Handbuch Projektmanagement

In diesem Kapitel geben die Autoren Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi und Roger Wüst eine Einführung in modernes Projektmanagement und setzen dieses in einen Führungskontext. Dabei wird agiles Projektmanagement gleichwertig mit klassischem Projektmanagement in einen Kontext gesetzt, indem Gemeinsamkeiten und Unterschiede dargelegt werden. Basierend auf agilem und klassischen Projektmanagement werden hybride Vorgehensmodelle aufgezeigt und deren Einsatzgebiete dargelegt. Der Erfolg von komplexen, interdisziplinären Vorhaben setzt gerade beim Projektmanager zunehmend breit gefächerte Kompetenzen voraus. Deshalb stellen die Autoren die methodischen Grundlagen in Bezug zum Menschen, der im Team das Projekt umsetzt. Die Ebenen ″Methodik″, ″Mensch″ und ″Team“ stehen in einer Wechselwirkung zueinander. Dieses Kapitel legt eine solide Basis, um die drei genannten Ebenen wirkungsvoll für erfolgreiches Projektmanagement zu vernetzen. Standards und Zertifizierungsmöglichkeiten wie IPMA, PMI, Prince2 und HERMES werden dargelegt.

Die Autoren Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi und Roger Wüst führen den Leser in diesem Kapitel umfassend in die Methodik für erfolgreiches Projektmanagement ein. Entlang der wichtigsten Projektphasen werden sowohl für agiles wie für klassisches Projektmanagement die relevanten Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge erläutert, in Relation zueinander gesetzt und mit Praxisbeispielen veranschaulicht. Im vorliegenden Handbuch Projektmanagement werden die klassische und agile Vorgehensweise nicht getrennt behandelt. Im Sinne des hybriden Projektmanagements werden die Elemente der klassischen und der agilen Vorgehensweise anhand der Phasen des klassischen Projektmanagements (Projektbeauftragung, Initialisierung, Konzept, Realisierung und Einführung) erklärt und vertieft. Das hybride Projektmanagement lässt offen, wie die Teile der klassischen und agilen Vorgehensweise miteinander kombiniert werden. Situativ muss entschieden werden, welche der Kombinationsmöglichkeiten im hybriden Projektmanagement angewendet werden soll.

Im Projektmanagement ist der Mensch Akteur. Mehrere Akteure arbeiten in Projekten definitionsgemäß zusammen und kommunizieren miteinander. Deshalb ist es wichtig, den Menschen besser zu verstehen, um ihm die entsprechenden Rahmenbedingungen zu bieten, dass er in der Projektarbeit und im Zusammenwirken sein ganzes Potenzial entfalten und die erwarteten Leistungen erbringen kann. Die Autoren Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi und Roger Wüst beleuchten den Akteur Mensch aus verschiedenen für erfolgreiches Projektmanagement wichtigen Winkeln.

Im Taylorismus sollte der Mensch wie eine Maschine funktionieren. Doch wir wissen, dass der Mensch weder ein rationales Wesen ist noch nach kausalen Wirkungszusammenhängen erklärt werden kann. Vielmehr ist der Mensch ein hochkomplexes Wesen, dessen Identität stark durch seine Umwelt geformt wird und der ein Hirn hat, welches zeitlebens seine Form verändert (Neuroplastizität).

Projektarbeit ist immer wieder auch eine persönliche Grenzerfahrung, da innerhalb begrenzter Ressourcen Innovation geschaffen werden muss. Dieses Kapitel erläutert die Grundzüge des modernen Menschenbildes, die Themen Stress und Veränderung, Flow, sowie Motivation und Sinn. Dies ist die Grundlage für das Selbstmanagement, welches die selbstgesteuerte und eigenverantwortliche Entwicklung des persönlichen Lebens zum Ziel hat. Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit Aspekten der eigenverantwortlichen Weiterentwicklung und den Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation.

Der Mensch ist immer derselbe, ob er im klassischen oder agilen Projektmanagement unterwegs ist. Die Ausführungen in diesem Kapitel beziehen sich auf beide Ansätze.

Die Komplexität der Projektziele bedingt immer eine interdisziplinäre Zusammenarbeit. Damit Zusammenarbeit gelingt, braucht jedes Team – so wie eine Fußballmannschaft – eine Aufstellung. Diese erfolgt im Projektmanagement über die Rollenklärung, was durch die Autoren Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi und Roger Wüst in diesem Kapitel aufgezeigt wird.

Der Mensch als nicht-triviales System muss in diesem Prozess einen Teil seiner Selbststeuerung aufgeben und seine eigenen Interessen und Überzeugungen den gemeinschaftlichen Zielen unterordnen können. Deshalb braucht ein Team immer auch Führung, im agilen wie auch im klassischen Ansatz. Führung wiederum ist ohne Macht nicht möglich.

Dieses Kapitel beschreibt zuerst die grundsätzlichen Aspekte von Zusammenarbeit und Führung, danach die Dynamik, welche sich in Teams während der Projektarbeit entfalten kann. Im Zentrum stehen die beiden wichtigen Kompetenzbereiche Verhandlungsführung sowie Konfliktmanagement und Krisen. Der Umgang mit Veränderungen und Widerstand schließt das Kapitel ab. Die Themenbereiche sind untergliedert nach ihrer Relevanz für den agilen und den klassischen Ansatz.

Das vorliegende Kapitel im Handbuch Projektmanagement der Autoren Jürg Kuster, Christian Bachmann, Eugen Huber, Mike Hubmann, Robert Lippmann, Emil Schneider, Patrick Schneider, Urs Witschi und Roger Wüst deckt wie die IPMA (International Projectmanagement Association) die verschiedenen notwendigen Kompetenzen für das Projektmanagement ab und ist nicht auf ein definiertes prozessorientiertes Framework ausgelegt.

Die Basis für die IPMA-Zertifizierung bildet die Individual Competence Baseline (ICB). Die notwendigen Kompetenzen strukturiert IPMA anhand des „Eye of Competence“. Eine Referenzierung zwischen der Swiss Individual Competence Baseline (Version 4.0) für Projektmanagement und dem vorliegenden Handbuch Projektmanagement unterstützt Personen, welche eine IPMA-Zertifizierung anstreben.

Die Referenzierung kann auch sinngemäß für die beiden Swiss ICB für Programmmanagement und Portfoliomanagement angewendet werden. Die Adaptierung an das Programmmanagement und das Portfoliomanagement muss jedoch durch den Leser vorgenommen werden.