Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching

Inhaltsverzeichnis

1. Frontmatter

2. Coachingdefinitionen und -konzepte

   Siegfried Greif, Heidi Möller, Wolfgang Scholl

   Zusammenfassung

   Es ist kontrovers, ob Coaching als Beratung einzuordnen ist. Der Beitrag behandelt verschiedene Definitionen von Beratung und Coaching und Merkmale, durch die sich Coaching von anderen personenzentrierten Interventionen abgrenzen lässt. Nach einem kurzen Abriss der vielfältigen theoretischen Wurzeln von Coaching werden heutige Coachingkonzepte kurz beschrieben, wie psychodynamische Konzepte, das GROW-Modell und zielorientiertes Coaching, systemische Coachingkonzepte, Neurolinguistisches Programmieren (NLP), kognitiv-behaviorale Coachingkonzepte, Lösungsorientierte Beratung, Positiv-psychologisches, Ergebnisorientiertes und Narratives Coaching. Die Autoren plädieren dafür, Coaching als übergreifende Profession zu konstituieren, dazu allerdings Unterschiede und Gemeinsamkeiten sowie das übergreifende Selbstverständnis der Profession zu klären.

3. (Wie) Können Coaching-Praktiker*innen von Wissenschaft lernen?

   Wolfgang Scholl, Siegfried Greif, Heidi Möller

   Zusammenfassung

   Das vorliegende „Handbuch Schlüsselkonzepte im Coaching“ vermittelt wissenschaftliche Theorien, Konzepte und Anwendungsbeispiele, die für Coaches in Ausbildung und Praxis nützlich sein können. Es gibt jedoch ganz verschiedene Auffassungen, ob und ggf. wie Praktiker*innen von Wissenschaft lernen können. Empirisch-analytische und konstruktivistische Auffassungen werden dazu diskutiert und zu klären versucht. Darauf aufbauend wird die Chance wechselseitiger Ergänzung von praktischen Erfahrungen und wissenschaftlichen Erkenntnissen für die Coaching-Praxis herausgearbeitet. Das vorliegende Kapitel liefert damit eine einleitende Begründung für die Idee dieses Handbuchs.

4. Achtsamkeit und Coaching

   Christine Bosch, Alexandra Michel

   Zusammenfassung

   Achtsamkeit ermöglicht es Personen die Gegenwart in offener, nicht wertender Weise bewusst zu erleben (Bishop et al. 2004; Brown und Ryan 2003). Sie befähigt dadurch zum selbstregulierten Umgang mit Gedanken und Gefühlen. In diesem Kapitel wird das Konzept der Achtsamkeit vorgestellt und aufgezeigt, wie Achtsamkeitstechniken im Coaching eingesetzt werden können. Der Einsatz von Achtsamkeitsstrategien fördert nicht nur die Fokussierung auf den Coachingprozess, sondern kann auch zur Bearbeitung bestimmter Fragestellungen des Klienten, wie zum Beispiel Stressreduktion oder Förderung von Work-Life-Balance, beitragen.

5. Affekte und Handlungsregulation beim Coaching

   Anna Maria Engel, Julius Kuhl

   Zusammenfassung

   Eine wichtige Grundlage für erfolgreiches Coaching ist dessen theoretisch-wissenschaftliche Fundierung (Greif 2008). Dennoch fehlt es Coaching an Theorie und Forschung (Möller et al. 2014), welche umfassend genug ist, um der Komplexität der menschlichen Psyche gerecht zu werden. Wenn mit einfachen Lösungen das Auffinden von Methoden gemeint ist, die nach dem Gießkannenprinzip bei allen Klient/innen in jedweden Situationen wirksam sein sollen, dann muss man damit rechnen, dass man einer Vereinfachungsillusion unterliegt. Einfache Methoden können aber durchaus auffindbar sein, wenn man sich der Komplexität der individuellen Person und ihres Alltagskontexts stellt und den individuell relevanten Entwicklungsaspekt herausarbeitet: „Life becomes simple when we accept its complexity“ (Martens und Kuhl 2009, S. 19). Gleichzeitig scheint bei der Anwendung einer komplexen Theorie eine weitere Annahme zentral, damit Coaches ihrer Funktion als Unsicherheitsabsorbierer (Möller et al. 2014) genügen können: Ein Coach sollte zwar über ein fundiertes theoretisches Wissen verfügen, aber „kann [und muss] […] für seine Aufgabe nicht allwissend sein“ (Rauen 2003, S. 4). Diese beiden Annahmen lassen die konsequente Schlussfolgerung zu, dass die Anwendung der Grundprinzipien einer Theorie hilfreich und zielführend sein kann, um eine einfache Bedienungsschnittstelle zu offerieren, die sich aber gleichzeitig auf ein hinreichend komplexes Rahmenmodell stützt.

6. Annäherungen an den Coaching-Prozess: Eine interaktionsanalytische Betrachtung

   Patrizia M. Ianiro, Simone Kauffeld

   Zusammenfassung

   Dieser Beitrag beschreibt den Coaching-Prozess aus verschiedenen Perspektiven. Einerseits thematisiert er inhaltlich abzugrenzende Prozessphasen und Abläufe im Coaching und stellt andererseits Analysen zur direkten Interaktion von Coach und Klient vor. Dabei wird der Frage nachgegangen, wie der Coach die Beziehung zum Klienten positiv gestalten und dessen Erfolg im Prozess unterstützen kann. Im Fokus stehen Studien, in denen die Bedeutung verbaler und nonverbaler Botschaften für den Coaching-Erfolg systematisch auf der Grundlage von verschrifteten Coaching-Gesprächen oder Video-Aufnahmen analysiert wird.

7. Burnout: Merkmale und Prävention im Coaching

   Siegfried Greif, Martina Bertino

   Zusammenfassung

   Burnout ist ein aktuelles Thema. Kernsymptom ist emotionale Erschöpfung. Als Hauptursache gilt eine Überforderung durch andauernden Stress. Der Beitrag gibt einen Überblick zur Definition und Diagnose, über Symptome und Interventionsmethoden. Die vorhandenen Studien zur Wirksamkeit von Entspannungs- oder Meditationsmethoden und kognitiv-behavioralen Methoden zeigen allerdings, dass die Wirkungen eher schwach sind. Hoffnungen ruhen auf Methodenkombinationen, die nicht nur an der Person ansetzen, sondern im Sinne einer Verhältnisprävention auch an der Verringerung der Stressoren und Stärkung der Umgebungsressourcen. Burnout kann mit Depressivität verwechselt werden oder einhergehen. Für die Diagnose ist deshalb eine konsultative Zusammenarbeit mit Fachärzten oder approbierten Psychotherapeut/innen erforderlich. Coaches dürfen psychische Störungen nicht behandeln und bei Burnout lediglich präventiv tätig werden.

8. Business-Coaching im Topmanagement

   Uwe Böning

   Zusammenfassung

   Unternehmensführung ist nicht gleich Mitarbeiterführung. Und Business-Coaching von Topmanagern (TM) aus Großkonzernen unterscheidet sich vom Coaching für Mittelmanager und den nachgeordneten Ebenen aus dem gleichen oder kleineren Unternehmen. Das Business-Coaching mit Topmanagern ist ein eigenes Feld – mit spezifischen Themen, Spielregeln und Interventionsmöglichkeiten. Das folgende Kapitel geht auf Besonderheiten der Zielgruppe sowie auf die Merkmale des Coachings mit ihnen ein.

9. Change-Prozesse als Anwendungsfeld im Coaching

   Katrin Bickerich, Alexandra Michel

   Zusammenfassung

   In diesem Kapitel wird Coaching als Intervention für Führungskräfte im Kontext von Organisationsveränderungen betrachtet. Während Change-Prozessen werden zahlreiche Anforderungen an Führungskräfte gestellt, die es zu meistern gilt. Entsprechend kann das Ziel von Führungskräften, Wege für einen angemessenen Umgang mit Change-Prozessen zu finden, als relevanter Coachinganlass eingeordnet werden. Change-spezifisches Coaching lässt sich vor dem Hintergrund des ‚Job Demands-Resources‘ Modells als arbeitsbezogene Ressource einordnen, die Führungskräfte im Umgang mit den Anforderungen im Change unterstützen soll. Basierend auf Ergebnissen erster Evaluationsstudien, die positive Coaching-Effekte aufzeigen, werden Praxisempfehlungen zur Gestaltung von Change-Coaching-Prozessen abgeleitet.

10. Coaching-Beziehung

    Sonja M. Mannhardt, Erik De Haan

    Zusammenfassung

    Wer im Coaching tätig ist oder Coaching in Anspruch nehmen möchte, ist interessiert daran zu wissen, was diese sehr persönliche Dienstleistung wirkungsvoll macht. Da an diesem Prozess und deren abschließender Beurteilung viele Parteien (Coach, Coachee, Auftraggeber) beteiligt sind und der Prozess eine hohe Komplexität aufweist, ist es nicht verwunderlich, dass neben spezifischen immer häufiger auch „allgemeine Wirkfaktoren“ untersucht werden. Im Folgenden soll die Coaching-Beziehung als eigenständiger grundlegender Wirkfaktor betrachtet und daraus Erkenntnisse für die Praxis abgeleitet werden.

11. Culturality in Coaching

    Sunny Stout-Rostron

    Abstract

    Research suggests that cultural diversity in the workplace has significant potential to enhance business success. It is therefore important that business coaches working in a global marketplace understand diversity and develop an understanding of the multicultural issues facing coaches and their coachees on a daily basis. This chapter reviews the contemporary literature on managing diversity, cultural competence, leadership as a function of cultural difference, and coaching across cultures. Cross-cultural research suggests that culture strongly influences leadership concepts, often in unconscious ways. Understanding diversity and multiculturalism is a critical competence for a business coach, broadening their understanding of the social and workplace context and equipping them to better support organizational clients.

12. Diagnostik im Coaching

    Heidi Möller, Silja Kotte

    Zusammenfassung

    In diesem Kaptitel wird zunächst der Begriff Diagnostik definiert – dabei wird auf seine positiven wie negativen Konnotationen eingegangen und der Stand der Forschung zur Diagnostik im Coaching zusammengefasst. Die Spezifika diagnostischer Zugänge aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven (psychodynamisch, psychodramatisch, gestaltorientiert, kognitiv-verhaltenstherapeutisch) werden dargestellt und wir nehmen eine Systematisierung diagnostischer Verfahren entlang dreier Dimensionen vor: Inhalt der Diagnostik, Instrument der Diagnostik und Informationsquelle. Abschließend werden Gründe für eine systematische, differenzierte Eingangsdiagnostik im Coaching benannt.

13. E-Coaching – ein Überblick

    Harald Geißler

    Zusammenfassung

    E-Coaching meint ein Coaching mit elektronischen Medien, mit denen synchrone Kommunikation ortsunabhängig und asynchrone Kommunikation zusätzlich zeit- und zeitzonenunabhängig wird. Darüber hinaus können elektronische Medien auch als Problemlösungs-Tools für Selbstcoachings und zur Effektivitätsverbesserung dialogischer Coachingprozesse genutzt werden.

14. Embodiment und seine Bedeutung für das Coaching

    Maja Storch, Julia Weber

    Zusammenfassung

    Embodiment bedeutet wörtlich übersetzt Verkörperung. Im wissenschaftlichen Sprachgebrauch bezeichnet dieser Begriff den Einbezug des Körpers in wissenschaftliches Denken. Eine zentrale Annahme der Embodiment-Ansätze ist die Wechselwirkung (Bidirektionalität) von körperlichem und psychischem Geschehen. Jede Kognition, jede Emotion und jeder Affekt hat eine sensomotorische Komponente. Dieser Beitrag stellt theoretische Grundannahmen vor und diskutiert die Konsequenzen für die Coachingpraxis.

15. Emotional Intelligence and Its Relevance for Coaching

    Dana L. Joseph, David R. Glerum

    Abstract

    Emotional intelligence (EI) refers to a set of abilities that enables individuals to perceive emotions, understand emotions, and regulate emotions (Newman 2010; Mayer 1990). This chapter reviews two types of EI – ability EI and mixed EI – and their relevance for coaching. First, EI is established as a core coaching competency. Second, EI is highlighted as a focus area for content coaches while discussing the EI improvement paradox (Ciarrochi et al. 2002; Sheldon et al. 2014).

16. Emotionsregulation und Coaching

    Christian Sell, Heidi Möller, Cord Benecke

    Zusammenfassung

    Die Fähigkeit, emotionale Prozesse zu regulieren, ist eine interpersonelle Schlüsselkompetenz, deren Bedeutung auch für die Arbeitswelt zunehmend wissenschaftlich erschlossen wird. Nach einer kurzen begrifflichen Klärung und theoretischen Einbettung geben wir einen systematischen Überblick über verschiedene – bewusste und unbewusste, intrapsychische und interpersonelle – Formen der Emotionsregulation. Der Bezug zum Coaching ergibt sich über das Konzept der Emotionsarbeit. Damit ist gemeint, dass Emotionsregulation häufig auch eine konkrete berufliche Anforderung darstellt. Anhand der eingeführten Systematik und entlang empirischer Befunde werden wir Implikationen für Veränderung im Rahmen von Coachingprozessen herausarbeiten.

17. Entscheiden als Fokus im Business Coaching

    Cornelia Strobel, Dirk Bayas-Linke, Othmar Sutrich

    Zusammenfassung

    Im arbeitsbezogenen Einzelcoaching zum Thema Entscheiden bilden die unterschiedlichen Systemebenen Person, Team und Organisation in ihren Wechselwirkungen und zirkulären Schleifen die zentralen Perspektiven, die dem Coachingprozess Orientierung geben. Damit kommt man aus Sicht der Autoren der Lebenswirklichkeit der Coachees sehr strukturiert nach. Der Bezug zum zentralen Element des Entscheidens – den unterschiedlichen Risikoperspektiven – wird über das Pentaeder Modell und die Werkzeuge Kairos und Decisio in den Blick genommen. Es wird die Notwendigkeit aufgezeigt, mit den Wechselwirkungen der drei Systeme und deren Dynamik reflexiv zu arbeiten und diese Komplexität auch weiter in wissenschaftlichen Diskursen und Forschungen auszuleuchten.

18. Erfolgsfaktoren im Coachingprozess

    Peter Behrendt, Siegfried Greif

    Zusammenfassung

    Drei Modelle zu Erfolgsfaktoren im Coach-Verhalten werden vorgestellt und in einem Überblick zusammengeführt: (1) die Berner Wirkfaktoren, (2) das Freiburger Erfolgsfaktoren-Coaching und (3) die Wirkfaktoren zum ergebnisorientierten Coaching. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind in allen drei Modellen die Coachingbeziehung und Ressourcenaktivierung. An zwei praktischen Coachingbeispielen wird die Bedeutung dieser Erfolgsfaktoren verdeutlicht. Anhand der Modelle werden zudem konkrete Verhaltensweisen von Coaches vorgestellt, die zu einer förderlichen Coachingbeziehung bzw. Ressourcenaktivierung führen. Schließlich wird abgeleitet, wie fundierte Aus- und Weiterbildung von Coaches von der Erfolgsfaktoren-Forschung profitieren könnte.