, seit über vier Jahrzehnten fester Bestandteil der Marketingforschung.

Dieter K. Tscheulin, Bernd Helmig

Produktprogrammplanung

Produktliniengestaltung

Die Ausgestaltung einer Produktlinie gilt als eines der zentralen Probleme des Marketing (Dobson/Kalish, 1988). Eine Produktlinie kann nach Meffert (1998, S. 449) verstanden werden als „eine Gruppe von Produkten, die aufgrund bestimmter Kriterien (Bedarfszusammenhang, produktionstechnischer Zusammenhang) in enger Beziehung zueinander stehen“. Produktlinien setzen sich somit aus Einzelprodukten zusammen und können beispielsweise PKWs mit unterschiedlicher Motorisierung/Ausstattung, Hautcremes für unterschiedliche Hauttypen oder Computer mit unterschiedlichen Prozessoren umfassen.

Reinhold Decker, Claudia Bornemeyer

Produktmodifikation

Kennzeichnend für die Produktmodifikation ist die auf bestimmte Eigenschaften beschränkte Veränderung bereits am Markt befindlicher Produkte. Die Modifikation umfasst sowohl die Differenzierung als auch die Variation. Während die Differenzierung Produktprogramme komplementär erweitert, substituiert die Variation mindestens ein Produkt des Produktprogramms (siehe dazu auch den Beitrag von Buschken und von Thaden in diesem Handbuch).

Carsten Lurse

Produktvariation, -differenzierung und -diversifikation

Märkte und Konsumenten sind in der Realität nicht — wie häufig in ökonomischen Modellen unterstellt — homogen. Insbesondere haben Konsumenten unterschiedliche Präferenzen. Daraus folgt, daß ein Unternehmen mit einem Durchschnittsprodukt nur einen Teil des relevanten Marktes (d.h. nur einen Teil der potentiellen Kunden) „optimal“ versorgen kann: Der Rest würde ein (etwas) anderes Produkt bevorzugen. Weiterhin sind die Präferenzen von Konsumenten über die Zeit nicht stabil. Will ein Unternehmen mit einem bestimmten Produkt über einen längeren Zeitraum erfolgreich sein, ergibt sich aus der Änderung von Konsumentenpräferenzen die Notwendigkeit, das Produkt anzupassen bzw. ein neues zu entwickeln. Für den Fall, daß ein Bedürfnis weggefallen ist, stellt sich einem Unternehmen die Aufgabe, sich mit einem neuen Produkt einen neuen Markt zu erschließen. Bereits Ansoff weist darauf hin, daß ein Unternehmen, das seine relative Wettbewerbsposition halten will, sich und damit auch seine Produktpolitik kontinuierlich verändern muß (Ansoff, 1957, S. 113).

Joachim Büschken, Christian von Thaden

Produktbündelung

Bei der Gestaltung einer marktfähigen Leistung fassen immer mehr Anbieter ihre Erzeugnisse im Hinblick auf einen müglichen Verwendungszweck zu einem Paket zusammen und verkaufen dieses zu einem Bündelpreis (vgl. v.a. Adams/Yellen 1976, S. 475 ff.; Bauer/Huber/Adam 1999, S. 2; Dichtl/Raffée/Beeskow/Küglmayer 1983, S. 173 ff.; Diller 1993, S. 271 f.; Eppen/Hanson/Martin 1991, S. 7 ff.; Herrmann/Bauer/Huber 1996, S. 164; Nieschlag/Dichtl/Hürschgen 1994, S. 400 ff; Simon 1992, S. 442).

Frank Huber, Anke Kopsch

Variantenmanagement

Der Automobilhersteller BMW stellt auf seiner Internetseite einen Auto-Konfigurator bereit, der eine Million Kombinationsmöglichkeiten aus den verschiedenen Modellen, Farben und Ausstattungen umfaßt und 35.000 Baubarkeitsregeln enthält (vgl. o. V., 1999, S. 28). Dieses Beispiel führt eindringlich vor Augen, dass eine beeindruckende Vielfalt im Angebot eines einzigen Herstellers bestehen kann. Eine Varietät, die zu Zeiten Henry Fords noch undenkbar und produktionstechnisch auch nicht zu bewältigen war. Zudem bildet die Automobilindustrie keine Ausnahme, sondern zeigt exemplarisch für andere Branchen den gegenwärtigen Stand bezüglich der Vielfalt des Angebots. Neuere Managementtechniken, wie z. B. Lean Production, und technischer Fortschritt, wie beispielsweise Computer Integrated Manufacturing (CIM), ermöglichen den Unternehmen erst, diese Vielfalt anzubieten. So ist es kaum verwunderlich, dass die Variantenproduktion nicht mehr die Ausnahme, sondern der Normalfall ist (Lingnau, 1994a, S. 178 ff.).

Andreas Herrmann, Christian Seilheimer

Organisation und Kontrolle

Frontmatter

Organisation des Produktmanagement

Quality Function Deployment

Das erstmals 1966 durch J. Akao in Japan vorgestellte und 1972 in der Schiffswerft der Mitsubishi Heavy Industries Kobe angewandte Qualitätsentwicklungskonzept des Quality Function Deployment (QFD) ist erst seit Ende der siebziger Jahre unter dieser Bezeichnung bekannt (Akao, 1992, S. 13, ASI, 1989). Es dient als eine die gesamte Produktentstehung begleitende Methode der Umsetzung von Kundenanforderungen in ein Produkt sowie in die zu seiner Herstellung erforderlichen Prozesse, wobei Kundenanforderungen in alle Bereiche des Unternehmens „transportiert“ und dort verständlich gemacht werden sollen (Schöler, 1990, S. 131, Griffin, 1992, S. 173 und Eversheim et al., 1994). Obwohl die Methode nicht auf die Entwicklung technischer Konzepte für Sachgüter beschränkt ist — sie läßt sich auch auf die Umsetzung von Serviceanforderungen bzw. auf Dienstleistungen anwenden (Brown, 1990, Stauss, 1993, Gogoll, 1995, Call, 1997 und Fischer/Schiffers, 1998) — soll im folgenden die Entstehung eines industriell gefertigten Sachguts im Vordergrund stehen. In diesem Anwendungsfeld besteht die Kernaufgabe des QFD in der „Übersetzung der Sprache des Kunden in die der Technik bzw. die des Ingenieurs“ (Kamiske et al., 1994, S. 182 f.). Vor dem Hintergrund dieser Aufgabe hat das QFD in den letzten Jahren auch Eingang in die Marketing-Literatur gefunden (Griffin/Hauser, 1992, dieselben 1993, Specht/Schmelzer, 1992, Stauss, 1994, Schmidt, 1996, Call, 1997 und Herrmann, 1997, derselbe 1998)

Ralf Schmidt, Hartwig Steffenhagen

Organisation der Produktinnovation

Unternehmen suchen immer wieder nach besseren Wegen, wichtige Aktivitäten zu organisieren. Von Zeit zu Zeit werden in Großunternehmen grundlegende organisatorische Änderungen vorgenommen. Diese wirken sich auf das Arbeitsleben der Mitarbeiter erheblich aus, indem manche befördert, andere zurückgestuft und manche sogar entlassen werden. In diesem Kapitel interessieren uns Organisationsänderungen in Folge von Marktänderungen, z.B. durch neue Konkurrenzsituationen. Ein spektakuläres Beispiel ist das amerikanische Großunternehmen Procter amp; Gamble, welches sich in den letzten Jahren vollkommen umstrukturiert hat, da ungenügend geeignete neue Produkte entwickelt wurden (Business Week, 1999). Wir nennen Unternehmen, die auf den Marktwandel reagieren „reagierende Unternehmen“. Dagegen sind Unternehmen, die dem Marktwandel antizipierend und gestaltend mit Produktinnovationen begegnen, „innovative Unternehmen“. In diesem Beitrag vergleichen und kontrastieren wir die strukturellen Herausforderungen in reagierenden und in innovativen Unternehmen.

Axel Johne

Organisation des Produktmanagement

Das Produktmanagement kann einerseits als ein System von Zielen und Aufgaben, andererseits als Institution betrachtet werden. Im ersten Fall stehen die Handlungsmöglichkeiten im Mittelpunkt, die geeignet sind, Markterfolge für Unternehmensleistungen zu sichern (Kapferer, 1997, Baker/Hart, 1998, Herrmann, 1998, Koppelmann, 2001). Die Institutionalisierung betrifft hingegen die Frage, welche Aufgabenträger für diese Produkt- und marktgerichteten Tätigkeiten zuständig sein sollen.

Richard Köhler

Schnittstellen im Produktmanagement

Die relative Wettbewerbsposition vieler Unternehmen in europäischen und amerikanischen Schlüsselindustrien (Automobilbau, Unterhaltungselektronik, Maschinenbau) hat sich in der Vergangenheit nachhaltig verschlechtert. Dabei ist die relative Wettbewerbsposition dadurch bestimmt, inwieweit die eigenen Leistungsangebote im Vergleich zu den Leistungsangeboten der relevanten Wettbewerber die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen besser, schlechter oder gleich gut befriedigen. Die relative Wettbewerbsposition wird somit durch die erreichten Wettbewerbsvorteile bestimmt. Sie liegen dann vor, wenn eine Unternehmung ein im Vergleich zum Wettbewerber überlegene Leistung anbietet, die ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betrifft,vom Kunden wahrgenommen wird undvon der Konkurrenz nicht kurzfristig einholbar ist (Simon, 1988, S. 4).

Martin Benkenstein

Internationales Produktmanagement

Dem Produktmanagement kommt im internationalen Marketing eine zentrale Bedeutung zu, da das Leistungsprogramm eines Unternehmens das Kernstück des internationalen Marketing-Mix darstellt und das übrige Marketinginstrumentarium daher an den Erfordernissen des Leistungsprogramms ausgerichtet werden muß. Das internationale Produktmanagement umfaßt alle Entscheidungen, die sich auf die Entwicklung, Steuerung und organisatorische Einbindung von Marktleistungen materieller und immaterieller Natur beziehen, welche auf dem internationalen Marktplatz angeboten werden. Sämtliche Bereiche des internationalen Produktmanagement unterliegen der Grundsatzentscheidung zwischen Standardisierung und Differenzierung sowohl auf Instrumental- als auch auf Prozeßebene. Wesentlicher Einflußfaktor ist hierbei die Ausgangssituation des Unternehmens, d.h. die Ziele, welche im Rahmen des internationalen Produktmanagement verfolgt werden, wie auch die Rahmenbedingungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist; diese bestimmen, welche Handlungsalternativen in den einzelnen Bereichen des Produktmanagement geeignet sind.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli

Kontrolle des Produktmanagement

Erfolgskontrolle

Kontrolle ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Ermittlung und Analyse realisierter oder erwarteter Zielabweichungen einer Handlung durch den Vergleich des zu kontrollierenden Wertes mit dem Vorgabewert einer Kontrollgröße (in Anlehnung an Schweitzer, 1997, S. 99, Küpper, 1997, S. 165). Als Funktionen der Kontrolle können die Entscheidungsunterstützung sowiedie Verhaltensbeeinflussung genannt werden. Zur Entscheidungsunterstützung sind mit der Kontrolle zum einen Informationen über die Ursachen von Zielabweichungen zur Verbesserung zukünftiger Entscheidungsprozesse und ihrer Ergebnisse zu gewinnen. Weiterhin hat sie über erwartete oder realisierte Abweichungen zur Initiierung von Anpassungsmaßnahmen während der Realisation einer Entscheidung zu informieren, um drohenden Zielabweichungen entgegenwirken zu können (Ewert/Wagenhofer, 1997, S. 340 ff.). Kontrollen zur Verhaltensbeeinflussung sind immer dann durchzuführen, wenn zwischen der Zentrale und dezentralen Entscheidungsträgern Zielkonflikte vorliegen und die Zentrale aufgrund von Informationsasymmetrien die von den dezentralen Entscheidungsträgern getroffenen Entscheidungen nicht beurteilen kann. Informationen über Zielabweichungen ermöglichen in dieser Situation Rückschlüsse auf das Entscheidungsverhalten dezentraler Entscheidungsträger, sie können aber auch als Bemessungsgrundlage für Prämien herangezogen werden. Jede Kontrolle dient darüber hinaus auch der Prophylaxe,da bereits mit der Ankündigung von Kontrollen das Verhalten der Handlungsträger beeinflusst wird (Kloock, 1988, S. 427).

Birgit Friedl

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Auf vielen Produktmärkten sehen sich Unternehmen einer stagnierenden Nachfrage und damit einem zunehmenden Verdrängungswettbewerb sowie Konkurrenzdruck gegenüber. Eine gute Produktqualität stellt für viele Kunden in der heutigen Zeit lediglich eine Minimalanforderung dar, die häufig allein noch keine Zufriedenheit garantiert. Die Relevanz der die eigentliche Kernleistung umgebenden Zusatzleistungen für die Sicherung einer zufriedenen Kundenbasis steigt. Insbesondere Dienstleistungsaspekte wie die Auftragsabwicklung oder der Kundenservice gewinnen an Bedeutung. In einem derartigen Umfeld spielt die Erhaltung und Pflege bestehender Kundenbeziehungen eine zunehmend strategisch wichtige Rolle. Zahlreiche Unternehmen investieren daher bereits beachtliche Ressourcen in die Messung sowie Steigerung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Bei vielen Anbietern hat sich Kundenzufriedenheit zum festen Bestandteil ihres Zielsystems etabliert. Zufriedene Kunden sind in der Regel auch treue Kunden und gewähren einem Unternehmen eine Vielzahl wirtschaftlicher Vorteile:

Christian Homburg, Nicole Koschate

Trends im Produktmanagement

Frontmatter

Erlösmodelle im Internet

Das vermehrte Auftreten vieler junger, innovativer Unternehmen in Verbindung mit der aufgrund der zunehmenden Verbreitung des Internet verstärkten Digitalisierung von Produkten, Prozessen und Agenten (Choi/Stahl/Whinston, 1997, S. 10) hat dazu geführt, dass gerade für Produkte im Internet eine Vielzahl neuartiger Möglichkeiten zum Erzielen von Erlösen genutzt wird.

Bernd Skiera, Anja Lambrecht

Efficient Consumer Response

Hersteller-Handels-Beziehungen sind seit jeher durch Wettbewerb geprägt. Konzentrations- und Verdrängungsprozesse auf Hersteller- und Handelsebene, steigende Systemkosten (z.B. für CRM-Systeme) und wachsende Erwartungen auf der Konsumentenseite bestimmen das Bild. Diese Entwicklungen führen zu einer Verschärfung nicht nur des horizontalen, sondern auch des vertikalen Wettbewerbs. Eine Neuorientierung der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel könnte einen Ausweg bilden. Dies kann durch die Ablösung einer konfrontativen durch eine kooperative Ausgestaltung der Geschäftsbeziehung umgesetzt werden. Betrachtet man die damit angesprochene Entwicklung, so zeichnet sich in den neunziger Jahren ein zunehmendes Interesse an vertikaler Kooperation zwischen Industrie und Handel ab (Müller-Hagedorn et al. 1999, S. 62; Zentes/Swoboda 1999, S. 275; Töpfer 1996, S. 9, und Schenk 1998, S. 158f.).

Michael Lingenfelder, Claudia Kreipl

Category Management

Bei Category Management (CM) handelt es sich um ein neues Verfahren zur Gestaltung von Sortimenten im Handel. Obwohl Category Management im Handel angesiedelt ist, ergeben sich engste Verbindungen zu den Planungsproblemen der Industrie, weil Hersteller ihre Produktplanung mit der Sortimentsplanung des Handels abstimmen müssen. Wie bei vielen Neuheiten, die in den Sprachgebrauch einer Gesellschaft Einzug gehalten haben, kann auch bei Category Management beobachtet werden, dass dieser Begriff willkürlich und sehr uneinheitlich verwendet wird. Im Folgenden wird deshalb zunächst Category Management begrifflich geklärt, wobei es auch von ähnlichen Konzepten, wie Produktmanagement, Key-Account-Management und Efficient Consumer Response, abgegrenzt wird (Kapitel 2). Anschließend wird auf die zentralen Felder des Category Managements eingegangen (Kapitel 3): Wie sind im Handel entsprechend dem Category Management verbraucherbezogene Kategorien (Sortimentseinheiten) zu definieren, und wie sind diese mit Hilfe des Category-Geschäftsplanungsprozesses zu führen (Abschnitt 3.1 und 3.2)?Welche Konsequenzen hat die Umsetzung des Category Managements für die Organisationsstrukturen im Handel und in der Folge auch in der Industrie? Auf die Auswirkungen von Category Management auf die Organisationsstrukturen im Handel und in der Industrie wird in Abschnitt 3.3 kurz eingegangen.Welche Konsequenzen zeichnen sich für die Ausgestaltung der Kooperation zwischen Handel und Industrie ab, wenn Category Management in ECR-Aktivitäten eingebettet wird (Abschnitt 3.4)?

Lothar Müller-Hagedorn, Stephan Zielke

Mass Customization

„It is the customer who determines what a business is.“ Diese Aussage Druckers (1954, S. 37) ist heute aktueller denn je. Immer mehr Anbieter erkennen, daß in vielen Märkten nur noch eine radikale Abkehr von Massenmarketing und -produktion zu dauerhaften Wettbewerbsvorteilen führen kann. Schon in den 1970er Jahren sieht Daniel Bell in seiner berühmten Konzeption der postindustriellen Gesellschaft als „fateful question“, „wether the promise will be realized that instrumental technology will open the way to alternative modes of achieving individuality and variety within a vastly increased output of goods“ (Bell 1980, S. 545). Tatsächlich ist in den letzten zwei Jahrzehnten eine zunehmende Segmentierung der Absatzmärkte zu beobachten, die sich nach der letzten Delphi-Studie des BMBF weiter fortsetzen wird (vgl. Fraunhofer ISI 1998; siehe auch Fulkerson/Shank 2000; Lee/Barua/Whinston 2000). Ursache ist der Trend einer zunehmenden Individualisierung der Nachfrage in allen Lebensbereichen. Gründe für diese Entwicklung sind z.B. die steigende Zahl an Single-Haushalten und andere bevölkerungsdemographische Entwicklungen, eine zunehmende Designorientierung, veränderte Wertvorstellungen und vor allem ein neues Qualitäts- und Funktionalitätsbewußtsein, das langlebige und verläßliche Produkte fordert, die genau den spezifischen Vorstellungen eines Abnehmers entsprechen (siehe ausführlich Ludwig 2000; Piller 2001; Schnäbele 1997). Gerade kaufkräftige Konsumenten versuchen immer mehr, ihre Persönlichkeit durch eine individuelle Produktwahl zu demonstrieren.

Frank Thomas Piller

Ausgewählte Beispiele

Frontmatter

Das integrative Marketing am Beispiel des Audi TT

Die Audi AG als traditionsreicher Automobilhersteller hat in den vergangenen Jahren einen Imagewechsel erlebt, wie er wohl in der Automobilindustrie einzigartig ist. Blickt man in die Vergangenheit zurück, so befand sich die Audi AG in der Position eines technisch orientierten Mittelklassewagenherstellers. Die von Meinungsführern der Automobilindustrie durchgeführten jährlichen Umfragen bestätigten diese Tatsache immer wieder, indem die Marke in Deutschland im Kriterium Technik häufig die Nr. 1 belegte. Diese Position wurde über lange Jahre hinweg durch regelmäßige Innovationen und mit dem Markenclaim „Vorsprung durch Technik“ erarbeitet. In prestigeorientierten Kriterien jedoch, fand sich Audi eher selten auf den vorderen Plätzen dieser Umfragen wieder.

Guido A. Bauer, Hans Berger

Nutzenorientierte Produktgestaltung am Beispiel von Pkw

Neue Produktentwicklungen beginnen entweder mit einer guten Idee oder einem konkreten Marktbedürfnis. Von beidem gibt es sicherlich genug; dennoch führt oft nur ein geringer Anteil der Vielzahl neuer Ideen auch zu tatsächlich innovativen, erfolgreich am Markt etablierten Produkten. Aufgrund des kontinuierlichen Selektionsprozesses innerhalb eines Unternehmens, der nicht erfolgversprechende Ideen möglichst frühzeitig identifiziert und eliminiert (vgl. Abbildung 1), ist dies auch nachvollziehbar.

Georg Tacke, Kornelia Heusener

Gestaltung der Marke Pirelli

Was ist eine Marke? Die American Marketing Association definiert den Begriff „Marke“ folgendermaßen: „Unter einer Marke versteht man einen Namen, eine Bezeichnung, ein Zeichen, ein Symbol oder ein Design, oder eine Kombination dieser Elemente, die zur Identifikation der Güter oder Dienstleistungen eines Anbieters oder einer Gruppe von Anbietern und zu ihrer Identifizierung von jenen der Konkurrenten dient.“

Hans Herrmann

Testmarktsimulation am Beispiel von Körperpflegemittel

Unter dem Begriff Testmarktforschung bzw. Testmarkt werden allgemein jene Testverfahren subsumiert, die kurz vor der nationalen Markteinführung von echten Produktinnovationen, Relaunches, Brand- und Line Extensions eingesetzt werden. Der Testmarkt bildet das letzte Glied einer ganzen Kette von Tests, die in den verschiedenen Phasen des Launches und Relaunches von Angeboten eingesetzt werden.

Heinrich A. Litzenroth

Markentransfer am Beispiel NIVEA Beauté

1997 hat die Hamburger Beiersdorf AG mit einer Serie von Make-up-Produkten unter dem Namen NIVEA Beauté den Markt für Dekorative Kosmetik betreten. Für Beiersdorf war dies ein großer Schritt, da unter der Marke NIVEA erstmals nicht nur Produkte für die „innere“ Körperpflege, sondern auch für dekorative, sprich „externe“ Schönheit angeboten werden.

Susanne Jansen, Karen Gedenk

Markentransfer bei Lycos Europe: der Weg vom Internet in die mobile Kommunikation

Die New Economy ist in den Jahren 2001/2002 von einer groß angelegten Konsolidierungswelle erschüttert worden, in deren Verlauf Dutzende von Insolvenzen und Übernahmen vor allem kleiner und mittlerer Anbieter quer über alle Marktsegmente hinweg stattgefunden haben. Insbesondere klassische Internet-Portale und Communities erzielten zwar neben einer hohen Markenbekanntheit auch rasant wachsende Nutzerzahlen und wachsenden Traffic (Page Impressions und Stickiness) auf ihren Webseiten, wurden jedoch wegen ihrer einseitigen, klassischen Ausrichtung auf Werbeeinnahmen stark von wegbrechenden Online-Medienausgaben getroffen.

Carsten Lehnert, Jens Klitzke

Total Customer Care — Mit dem Kunden gemeinsam die Zukunft sichern

Die Schott Gruppe genießt als einer der weltweit führenden Hersteller von Glas und Glaskeramik einen internationalen Ruf für ihre innovativen Produkte. Schon in den 80er Jahren kennzeichneten die hohe Qualität der Produkte und ein erfolgreiches Marketing das Unternehmen. 1984 erhielt Schott den Deutschen Marketing Preis und wurde dabei ausdrücklich für seine „vorrangig marktorientierte Unternehmenspolitik“ gelobt. Als herausragendes Beispiel stand dafür die Systementwicklung rund um die CERAN-Kochfelder.

Angela Brunöhler, Karl Böhm

Backmatter

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