Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching

Es ist kontrovers, ob Coaching als Beratung einzuordnen ist. Der Beitrag behandelt verschiedene Definitionen von Beratung und Coaching und Merkmale, durch die sich Coaching von anderen personenzentrierten Interventionen abgrenzen lässt. Nach einem kurzen Abriss der vielfältigen theoretischen Wurzeln von Coaching werden heutige Coachingkonzepte kurz beschrieben, wie psychodynamische Konzepte, das GROW-Modell und zielorientiertes Coaching, systemische Coachingkonzepte, Neurolinguistisches Programmieren (NLP), kognitiv-behaviorale Coachingkonzepte, Lösungsorientierte Beratung, Positiv-psychologisches, Ergebnisorientiertes und Narratives Coaching. Die Autoren plädieren dafür, Coaching als übergreifende Profession zu konstituieren, dazu allerdings Unterschiede und Gemeinsamkeiten sowie das übergreifende Selbstverständnis der Profession zu klären.

Das vorliegende „Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching“ vermittelt wissenschaftliche Theorien, Konzepte und Anwendungsbeispiele, die für Coaches in Ausbildung und Praxis nützlich sein können. Es gibt jedoch ganz verschiedene Auffassungen, ob und ggf. wie Praktiker*innen von Wissenschaft lernen können. Empirisch-analytische und konstruktivistische Auffassungen werden dazu diskutiert und zu klären versucht. Darauf aufbauend wird die Chance wechselseitiger Ergänzung von praktischen Erfahrungen und wissenschaftlichen Erkenntnissen für die Coaching-Praxis herausgearbeitet. Das vorliegende Kapitel liefert damit eine einleitende Begründung für die Idee dieses Handbuchs.

Achtsamkeit ermöglicht es Personen die Gegenwart in offener, nicht wertender Weise bewusst zu erleben (Bishop et al. 2004; Brown und Ryan 2003). Sie befähigt dadurch zum selbstregulierten Umgang mit Gedanken und Gefühlen. In diesem Kapitel wird das Konzept der Achtsamkeit vorgestellt und aufgezeigt, wie Achtsamkeitstechniken im Coaching eingesetzt werden können. Der Einsatz von Achtsamkeitsstrategien fördert nicht nur die Fokussierung auf den Coachingprozess, sondern kann auch zur Bearbeitung bestimmter Fragestellungen des Klienten, wie zum Beispiel Stressreduktion oder Förderung von Work-Life-Balance, beitragen.

Eine wichtige Grundlage für erfolgreiches Coaching ist dessen theoretisch-wissenschaftliche Fundierung (Greif 2008). Dennoch fehlt es Coaching an Theorie und Forschung (Möller et al. 2014), welche umfassend genug ist, um der Komplexität der menschlichen Psyche gerecht zu werden. Wenn mit einfachen Lösungen das Auffinden von Methoden gemeint ist, die nach dem Gießkannenprinzip bei allen Klient/innen in jedweden Situationen wirksam sein sollen, dann muss man damit rechnen, dass man einer Vereinfachungsillusion unterliegt. Einfache Methoden können aber durchaus auffindbar sein, wenn man sich der Komplexität der individuellen Person und ihres Alltagskontexts stellt und den individuell relevanten Entwicklungsaspekt herausarbeitet: „Life becomes simple when we accept its complexity“ (Martens und Kuhl 2009, S. 19). Gleichzeitig scheint bei der Anwendung einer komplexen Theorie eine weitere Annahme zentral, damit Coaches ihrer Funktion als Unsicherheitsabsorbierer (Möller et al. 2014) genügen können: Ein Coach sollte zwar über ein fundiertes theoretisches Wissen verfügen, aber „kann [und muss] […] für seine Aufgabe nicht allwissend sein“ (Rauen 2003, S. 4). Diese beiden Annahmen lassen die konsequente Schlussfolgerung zu, dass die Anwendung der Grundprinzipien einer Theorie hilfreich und zielführend sein kann, um eine einfache Bedienungsschnittstelle zu offerieren, die sich aber gleichzeitig auf ein hinreichend komplexes Rahmenmodell stützt.

Dieser Beitrag beschreibt den Coaching-Prozess aus verschiedenen Perspektiven. Einerseits thematisiert er inhaltlich abzugrenzende Prozessphasen und Abläufe im Coaching und stellt andererseits Analysen zur direkten Interaktion von Coach und Klient vor. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie der Coach die Beziehung zum Klienten positiv gestalten und dessen Erfolg im Prozess unterstützen kann. Im Fokus stehen Studien, in denen die Bedeutung verbaler und nonverbaler Botschaften für den Coaching-Erfolg systematisch auf der Grundlage von verschrifteten Coaching-Gesprächen oder Video-Aufnahmen analysiert wird.

Burnout ist ein aktuelles Thema. Kernsymptom ist emotionale Erschöpfung. Als Hauptursache gilt eine Überforderung durch andauernden Stress. Der Beitrag gibt einen Überblick zur Definition und Diagnose, über Symptome und Interventionsmethoden. Die vorhandenen Studien zur Wirksamkeit von Entspannungs- oder Meditationsmethoden und kognitiv-behavioralen Methoden zeigen allerdings, dass die Wirkungen eher schwach sind. Hoffnungen ruhen auf Methodenkombinationen, die nicht nur an der Person ansetzen, sondern im Sinne einer Verhältnisprävention auch an der Verringerung der Stressoren und Stärkung der Umgebungsressourcen. Burnout kann mit Depressivität verwechselt werden oder einhergehen. Für die Diagnose ist deshalb eine konsultative Zusammenarbeit mit Fachärzten oder approbierten Psychotherapeut/innen erforderlich. Coaches dürfen psychische Störungen nicht behandeln und bei Burnout lediglich präventiv tätig werden.

Unternehmensführung ist nicht gleich Mitarbeiterführung. Und Business-Coaching von Topmanagern (TM) aus Großkonzernen unterscheidet sich vom Coaching für Mittelmanager und den nachgeordneten Ebenen aus dem gleichen oder kleineren Unternehmen. Das Business-Coaching mit Topmanagern ist ein eigenes Feld – mit spezifischen Themen, Spielregeln und Interventionsmöglichkeiten. Das folgende Kapitel geht auf Besonderheiten der Zielgruppe sowie auf die Merkmale des Coachings mit ihnen ein.

In diesem Kapitel wird Coaching als Intervention für Führungskräfte im Kontext von Organisationsveränderungen betrachtet. Während Change-Prozessen werden zahlreiche Anforderungen an Führungskräfte gestellt, die es zu meistern gilt. Entsprechend kann das Ziel von Führungskräften, Wege für einen angemessenen Umgang mit Change-Prozessen zu finden, als relevanter Coachinganlass eingeordnet werden. Change-spezifisches Coaching lässt sich vor dem Hintergrund des ‚Job Demands-Resources‘ Modells als arbeitsbezogene Ressource einordnen, die Führungskräfte im Umgang mit den Anforderungen im Change unterstützen soll. Basierend auf Ergebnissen erster Evaluationsstudien, die positive Coaching-Effekte aufzeigen, werden Praxisempfehlungen zur Gestaltung von Change-Coaching-Prozessen abgeleitet.

Wer im Coaching tätig ist oder Coaching in Anspruch nehmen möchte, ist interessiert daran zu wissen, was diese sehr persönliche Dienstleistung wirkungsvoll macht. Da an diesem Prozess und deren abschließender Beurteilung viele Parteien (Coach, Coachee, Auftraggeber) beteiligt sind und der Prozess eine hohe Komplexität aufweist, ist es nicht verwunderlich, dass neben spezifischen immer häufiger auch „allgemeine Wirkfaktoren“ untersucht werden. Im Folgenden soll die Coaching-Beziehung als eigenständiger grundlegender Wirkfaktor betrachtet und daraus Erkenntnisse für die Praxis abgeleitet werden.

Research suggests that cultural diversity in the workplace has significant potential to enhance business success. It is therefore important that business coaches working in a global marketplace understand diversity and develop an understanding of the multicultural issues facing coaches and their coachees on a daily basis. This chapter reviews the contemporary literature on managing diversity, cultural competence, leadership as a function of cultural difference, and coaching across cultures. Cross-cultural research suggests that culture strongly influences leadership concepts, often in unconscious ways. Understanding diversity and multiculturalism is a critical competence for a business coach, broadening their understanding of the social and workplace context and equipping them to better support organizational clients.

In diesem Kaptitel wird zunächst der Begriff Diagnostik definiert – dabei wird auf seine positiven wie negativen Konnotationen eingegangen und der Stand der Forschung zur Diagnostik im Coaching zusammengefasst. Die Spezifika diagnostischer Zugänge aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven (psychodynamisch, psychodramatisch, gestaltorientiert, kognitiv-verhaltenstherapeutisch) werden dargestellt und wir nehmen eine Systematisierung diagnostischer Verfahren entlang dreier Dimensionen vor: Inhalt der Diagnostik, Instrument der Diagnostik und Informationsquelle. Abschließend werden Gründe für eine systematische, differenzierte Eingangsdiagnostik im Coaching benannt.

E-Coaching meint ein Coaching mit elektronischen Medien, mit denen synchrone Kommunikation ortsunabhängig und asynchrone Kommunikation zusätzlich zeit- und zeitzonenunabhängig wird. Darüber hinaus können elektronische Medien auch als Problemlösungs-Tools für Selbstcoachings und zur Effektivitätsverbesserung dialogischer Coachingprozesse genutzt werden.

Embodiment bedeutet wörtlich übersetzt Verkörperung. Im wissenschaftlichen Sprachgebrauch bezeichnet dieser Begriff den Einbezug des Körpers in wissenschaftliches Denken. Eine zentrale Annahme der Embodiment-Ansätze ist die Wechselwirkung (Bidirektionalität) von körperlichem und psychischem Geschehen. Jede Kognition, jede Emotion und jeder Affekt hat eine sensomotorische Komponente. Dieser Beitrag stellt theoretische Grundannahmen vor und diskutiert die Konsequenzen für die Coachingpraxis.

Emotional intelligence (EI) refers to a set of abilities that enables individuals to perceive emotions, understand emotions, and regulate emotions (Newman 2010; Mayer 1990). This chapter reviews two types of EI – ability EI and mixed EI – and their relevance for coaching. First, EI is established as a core coaching competency. Second, EI is highlighted as a focus area for content coaches while discussing the EI improvement paradox (Ciarrochi et al. 2002; Sheldon et al. 2014).

Die Fähigkeit, emotionale Prozesse zu regulieren, ist eine interpersonelle Schlüsselkompetenz, deren Bedeutung auch für die Arbeitswelt zunehmend wissenschaftlich erschlossen wird. Nach einer kurzen begrifflichen Klärung und theoretischen Einbettung geben wir einen systematischen Überblick über verschiedene – bewusste und unbewusste, intrapsychische und interpersonelle – Formen der Emotionsregulation. Der Bezug zum Coaching ergibt sich über das Konzept der Emotionsarbeit. Damit ist gemeint, dass Emotionsregulation häufig auch eine konkrete berufliche Anforderung darstellt. Anhand der eingeführten Systematik und entlang empirischer Befunde werden wir Implikationen für Veränderung im Rahmen von Coachingprozessen herausarbeiten.

Im arbeitsbezogenen Einzelcoaching zum Thema Entscheiden bilden die unterschiedlichen Systemebenen Person, Team und Organisation in ihren Wechselwirkungen und zirkulären Schleifen die zentralen Perspektiven, die dem Coachingprozess Orientierung geben. Damit kommt man aus Sicht der Autoren der Lebenswirklichkeit der Coachees sehr strukturiert nach. Der Bezug zum zentralen Element des Entscheidens – den unterschiedlichen Risikoperspektiven – wird über das Pentaeder Modell und die Werkzeuge Kairos und Decisio in den Blick genommen. Es wird die Notwendigkeit aufgezeigt, mit den Wechselwirkungen der drei Systeme und deren Dynamik reflexiv zu arbeiten und diese Komplexität auch weiter in wissenschaftlichen Diskursen und Forschungen auszuleuchten.

Drei Modelle zu Erfolgsfaktoren im Coach-Verhalten werden vorgestellt und in einem Überblick zusammengeführt: (1) die Berner Wirkfaktoren, (2) das Freiburger Erfolgsfaktoren-Coaching und (3) die Wirkfaktoren zum ergebnisorientierten Coaching. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind in allen drei Modellen die Coachingbeziehung und Ressourcenaktivierung. An zwei praktischen Coachingbeispielen wird die Bedeutung dieser Erfolgsfaktoren verdeutlicht. Anhand der Modelle werden zudem konkrete Verhaltensweisen von Coaches vorgestellt, die zu einer förderlichen Coachingbeziehung bzw. Ressourcenaktivierung führen. Schließlich wird abgeleitet, wie fundierte Aus- und Weiterbildung von Coaches von der Erfolgsfaktoren-Forschung profitieren könnte.

Coaching ist mit seiner Professionsorientierung nicht nur in seiner instrumentellen Bedeutung zu sehen, sondern hat immer ethische Implikationen. Neben den ethischen Standards für professionelle Coaches, wie sie z. B. im Ethik-Kodex eines Berufsverbands formuliert sind, benötigen Coaches eine Kompetenz für den Umgang mit ethisch relevanten Konflikten, um sie im Dialog mit den Klienten erörtern zu können. In diesem Kapitel werden einige grundlegende Konzepte vorgestellt, insbesondere die Bedeutung der Verantwortungsethik, und es werden anhand typischer Konfliktfelder Perspektiven für die Coachingpraxis dargelegt.

Familienunternehmen können als besondere Form eines hybriden Sozialsystems angesehen werden, welches sich durch die Notwendigkeit ständiger Integration von Paradoxien auszeichnet. Diese werden in diesem Beitrag durch die Gleichzeitigkeit inkompatibler Verhaltenserwartungen erklärt – eine Besonderheit dieser Unternehmensform, die familieninterne sowie externe Akteure vor besondere Herausforderungen stellt. Anschließend werden verschiedene methodische Zugänge beschrieben, die sich an das Repertoire der systemischen Beratung anlehnen.

Within organizations, the most common method used to improve performance is the provision of feedback. According to London (2015, p.15), feedback is defined as “the information people receive about their performance”. Feedback is a powerful tool that is central to many functions at work, as it guides, motivates, and rewards employees’ behaviours. Feedback tells us how we’re doing and how close we are to reaching our goals. People realize what they know, how they are performing, and what they need to do to improve. Typically, feedback can be found as part of a traditional performance management system which would also include performance appraisal and measurement (DeNisi und Pritchard 2006; Ilgen et al. 1993). More recently, the conflict between the developmental and administrative functions of performance management has become apparent. This has led some researchers to argue that we need to ‘abolish’ performance appraisal systems altogether (Coens 2002). Similarly, many organizations have modified or eliminated ratings as part of their human resource management systems. This shift is supporting a renewed interest among researchers and practitioners on the question of how we can use feedback to develop and support performance.In line with the direction of practice and science in this area, this chapter will review the research on feedback and feedback systems in organizations. First, this chapter will provide a brief review of the existing literature linking coaching and feedback within organizations with a view toward identifying the key research findings from the last decade. Second, we will discuss how organizations are moving away from traditional methods of feedback delivery and toward three promising trends, namely ongoing feedback with the aid of technology, crowdsourced feedback, and strength based performance feedback. Last, we conclude the chapter by identifying how coaching can be used to enhance the effects of feedback within organizations.

In diesem Kapitel wird der Forschungsstand zu Fehlentscheidungen von Gruppen dargestellt. Dabei wird insbesondere auf Prozessverluste und -gewinne in der Gruppenarbeit sowie auf Gruppendenken, verteiltes Wissen und kollektives Lernen eingegangen. Praktische Implikationen für Coaches runden das Kapitel ab, um den Transfer dieser Theorien in den Coachingalltag zu erleichtern.

Führungscoaching ist ein Standardinstrument der Führungskräfteentwicklung und gewinnt zunehmend an Bedeutung. Beim Coaching von Führungskräften sind besondere Rahmenbedingungen und Anforderungen an den Coach zu berücksichtigen. Nicht nur methodisches Wissen, sondern auch Wissen zur Führung ist gefragt. Im folgenden Beitrag werden, unter Berücksichtigung aktueller Forschungsergebnisse, Einblicke in den Coachingprozess bei Führungskräften gegeben, relevante Hintergrundinformationen dargestellt und der Coach für mögliche Problemstellungen sensibilisiert.

Mitarbeiterführung in Organisationen ist mit spezifischen Aufgaben und Funktionen verbunden. Für den Coach ist es unerlässlich, eine klare Vorstellung davon zu haben, 1) um welche Aufgaben und Funktionen es sich handelt, 2) welche Erwartungen an Führungskräfte herangetragen werden, 3) wie sie ihre Rolle ausfüllen können und 4) mit welchen Instrumenten dies erfolgreich geschehen kann. Kurzum es geht um das Was der Mitarbeiterführung (Gegenstand), das Wie (Verhalten) und die Rahmenbedingung (Situation). Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über die zentralen Theorien und Modelle, an denen sich ein Coach orientieren kann.

Soll die analytische Stärke der sozialen Kategorie Geschlecht für Beratungsprozesse entfaltet werden, erfordert dies die Auseinandersetzung mit dem differenzierten Wissen, dass die Geschlechterforschung zu Geschlechterverhältnissen, Geschlechterordnungen und Geschlechteridentitäten bereit hält und stetig weiterentwickelt. Im vorliegenden Text werden drei Dimensionen der Kategorie Geschlecht ausbuchstabiert, die als sensibilisierende Konzepte für das Coaching relevant gemacht werden können: Geschlecht als Strukturkategorie; Geschlecht als soziale Konstruktion; Geschlecht als Konfliktkategorie. Dabei wird einerseits verdeutlicht, dass organisationale und intersubjektive Prozesse immer auch vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Geschlechterverhältnisse einzuschätzen sind. Andererseits wird betont, dass sich eine vorschnelle Deutung von Konflikten und Handlungsmustern als geschlechtsgebundene, kontraproduktive Identitätszuschreibung verfestigt. Coaching steht somit vor der komplexen Aufgabe, die Wirkung von Geschlecht zu reflektieren und aufzudecken, ohne an der Reproduktion von Geschlechterklischees und damit verbundenen Geschlechterhierarchien mitzuwirken.

Gesundheit hat im Coaching-Prozess hohe Relevanz. Aus arbeits- und gesundheitspsychologischen Modellen lassen sich Faktoren ableiten, die für die Gesundheit wichtig sind und die im Coaching berücksichtigt werden sollten. Dazu gehören bedingungsbezogene und personenbezogene Belastungen und Risikofaktoren sowie Ressourcen. Hinzu kommen das Wissen über die individuelle Verletzlichkeit und über die eigenen Handlungsmöglichkeiten. Einen besonders hohen Stellenwert hat die Aktivierung von Ressourcen. Auf dieser Grundlage können Interventionen abgeleitet werden, die geeignet sind, zur Verbesserung der Gesundheit beizutragen.

Implizite Führungstheorien sind subjektive Annahmen über Führung. Im Coachingkontext werden sie bislang nur selten explizit thematisiert, obwohl Klärungs- und Veränderungsanliegen häufig ihren Ursprung in Annahmen darüber haben, wie Führung ist oder sein sollte. Insbesondere dann, wenn Diskrepanzen zwischen diesen Theorien und dem Selbstkonzept von Führenden existieren, kann ihre Beachtung Coachingprozesse zielführend unterstützen. Dabei ist es hilfreich, diese subjektiven Annahmen zu identifizieren, zu reflektieren und gegebenenfalls zu modifizieren.

Die Arbeit mit dem Konzept der Abwehrmechanismen erlaubt im Coaching eine zusätzliche Ebene der Reflexion. Der Coachee kann gemeinsam mit seinem Coach darüber nachdenken, ob es Unbemerktes gibt, was relevant ist, obwohl er es noch nicht sehen kann. Die Arbeit an der Abwehr erweitert somit die Sichtweisen und vergrößert den Handlungsspielraum. Im vorliegenden Beitrag wird dafür zunächst in das Konzept der Abwehrmechanismen eingeführt und diese anhand von Beispielen aus der Coaching-Praxis erläutert. Zusätzlich werden ausgewählte empirische Befunde vorgestellt. Schließlich wird das Konzept um die kollektiven Abwehrmechanismen erweitert.

Interaktion kann man zum einen aus der subjektiven Wahrnehmungs- und Erlebensperspektive betrachten und zum anderen formal-analytisch als Struktur wechselseitiger Abhängigkeit. Bei näherer Betrachtung beider Forschungstraditionen zeigt sich, dass Erleben und Handeln vor allem durch die gleichen drei Interaktionsdimensionen strukturiert sind, nämlich durch das Ausmaß an Gemeinschaft, eventuelle Unterschiede in der Macht und den Grad der momentanen Aktivierung. Auf dieser Basis lassen sich sowohl Grundprobleme der Interaktion näher analysieren als auch die Einsicht in empfohlene Praxiskonzepte vertiefen.

Interaktionsdynamiken sind die Basis für funktionierende Zusammenarbeit in Gruppen und können somit wesentliche Inhalte für ein Coaching liefern. Dieses Kapitel verdeutlicht den Einfluss von Interaktionsdynamiken auf die Leistungs- und Lernfähigkeit von organisationalen Gruppen. Wir diskutieren Methoden zur Interaktionsanalyse sowie die Entstehung positiver und negativer Kommunikationszyklen in der Gruppeninteraktion. Die Ergebnisse der Analyse von Interaktionsprozessen in Gruppen lassen sich sowohl für das Teamcoaching als auch für das Individualcoaching von Führungskräften nutzen.

Dieses Kapitel thematisiert, wie Anliegen von Klienten rund um das Thema Karriere in Coachings eingebettet werden können und welche Relevanz diese Art des Coachings in der heutigen Zeit erfährt. Zunächst werden Konzept und Einsatzmöglichkeiten des Karriere-Coachings beschrieben. Weiter wird auf den Einsatz psychometrischer Instrumente zur Evaluation des Person-Job-Fit im Karriere-Coaching eingegangen und exemplarisch der VaMoS vorgestellt, mit dem karriererelevante Werte, Motive und Kompetenzen einer Person erfasst werden können. Abschließend werden offene Fragen und Anregungen für die zukünftige Forschung genannt.

Kommunikation ist einerseits die zentrale Methode, die im Coaching angewendet wird, und zum anderen ein häufiges Thema, mit dem Klienten Probleme haben und das im Coaching zur Sprache kommt. Für beide Betrachtungsweisen gelten dieselben wissenschaftlichen Erkenntnisse, deren Grundlagen im ersten Teil des Artikels dargelegt und dann anhand bekannter und wenig bekannter Kommunikationsmodelle spezifiziert werden. Die jeweils besonderen Aspekte der beiden Betrachtungsweisen werden anschließend behandelt und mit Beispielen verdeutlicht. Wegen der notwendigen Kürze muss z. T. auf etliche anschließende Artikel hier im Handbuch und anderswo verwiesen werden.

Komplexes Problemlösen, verstanden als Oberbegriff für Planen, Entscheiden und Handeln in komplexen Situationen, ist im Coaching ein zentrales Thema. Die Autorinnen nähern sich zunächst den Begrifflichkeiten „Problem“ und „Komplexität“ und beschreiben die Rolle der Emotionen im Umgang damit sowie mögliche Denkfallen, die im Prozess auftauchen können. Forschungsergebnisse fundieren die Aussagen, die ergänzt werden durch Schlussfolgerungen für die Coaching-Praxis.

Konflikte gehören zu den zentralen Themen im Coaching. Die Aufgabe von Coaches ist es, Klienten bei der Bearbeitung von Konflikten zu unterstützen. Dafür braucht es grundlegende Kenntnisse darüber, was Konflikte sind, wie sie entstehen, welche Formen sie annehmen können und wie man damit umgehen kann. Dadurch kann der Coach Klienten auf fundierte Weise helfen, eine Konfliktsituation zu verstehen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Krisen stellen aufgrund der damit assoziierten existenziellen Bedrohung und der zunehmenden Überforderung des Coachee eine besondere Herausforderung für das Coaching dar. Das Coaching erzeugt im Klienten eine komplexe Stresssituation, die nach Kaluza (2015) Auswirkungen auf mehreren Ebenen hat. Auf der physiologischen Ebene sind Auswirkungen auf Stresshormone, Herzrate, Blutdruck und Schlafqualität beobachtbar, zudem zeigen sich beeinträchtigte kognitive Funktionen, wie Aufmerksamkeits- und Gedächtnisprobleme. Auf der mental-emotionalen Ebene sind insbesondere Gefühle wie Angst, Hilflosigkeit, Schuld und Scham relevant. Auf der instrumentellen Ebene steht die Beeinträchtigung des lösungsorientierten Handelns, insbesondere der Selbstführung, im Vordergrund. Coaching bei Krisen sollte diese Besonderheiten berücksichtigen, etwa durch eine Anpassung der Gesprächsführung und einen vordergründigen Fokus auf ein Defusing (Entschärfung), solange der Klient sich in einem sehr angespannten Zustand befindet. Daran können sich Interventionen anschließen, die auf alle drei Ebenen abzielen: die Förderung der Stressbewältigung, der emotionalen Kompetenzen und des konstruktiven Denkens, sowie der Selbstführung und Problemlösung. Eine Balance der problembezogenen und grundlegenden Interventionen kann die Krisenbewältigung und deren zukünftige Prävention fördern.

Die Ziele des Coachings sind individuelle Veränderung im Verhaltenspotenzial von Personen in einem meist beruflichen Kontext zum Zwecke der Erhöhung der Problemlösefähigkeit. Die Veränderung im Verhaltenspotenzial basiert auf selbstregulativen Lernprozessen, einer Intentionsbildung und einer Aufrechterhaltung der Intentionen und wird durch personenbezogene Faktoren wie Karriere- oder Feedbackorientierung oder Commitment unterstützt. Coaching hat die Aufgabe, das auf den Selbstregulationsprozessen-basierende Lernen, die Intentionsbildung und -aufrechterhaltung zu unterstützen.

Macht und Mikropolitik in Organisationen rufen als Stichworte negative Assoziationen und unliebsame Erfahrungen hervor und werden oft Thema in Coachings. Eine differenziertere Sichtweise zeigt jedoch auf, dass mit Macht generell und speziell auch in mikropolitischen Prozessen konstruktiv umgegangen werden kann, ohne einander zu schädigen, sondern stattdessen die Akteure und die Betroffenen und letztlich auch die Ergebnisse voranzubringen. Wie das im Coaching behandelt werden kann, wird exemplarisch an neuen Rollenanforderungen, organisationalen Turbulenzen und an der Kontextvermischung von Familienunternehmen gezeigt.Viele Probleme, die Klienten im Coaching ansprechen, haben schwerpunktmäßig oder in wichtigen Teilaspekten mit Macht und Mikropolitik zu tun.

In der letzten Zeit wurde das Mentalisierungskonzept, das sich in der klinischen Psychologie und Psychotherapie etabliert hat, auf verschiedene arbeitsweltliche Felder übertragen. Der vorliegende Beitrag erläutert die Grundzüge der Mentalisierung und prüft auf konzeptueller Ebene, inwiefern sich Mentalisierung als Theorie und Technik für eine Anwendung im Coaching eignet. Er soll zudem für die temporäre Nicht-Verfügbarkeit von Mentalisierung sensibilisieren und verdeutlichen, wie Mentalisierung in der Beratungssituation aufrecht erhalten oder wieder hergestellt werden kann, gerade in affektiv schwierigen Situationen.

Organisationen sind sehr komplexe, wandlungsfähige Phänomene, die sich der wissenschaftlichen Betrachtung nur partiell erschließen. Dementsprechend gibt es verschiedenste wissenschaftliche Ansätze, die sich unter einer Reihe von Leitvorstellungen, sogenannten Metaphern, einordnen lassen. Die gängigsten Metaphern werden dargestellt und auf ihre Stärken und Schwächen hin untersucht. Die Kenntnis und Nutzung dieser Metaphern erweitert die Handlungsmöglichkeiten von Coaches.

Wesentliches Ziel von Coaching ist die Anregung von Selbstreflexion bei Klienten durch kommunikative Mittel. Zu berücksichtigen sind dabei Rahmenbedingungen wie Rollen, Umgebungsfaktoren und Ziele. Wichtige Gesprächselemente sind Fragen, Zuhören und Metakommunikation. Mittels nonverbaler Aspekte wie Distanz und Nähe sowie Körpersprache kann Gesagtes symbolisiert werden. Schlüsselwörter und Metaphern können Hinweise auf subjektive Weltbilder des Klienten (Die Begriffe Coach, Klient, Klientin stehen in diesem Text als Prototypen für weibliche oder männliche Personen.) liefern. Humor dient der Beziehungsgestaltung und Unterstützung kreativer Lösungen.

Unter Mobbing versteht man einen eskalierten Konflikt, bei dem eine Person lang andauerndem, zielgerichtetem, aggressivem und feindseligem Verhalten von Vorgesetzten, Kollegen oder auch von Untergebenen ausgesetzt ist und sich in einer unterlegenen Position befindet. Es kommt oft zu erheblichen gesundheitlichen Beeinträchtigungen. Die Ursachen von Mobbing können in der Organisation, der Arbeitsgruppe, dem Täter oder den Mobbingbetroffenen liegen. Coaching bei Mobbing wird meist bei Mobbingbetroffenen eingesetzt, es kommt aber auch Coaching bei den Tätern in Frage, sowie bei Führungskräften, in deren Verantwortungsbereich Mobbing auftritt.

Die Frage, wie Ziele formuliert werden müssen, um handlungswirksam zu werden, ist seit vielen Jahren Gegenstand psychologischer Forschung. Bei vielen Therapieschulen, Beratungs- und Coachingmethoden gehört das Formulieren von Zielen zum festen Handwerkszeug. Eine gängige Lehrmeinung zur Zielformulierung ist, dass Ziele so konkret wie möglich sein müssen, das heißt, werden Ziele zu vage gefasst oder gleichen globalen Absichtserklärungen (beispielsweise gesund werden, zufrieden sein, gute Umweltpolitik machen, etc.) so fehlt ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu einem effektiven Umsetzen in der alltägliche Handlungspraxis. Reales Handeln wird nach dieser Meinung durch Zerlegung in eine Vielzahl konkreter Verhaltensweisen möglich. In diesem Beitrag widmen sich die Autorinnen einem neuen Typus von Ziel, mit dem intrinsische Motivation sichergestellt, Sinnerleben erzeugt und Einstellungsänderungen angeregt werden kann.

Ziele und Pläne zur Veränderung des eigenen Verhaltens werden oft nicht praktisch umgesetzt. Um die Kluft zwischen Zielen und Umsetzung zu überbrücken, wird ein Spektrum aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden herangezogen, insbesondere aus der Forschung zur Motivations- und Willenspsychologie und zur Veränderung von Gewohnheiten. Sie werden in einem Prozessmodell mit vier Phasen zusammengeführt: 1. Motivations- und Zielklärung, 2. Präaktionale Vorbereitung (Umsetzungsplanung, Aktivierung der Ressourcen und Willensentscheidung), 3. Aktionale Umsetzung, Reflexion und Optimierung mit Umsetzungsbegleitung (Telefon-Shadowing und SMS) und 4. Postaktionale Bewertung und selbstgesteuerter Transfer. Erste empirische Ergebnisse aus Studien im Coachingfeld sind ermutigend. Untersuchungen mit Kontrollgruppen sind jedoch erforderlich, um zu überprüfen, ob und inwieweit die Kluft zwischen Zielen und Umsetzung durch Anwendung der Methoden im Coaching überwunden werden kann.

Nebenwirkungen von Coaching für Klienten und Coaches ist bisher wenig Beachtung geschenkt worden, dabei ist die Beschäftigung mit diesen wichtig für die Weiterentwicklung der Coachingprofession. Nebenwirkungen werden in diesem Kapitel nicht mit Misserfolg gleichgesetzt sondern als unerwünschte Effekte begriffen, die auch in erfolgreichen Coachings auftreten können. Empirische Studien zeigen, dass Nebenwirkungen für Klienten und Coaches regelmäßiger Bestandteil von Coachings sind. Die Effekte treten aber eher mit niedriger Intensität und kürzerer Dauer auf. Nebenwirkungen für Coaches werden häufiger als die für Klienten wahrgenommen. Die Ursachen werden sowohl auf der Seite der Coachs als auch auf der Seite der Klienten und Organisationen wahrgenommen.

Organisationen als strukturelle Sozialsysteme bilden in der Regel den Kontext von Coaching. Für eine treffende Problemformulierung sollte der Coach zunächst die formalen Aspekte der Organisation seiner Klientel ermitteln. So ist deren spezifische Position mit ihren Implikationen zu erfassen. Sodann sind auch die informellen Aspekte wie die Organisationskultur und der organisatorische Prozess zu berücksichtigen. Die organisatorischen Muster als Gesamt fließen in die Zielsetzung ein und bestimmen auch die Methodenwahl.

We draw on examples from research and practice to describe three ways in which coaching and culture are intertwined. To be effective, coaches must understand and adapt to the cultural context, while also increasing the cultural awareness of the individuals they coach. Coaching can also be used to facilitate the cultural transformation of an organization. And finally, there are cases in which the objective of the transformation is to create a “coaching culture” characterized by the core principles and behaviors used by coaches.

Die Persönlichkeit unterliegt im Erwachsenenalter diversen Veränderungen. Diese Veränderungen werden unter anderem durch Veränderungen der sozialen Umwelt ausgelöst, die von den Personen zum Teil selbst aktiv initiiert werden können. Im vorliegenden Kapitel gehen wir darauf ein, wie Coaching ähnliche Trainings diese Veränderungssensibilität nutzen können, um gewünschte Entwicklungsprozesse in der Persönlichkeit anzustoßen.

Eine zentrale Herausforderung des Teamcoaching besteht darin, dass es in Teams viele, miteinander vernetzte Probleme gibt, die nicht immer offen kommuniziert werden und deren Lösung keinesfalls einfach ist, da oft strukturelle Faktoren eine Rolle spielen (z. B. Teamgröße, Entlohnungssysteme), die selbst vom Teamleiter nicht einfach zu verändern sind. Eine erfolgreiche Kooperation in Teams erfordert ein komplexes, kontinuierliches Management der Grenz- und Selbstregulation von Teamprozessen. Wichtige Ansatzpunkte hierfür sind in der Sozial- und Organisationspsychologie erforscht, so dass im Teamcoaching auf verschiedenste Diagnose- und Interventionsansätze zurückgegriffen werden kann. Dieser Beitrag gibt einen Überblick zu den grundlegenden Ansatzpunkten.

Coaching bewegt sich im Feld der Professionen, d. h. der Berufe, in denen Menschen mit Menschen über deren Probleme arbeiten, mit denen sie selbst Handlungsschwierigkeiten haben. Aber Coaching ist nicht wie diese Berufe durch staatliche Gesetze geschützt, es gibt keine staatliche Lizenz und kein öffentliches Mandat. Mit „Professionalisierung“ lassen sich damit zwei Themen ins Auge fassen: die Entwicklung des Coachings als Profession und die Entwicklung der Coaches in ihrem professionellen Handeln, in ihrer Professionalität. Für dieses Kapitel soll Letzteres im Vordergrund stehen. Nach der Darlegung einschlägiger Konzepte werden Merkmale professionellen Handelns im Coaching vorgestellt. Es wird gezeigt, dass professionelles Handeln von Coaches in einem Spannungsfeld zwischen Prozessbegleitung und Expertenberatung anzusiedeln ist.

Der Beitrag beschreibt ausgehend von einem Fallbeispiel die Kontraindikation von Coaching bei einer konkreten Coachinganfrage. Coaching ist kein Heilberuf. Exemplarisch wird am Beispiel der Sozialen Phobie die Differenzialindikation Coaching versus Psychotherapie erarbeitet. Die unterschiedlichen Symptomatiken der Phobien und anderer Angststörungen werden erläutert, die psychodynamische und kognitiv-behaviorale Entstehungsgeschichte der Sozialen Phobie vorgestellt und Behandlungsmöglichkeiten aufgezeigt. Es werden Vorschläge gemacht, wie Coaches ohne psychotherapeutische Ausbildung ihre diagnostische Kompetenz erweitern können, um die Grenzen des Coachings zu wahren.

Coaching zählt zu den persönlich-interaktiven Dienstleistungen, die u. a. durch Intangibilität, das Uno-actu-Prinzip und ausgeprägte Ko-Kreation gekennzeichnet sind. Diese Merkmale machen es sehr schwierig, die Qualität von Coaching zu bestimmen, weshalb gewöhnlich die Bewertung des Prozesses durch die Klienten als Qualität definiert und über den Vergleich der Erwartungen mit dem erlebten Prozess modelliert wird. Anhand des allgemeinen Evaluationsmodells von Coaching werden einige Möglichkeiten aufgezeigt, wie sich deren Qualität durch wissenschaftlich fundierte Messungen besser bewerten lässt.

Etwa ein Drittel der Personen, die widrigen bis traumatischen Umständen ausgesetzt sind, entwickeln psychische Probleme. Statt zu fragen, warum Menschen krank werden, lenkt das Konzept der Resilienz die Aufmerksamkeit auf die anderen zwei Drittel. Wie gelingt es ihnen, schwierige Bedingungen zu meistern ohne unter anhaltenden Beeinträchtigungen zu leiden? Welche Bedeutung hat das in der heutigen Arbeitswelt? Und wie kann durch Coaching die Resilienz beeinflusst werden? Der aktuelle Forschungsstand erlaubt noch keine abschließenden Antworten, zeigt aber Ansatzpunkte zur Erfassung und Entwicklung von Resilienz im Rahmen des Coachings.

Rollen sind eine Bündelung von Erwartungen an eine Person, die aber nicht nur von dieser Person, sondern auch von anderen Personen ausgeprägt werden können. Rollen sind dabei neben Personen, Programmen und Werten eine zentrale Form, wie Erwartungen in sozialen Beziehungen gebildet werden. Aufträge für Coaching setzen typischerweise an Fragen der Passung zwischen Personen einerseits zu Rollen und weitergehend zu Programmen und Werten andererseits an. Man denke an die Rollenklärung bei Konflikten, bei der Arbeit auf einer Grenzstelle der Organisation oder bei einem Einstieg in eine Organisation.

Selbstentwicklung im Coaching greift auf Stufenmodelle der Entwicklung zurück und macht diese für die Praxis nutzbar. Ein Coaching aus dem Top-Management illustriert, welche neuen Fragestellungen dieser Ansatz eröffnet. Es werden persönliche Entwicklungsgrenzen erläutert, welche Selbstentwicklungsthemen sich daraus ergeben und wie man an diesen konkret arbeiten kann. Eingebettet ist dies in eine Einführung zu Piagets strukturgenetischem Ansatz sowie zwei zentralen Stufenmodellen der Selbstentwicklung.

Das Selbstkonzept stellt das bewusst zugängliche Wissen einer Person über sich selbst dar und beinhaltet sich selbst zugeschriebene Eigenschaften, Werte und Fähigkeiten. Selbstdiskrepanzen können zwischen dem Real-Selbst einerseits und dem Ideal-Selbst oder dem normativen Selbst andererseits bestehen – eine Person erlebt sich nicht so, wie sie sein möchte oder wie sie glaubt sein zu müssen. Durch Selbstdiskrepanzen werden häufig negative Emotionen und Coachingbedarf ausgelöst. In diesen Fällen können zunächst mittels standardisierter Fragebögen oder offener Fragetechniken Selbstaspekte und Selbstdiskrepanzen differenziert erfasst werden. Anschließend kann mit Methoden der Verhaltensänderung bzw. der Veränderung von Bewertungen und Situationen an einer Reduktion von Diskrepanzen gearbeitet werden.

In vielen Coachingkonzepten zählt die Förderung der Selbstreflexion zu den zentralen Anliegen. Gleichzeitig nimmt die Selbstreflexionsfähigkeit auch eine zentrale Rolle in verschiedenen Coachkompetenzmodellen ein. Selbstreflexion wird daher vom Coach gefordert und durch das Coaching gefördert. Daher kann Selbstreflexion als eines der grundlegenden Modelle für die Theorie und Praxis des Coachings angesehen werden. Mit Blick in eine hochkomplexe und beschleunigte Umwelt der Zukunft wird die Förderung der Selbstreflexion im Coaching voraussichtlich an Bedeutung gewinnen, da sie eine wichtige Unterstützung bei der Bewältigung der durch die digitale Revolution erwarteten grundlegenden Veränderungen in der Arbeitswelt darstellt. Die anstehenden Transformationsprozesse der Arbeitswelt werden zudem auch das Coaching verändern, zahlreiche Möglichkeiten eröffnen und den Coaches neue Kompetenzen abverlangen.

Die Sinnfrage ist zentral für den Menschen. Warum sollte man deshalb Coaching auf Zielsetzungen und Performance reduzieren? Es erscheint wichtig, den aktuellen gesellschaftlichen Diskurs aufzuweichen, der den einzelnen zu Selbstdisziplinierung zwingt und zu Depression, Selbstzweifel, Burn-out und Stress führen kann. Sinn schaffen wird als eines der bedeutendsten Mittel angesehen, um im Coachingdialog eine Tiefe zu ermöglichen. Drei Zugänge zum Sinnschaffen im Coaching werden vorgestellt. Diese nehmen ihren Ausgang in: 1. subjektiven Erfahrungen, 2. narrativ-kollaborativer Praxis zwischen den Coachingpartnern und 3. einer gemeinsamen Wertereflexion.

Coaching lässt sich als ein Prozess der Bedeutungsschaffung durch sprachliche Interaktion verstehen. Bedeutungen sind kohärente Begriffsnetzwerke, die zum einen sozial geteilt, zum anderen im emotionalen Erleben von Personen fundiert sind. Wir stellen den aktuellen Forschungsstand in der Kognitionswissenschaft und Sozialpsychologie dar und erläutern am Beispiel eines am Markt etablierten Coaching-Modells („Contextuelles Coaching“) die Bedeutung dieser Forschung für die Coaching-Praxis.„Am Anfang war das Wort, und das Wort war bei Gott, und Gott war das Wort.“ (Joh. 1,1)

Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über den Stand der quantitativen Coachingforschung. Dazu werden die Ergebnisse der vier inzwischen zu Coaching vorliegenden Metaanalysen zusammengefasst und zueinander in Bezug gesetzt. Zunächst werden Ergebnisse zur Wirksamkeit von Coaching dargestellt. Hier wird genauer auf unterschiedliche Ergebnismaße und den Einfluss des Studiendesigns eingegangen. Sodann werden Ergebnisse zu Wirkfaktoren dargestellt, konkret zur Gestaltung des Coachingprozesses und -settings, zur Coach-Coachee-Beziehung sowie zu Merkmalen von Coach und Coachee. Der Beitrag endet mit einem Fazit zum derzeitigen Forschungsstand.

An Fallbeispielen wird beschrieben, wie im Stressmanagementcoaching wissenschaftliche Modelle und Erkenntnisse über Interventionsmethoden genutzt werden können. Stress wird als andauernder unangenehmer Spannungszustand definiert, der zu Beeinträchtigungen des psychischen Befindens und der Gesundheit führt. Nach neueren Stressmodellen empfehlen sich Verbesserungen bei den Stressoren (Verhältnisveränderungen) und der Ressourcen wie Handlungsspielraum und soziale Unterstützung, sowie der individuellen Copingkompetenzen (Verhaltensänderungen). Populäre, wissenschaftlich überprüfte Methoden sind Zeitmanagement, Entspannungs- und Achtsamkeitsübungen. Eine Einzelfallanalyse zu Atemübungen mit Biofeedback (Herzratenvariabilität) zeigt anhand physiologischer Messwerte exemplarisch, wie durch Begleitung mit Coaching über Monate starke signifikante Verbesserungen erzielt werden können.

In dem Maße, in dem Coaching sich als Beratungsformat etabliert und als gängige Personalentwicklungsmaßnahme genutzt wird, wird die Forderung nach Professionalisierung lauter. Ein solches Instrument zur professionellen Weiterentwicklung und Qualitätssicherung ist Supervision. Im vorliegenden Beitrag wird zunächst der Begriff Supervision von Coaching definiert und es werden verschiedene Ausprägungsformen von Supervision erläutert. Im Anschluss werden Funktionen und Wirkungen der Supervision von Coaching beschrieben. Zur Veranschaulichung dessen, was Gegenstand der Supervision werden kann, wird das „siebenäugige“ Modell der Supervision von Coaching erläutert. Schließlich wird auf die „Popularität“ und Verbreitung von Supervision eingegangen.

Systemtheorien, auf die in den Diskursen zum Coaching (meist implizit) Bezug genommen wird, erstrecken sich von klassischen Konzepten in der Familientherapie und anderen Disziplinen über narrative Beschreibungen von Systemen bis hin zu zwei Gruppen modernerer Systemtheorien: Die eine Gruppe verwendet das Autopoiese-Konzept, das jedoch in biologisch-philosophischer und soziologischer Variante sehr unterschiedlich ausgelegt wird. Die andere Gruppe orientiert sich an der interdisziplinären Systemforschung. Diese hatte in der Gestalt- und Feldtheorie bereits Vorläufer und sieht im Konzept der Synergetik ihren gemeinsamen Bezugspunkt.

Over the years, first individual and then, increasingly, team coaching has attracted practical and research attention. Team coaching is now becoming an integral part of the repertoire of external coach professionals as well as being considered a part of effective leadership. In this essay, we offer a framework for the question: When should an organization hire an external team coach vs. “do it yourself” as a team leader? The foci of transformational team leaders and external coaches are combined and we address the similarities and differences between the roles of effective leaders and professional team coaches. A coach’s experience in group dynamics, combined with knowledge, good judgement and independency, can create added value in the development or maturing of a team, especially in turbulent or conflictual situations. Transformational leaders can enhance their team coaching skills, but it is an art for effective (higher) management to call in, at the right time, a team coach.

This chapter focuses on the transformational potential, possible through a coaching engagement. The coaching-client relationship is explored and a real-life coaching scenario is used as the foundation from which to extrapolate key points. There are various concepts, practices and tools introduced and explanations for their purpose and benefits, in addition to, how they were used are described. Suggestions for how to use these tools and plan for a future interaction are provided.

Die Konstrukte Übertragung und Gegenübertragung bilden Kernstücke der psychoanalytischen Theorie und Praxis. Bei dem theoretischen Grundmuster „Übertragung“ handelt es sich um unbewusste „Verwechslungen“ von aktuellen mit früheren Beziehungspartnern. Mit dem Grundmuster „Gegenübertragung“ ist die komplementäre Reaktion des Interaktionspartners auf die Verwechslung gemeint. Diese Phänomene spielen in allen menschlichen Interaktionen, so auch im Coaching, eine Rolle. Der Coach sollte sie diagnostisch und methodisch in seiner Arbeit angemessen nutzen.

Wie das Wort schon ausdrückt, will Verhaltensmodifikation Verhalten verändern. Verhalten wird dabei sehr breit verstanden und umfasst Emotionen, kognitive Prozesse, Motorik, Körpervorgänge, Kommunikation und Interaktion. Die funktionale Verhaltensanalyse orientiert an dem SORKC-Schema liefert die diagnostische Grundlage für das Erkennen zentraler Verhaltensprobleme, für die Zielformulierung und die dafür indizierten (hilfreichen, wirksamen) Interventionen. Je nach funktionalen Zusammenhängen aufgrund der Verhaltensanalyse bieten sich S-Interventionen, O-Interventionen, R-Interventionen und C-Interventionen an. Der Bezug zu Coaching wird hergestellt.

Verstehen ist ein intersubjektives Geschehen, das eingebettet ist in den sozio-emotionalen Rahmen einer Sprache und Kultur. Eine Reflexion der biographisch und kulturell geprägten Verstehensmuster ist Bestandteil dieses Prozesses, um Veränderungen durch eine dialogische Interaktion zu ermöglichen. Ein hinreichendes wechselseitiges Verstehen zwischen Personen ist die Voraussetzung für eine Verständigung als kooperatives Handeln. Dazu werden biologische und psychologische sowie philosophische Perspektiven dargelegt, um schließlich einige methodische Hinweise für die Coachingpraxis zu entwickeln.

Im Coaching hat das Hinbewegen von einem aktuellen Istzustand zu einem erwünschten Zielzustand einen essenziellen Wert. Um diese Diskrepanz zu überwinden und ein Ziel zu erreichen, bedarf es effektiver Selbstregulation. Die Theorie des Regulatorischen Fokus (Higgins 1997) geht von zwei motivationalen Orientierungen aus, die bestimmen, welche Selbstregulationsstrategien Menschen bei ihrer Zielverfolgung präferieren. Während Personen mit Promotion-Orientierung von einem Wachstumsmotiv angetrieben sind und ihren Fokus primär auf das Erreichen positiver Ergebnisse richten, liegt Personen mit Prevention-Orientierung ein Sicherheitsmotiv zu Grunde, welches ihren Fokus auf das Abwenden negativer Ergebnisse lenkt. Welche Konsequenzen ergeben sich aus diesen unterschiedlichen motivationalen Orientierungen für die Gestaltung von Coachingprozessen? Wie sollten Coachingprozesse gestaltet sein, um auf die individuelle Orientierung nach Wachstum oder Sicherheit eingehen zu können? In diesem Beitrag versuchen wir, Antworten darauf zu geben, wie im Coachingsetting Situationen regulatorischer Passung (Higgins 2005) geschaffen werden können, die den Coachees ein Gefühl motivationaler Kongruenz vermitteln und diesen dadurch ermöglichen, intrinsisch motiviert ihr Ziel zu verfolgen und in Folge selbstwirksam wachsen zu können.

Vor dem Hintergrund eines Lösungsorientieren Coachingansatzes befasst sich dieses Kapitel mit sozialer Wahrnehmung und Urteilsbildung. Soziale Wahrnehmung unterliegt häufig typischen Verzerrungen wie selbstwertdienlichen Attributionsverzerrungen oder dem übermäßigen Schließen von sich auf Andere. Der gezielte Einsatz von Coachingmethoden kann helfen, die Wahrnehmung zu erweitern und die Aufmerksamkeit auf bisher wenig beachtete Aspekte zu lenken. Anschließende Entscheidungen basieren auf einer breiteren Informationsbasis, es eröffnen sich neue Denk- und Handlungsspielräume.

Der Beitrag stellt die drei wichtigsten sozialwissenschaftlichen Wertetheorien (Schwartz, Inglehart, Hofstede) vor und erörtert ihre Relevanz für die Coachingpraxis. Zentral ist dabei die Frage, wie ein Coach mit divergierenden Werteorientierungen auf Seiten von Klienten umgehen kann. Wertekongruenz wird hierbei als Kernkonzept verstanden. Ein mittleres Maß an Kongruenz zwischen den Werten der Coaching-Suchenden, dem Wertgehalt des sozialen und kulturellen Kontexts, in dem das Coaching stattfindet, und den Wertepräferenzen des Coaches wird dabei als Basis erfolgreichen Coachings dargestellt.

Der Beitrag diskutiert Kontroversen über das Ziel-Konzept im Coaching, stellt Zieldefinitionen vor und vielfältige Facetten aus einem großen Wissensfundus wissenschaftlicher Arbeiten über Ziele und Zielsetzung. Behandelt werden die Zielsetzungs- und Selbstbestimmungstheorie sowie proximale und distale Ergebnisziele, Leistungs- und Lernziele, Vermeidungs- und Annäherungsziele, konfligierende Ziele, Zielvernachlässigung und unbewusste Ziele. Die Faktoren werden in einem integrativen Modell zusammengefasst, das Coaches als praktische Orientierung dienen kann. Ergebnisse einer empirischen Studie zeigen, dass der Zielerreichungsgrad mit einem zielorientierten Coachingstil zusammenhängt.