Handbuch Stabsarbeit

Stäbe, ursprünglich aus dem Militär stammend, gibt es in vielen Organisationen – Behörden, Unternehmen und Institutionen – in unterschiedlichsten Varianten. Gemeinsam ist den unterschiedlichen Konzepten, dass ein Stab ein Gremium zur Unterstützung von Führungspersonen ist. Die Formen der konkreten Umsetzung reichen von operativ tätigen Notfallstäben hin zu rein beratenden Unternehmenskrisenstäben. Die Mitglieder rekrutieren sich aus professionellen Krisenbewältigern bis zur persönlich betroffenen Unternehmensleitung. Stäbe werden zumeist in kritischen Situationen einberufen, in denen Entscheidungsbedarf bei erhöhtem Koordinationsaufwand besteht. Ihre Aufgaben sind im Wesentlichen Informationsmanagement und Entscheidungsvorbereitung; hierzu haben sich spezifische Strukturen und Prozesse der Stabsarbeit herausgebildet.

Stabsarbeit im historischen Kontext wird – je nach Definition des Begriffes – seit vielen Jahrhunderten geschätzt. Nicht nur die Abhängigkeit vom jeweiligen Führungsverständnis oder der aktuellen Führungskultur, sondern auch erkannte Notwendigkeiten brachten das Instrument des Stabes zur Blüte. Orientiert an der Wiege der Stabsarbeit – dem militärischen Einsatz – erfolgt in diesem Beitrag ein historischer Überblick bis zum Beginn der Neuzeit. Die Auswirkungen auf die öffentliche Verwaltung und die Wirtschaft finden gleichfalls Beachtung.

Der Essay beschreibt die Arbeit in Stäben als schwierige und ausgesprochen anforderungsreiche Tätigkeit, deren Gelingen von einer Vielzahl von Voraussetzungen abhängt. In Form einer durchaus subjektiv gefärbten, vor allem auf der Beobachtung von Stäben basierenden Auseinandersetzung mit diesen Voraussetzungen werden einige Aspekte herausgearbeitet, die insbesondere für die Personen, die in Stäben im Ernstfall Entscheidungen zu treffen und zu verantworten haben, relevant sind: „Stabsarbeit“ kann „Stabskunst“ werden, wenn die Handelnden über die Befähigung zu strategischer Flexibilität, über ein geschütztes Kompetenzempfinden und ein gewisses Maß an moralischer Bildung verfügen. Einige Überlegungen zum Stabstraining und zur Auswahl von Stabspersonal schließen den Essay ab.

Gerade in Situationen, die durch „eine unübersichtliche Lage mit einem Wechselbad aus Informationsflut und UngewissheitUngewissheit“ gekennzeichnet sind, zeigt sich die Stärke der Stabsarbeit. Häufig genug stehen Leib und Leben auf dem Spiel, sodass der Druck, die Situation auf bestmögliche Weise zu meistern, als auch das Risiko zu scheitern, weit über das übliche Maß hinaus steigen. Gilt dies auch in moralischer Hinsicht? In diesem Beitrag geht es darum, aufzuzeigen, worin diese moralischen Herausforderungen und Risiken im Bereich der Stabsarbeit bestehen, und Empfehlungen zu formulieren, wie ihnen moralisch angemessen begegnet werden kann.

Militärische Stäbe unterstützen den militärischen Führer bei seiner Entscheidungsfindung. Die Bedrohungslagen in der Welt werden zunehmend vielfältiger, unüberschaubarer und entziehen sich damit einfachen Lösungen. Moderne Streitkräfte sind in der Lage im zivil-politisch-ökonomischen Konzert ihren Part mitzuspielen. Sie haben durch flexible Führungskonzepte (Führen mit Auftrag) und einer historisch gewachsenen, in multinationalen Einsätzen weiterentwickelten Stabsarbeit die Voraussetzungen geschaffen, in komplexen Lagen handlungsfähig zu sein und politische und humanitäre Missionen militärisch zu unterstützen.

Bis zu einem bestimmten Punkt bewältigt die polizeiliche Alltagsorganisation die in der Gesellschaft auftretenden Krisen. Wenn jedoch ein erhöhter Kräftebedarf besteht, Kräfte oder Führungs- und Einsatzmittel konzentriert werden müssen, eine besonders lange Einsatzdauer zu erwarten ist oder eine einheitliche Führung – insbesondere bei verschiedenen Zuständigkeiten – notwendig ist, wird eine besondere Aufbauorganisation (BAO) aufgerufen, deren Bestandteil ein Führungsstab ist. Dieser Beitrag stellt die Struktur und die grundsätzliche Arbeitsweise eines polizeilichen Führungsstabes dar. Er skizziert die Personalauswahl, verwendete Räumlichkeiten und erörtert die Besonderheit von Fachberatern in Führungsstäben.

In diesem Kapitel werden die Aufgaben, die Gliederung und die personelle Zusammensetzung von operativ-taktischen Stäben nach Feuerwehr-Dienstvorschrift 100 dargestellt. Ein Führungsstab besteht aus dem Leiter, den Sachgebieten, Fachberatern, Verbindungspersonen und Stabshilfspersonal zur Übermittlung und Bearbeitung von Nachrichten. Zusätzlich wird kurz auf die Einsatzhäufigkeit von Führungsstäben eingegangen.

Seit vielen Jahren existiert in Bayern ein gut funktionierender Rettungsdienst. Zur Vorbereitung auf Einsätze mit vielen Verletzten oder Erkrankten wurden mit verschiedenen Vorgaben Vorkehrungen für ein flächendeckendes Netz einer Führungsstruktur im Rettungsdienst getroffen.

Die Freie und Hansestadt Hamburg hat aus der Sturmflutkatastrophe 1962 gelernt. Seitdem werden die Strukturen und Planungen im Katastrophenschutz kontinuierlich fortentwickelt und in unzähligen Übungen erprobt. Die besonderen Strukturen des Stadtstaates Hamburg ermöglichen einen engen Schulterschluss der Behörden und Organisationen. Darüber hinaus verleihen die Rechtsgrundlagen für den Katastrophenschutz dem Staatsrat, als Leiter der Katastrophenabwehr, besondere Lenkungs- und Entscheidungskompetenzen; auch schon unterhalb der Katastrophe. Der Buchbeitrag stellt die Besonderheiten und Strukturen der Stadt Hamburg im Katastrophenschutz sowie deren Stäbe und Zusammenarbeit vor.

Die Strukturen und Aufgaben der Krisenstäbe in Nordrhein-Westfalen sind weitestgehend per Erlassregelung festgeschrieben. Die Kernaufgabe des Krisenmanagements liegt hier bei den Kreisen und kreisfreien Städten. Dort werden unter dem politisch Gesamtverantwortlichen zwei Stäbe gebildet: der Krisenstab für die administrativ-organisatorischen Aufgaben und die Einsatzleitung für das operativ-taktische Geschäft.

Der Krisenstab der hessischen Landesregierung – angesiedelt im Innenministerium – ist einer der modernsten politischen Stäbe in der Bundesrepublik Deutschland. Dieser Beitrag erläutert Aufbau und Struktur dieses Stabsgefüges zur Koordinierung der Gefahrenabwehr auf der Ebene der obersten Landesbehörden bei flächendeckenden Gefahrenlagen oder Schadensereignissen in Hessen.

In der deutschen chemischen Industrie existiert seit Jahrzehnten ein professionelles Notfall- und Krisenmanagement mit den dazugehörigen leistungsfähigen Führungsstäben zur Bewältigung von akuten Schadensfällen und anderen Ereignissen mit Krisenpotenzial. Ständige Anpassungen an neue Herausforderungen sowie kontinuierliche Weiterentwicklungen bestehender Systeme und Strukturen sind dabei ein wesentlicher Bestandteil der Krisenprävention. Der Beitrag beschreibt praxisorientiert die Grundzüge eines Notfall- und Krisenmanagements im Kontext sich stetig wandelnder Anforderungen, insbesondere der Medien und Öffentlichkeit.

Grundsätzlich unterscheiden sich Krisenstäbe in Unternehmen, die aufgrund ihrer Dienstleistungen oder Produkte kein explizites Gefahrenpotenzial aufweisen, und deren Auftrag nicht von anderen Krisenstäben. Die wenigen Unterscheidungsmerkmale werden in diesem Beitrag unter den Aspekten Struktur, Aufgabenstellung und Zweck beleuchtet. Essenziell sind dabei zwei Faktoren: gesetzliche Anforderungen und Wirtschaftlichkeit. Ihre Balance ist Ursache, Treiber und Ziel von Investition und Aufbau. Diese Spannungsfelder stehen im Mittelpunkt des Beitrags.

Führungsstäbe der nichtpolizeilichen Gefahrenabwehr arbeiten abgesetzt vom taktischen Geschehen am Einsatzort. Somit sind sie nur bedingt in der Lage, aktiv und in einer angemessenen Entscheidungsgeschwindigkeit in das Geschehen einzugreifen. Die im Einsatzgeschehen auf allen Ebenen auftretenden Friktionen und die notwendigerweise stattfindenden Reaktionen können zudem nur über diejenige Führungsebene gelöst werden, die in der Lage ist, diese schnell genug zu bewerten. In vielen Fällen sind es Schwierigkeiten, die durch die nachgeordneten Führungsebenen gelöst werden, in einigen Fällen können es aber auch Friktionen sein, die durch den Stab bearbeitet werden müssen. Für einen Stab heißt dass, dass er seinen Fokus auf die Zukunftsplanung richten sollte und den nachgeordneten Stellen solche Rahmenbedingungen schaffen muss, dass diese handlungs- und entscheidungsfähig bleiben. Der limitierende Faktor im Planungs- und Entscheidungsprozess ist die Zeit. Insofern bietet es sich an, Planungen für Einsätze immer über einen Zeitstrahl zu entwickeln, in dem zuerst der Zeitpunkt der Umsetzung der operativ-taktischen Maßnahme steht bzw. der Zeitpunkt, ab welchen Einsatzmaßnahmen nicht mehr wirken und zu spät wären (beispielsweise, weil der zu schützende Damm gebrochen sein würde). Von diesem Zeitpunkt an findet rückwärts eine Kraft-Raum-Betrachtung statt.

Krisenstäbe sind Beraterteams, die unter hohem Zeit- und Entscheidungsdruck ein großes Informationsaufkommen bewältigen und den Gesamtentscheidungsträger unterstützen. Sie agieren in einer komplexen und dynamischen Krisenumwelt, die ein effektives Prozessmanagement erfordert und hohe Anforderungen an den Umgang mit gruppendynamischen Faktoren stellt. Der Beitrag stellt Lösungsansätze zur Bewältigung der Schwierigkeiten der Stabsarbeit dar und vermittelt dabei Praxistipps, um Krisenstäbe erfolgreich zu führen.

In diesem Kapitel wird dargestellt, wie ein Führungsstab der Feuerwehr durch die Anwendung des Führungsvorgangs zu einer Lagebewertung kommt, aus der letztlich die Einsatzmaßnahmen abgeleitet werden. Herzstück der Bewertung ist dabei die Erfassung und Priorisierung der Gefahren, aus der hervorgeht, welche Maßnahmen als erste eingeleitet werden müssen. Im Anschluss daran sind die Führungsorganisation sowie die Ordnung des Raums zu erarbeiten. All dies geht in die Einsatzbefehle ein, die der Führungsstab den unterstellten Einheiten erteilt.

Stäbe arbeiten als Teams arbeitsteilig in spezialisierten Funktionen und Stabsbereichen. Um das Ziel der erfolgreichen Lagebewältigung nicht zu verfehlen, ist es unbedingt erforderlich, stets gemeinsam „im Bilde“ in Bezug auf Ereignisse und Abläufe zu sein. Lagebesprechungen erfüllen diese Funktion. Zugleich bieten sie die Gelegenheit, sich über weitere Aspekte der Zusammenarbeit auszutauschen, um im Stab ein umfassendes gemeinsames mentales Modell zu erreichen.

Stabsarbeit ist eine klassische Methode, um eine Vielzahl von Informationen effektiv und effizient bei schlecht definierten, komplexen Problemen zu verarbeiten. In solchen Lagen dienen vorgedachte (programmierte) Entscheidungen dazu, dass Entscheidungen schnell auf der Grundlage vorhergehender Analysen getroffen werden können. Diese formulieren Wenn-Dann-Regeln, um bekannte Lösungen im zutreffenden Bedarfsfall abzurufen. Wenn in neuartigen Lagen Entscheidungen getroffen werden müssen, dienen Entscheidungshilfen (z. B. FOR-DEC) dazu, strukturiert vorzugehen und nicht in Aktionismus zu verfallen.

Sogenannte Bauchentscheidungen (intuitive Entscheidungen) werden als eine ernsthafte Alternative für Entscheidungen im Managementbereich betrachtet. In diesem Beitrag wird der naheliegenden Frage nachgegangen, ob diese Möglichkeit der Entscheidungsfindung nicht auch für Stabsarbeit in Erwägung gezogen werden sollte. Es wird diskutiert, was unter Bauchentscheidungen zu verstehen ist und es werden die einfachen Regeln, die von den Befürwortern für intuitive Entscheidungen präferiert werden, dargestellt. Orientiert an den Rahmenbedingungen der Stabsarbeit folgt die Abwägung, dass einerseits diese Entscheidungsform in der Stabsarbeit aktuell kritisch zu sehen ist und (zurzeit) keine Empfehlung als Entscheidungsmethode in der Stabsarbeit abgegeben werden kann. Andererseits sollte der Aufbau von (geteiltem) implizitem Wissen durch ständiges Üben und den Einsatz von Stäben in Reallagen als Grundlage für heuristische Entscheidungen durchaus im Blick behalten werden.

Komplexe und hochdynamische Schadenslagen erfordern Flexibilität in der Einsatzführung. Über einen signifikanten Zeitraum besteht ein Missverhältnis zwischen verfügbarer Zeit und Zahl koordinierungsbedürftiger Maßnahmen. Einerseits sind folglich eine schnelle und standardisierte Informationsgewinnung in kurzer Zeit und schnell verfügbare Führungsstrukturen notwendig, andererseits muss ausreichend Zeit zur Erarbeitung von Entscheidungen verfügbar sein. Das erfordert Koordination im Stab der nichtpolizeilichen Gefahrenabwehr. Der Koordinationsbedarf wird durch Vorauskoordination und Feedbackkoordination gedeckt. Daraus erwachsen zwei Handlungsfelder für den Stab. Dies sind das Handlungsfeld „Einsatz“ und das Handlungsfeld „Planung“. Das Handlungsfeld Einsatz erfordert sofort verfügbare (Kern-)Stäbe, die Planentscheidungen umsetzen. Das Handlungsfeld Planung benötigt dem Einsatzauftrag angepasste Stäbe, die in der Lage sind, den Einsatz in die Zukunft gerichtet zu planen. Durch diese Art der Stabsarbeit entwickeln sich flexible und sich lageangepasst verändernde Stäbe. Nicht mehr die Art des Einsatzes bestimmt die Struktur des Stabes, sondern der Auftrag. Größe und Zusammensetzung kann sich somit im Laufe des Einsatzes ändern.

In diesem Kapitel werden einige individuelle menschliche Faktoren und ihre Auswirkungen auf Stabsarbeit beschrieben. Faktoren wie Kompetenzschutz, Wahrnehmung und Informationsverarbeitung und Emotionen können das Denken und Handeln im Stab ebenso beeinflussen, wie das Situationsbewusstsein und Selbstmanagement der Mitglieder von Stäben.

Die Fähigkeit, Stress bei sich selbst und anderen zu erkennen und so einen gezielten Umgang mit Stress zu ermöglichen, stellt eine wichtige nichttechnische Fähigkeit im Stab bzw. grundsätzlich in der Arbeitswelt dar. Neben akuten Stressoren der Stabsarbeit werden Stressreaktionen anhand von vier Bereichen beschrieben: Verhalten, Emotionen, Physiologie bzw. Körperfunktionen und Denken. Die Bewältigung von Stress durch gezielte Maßnahmen ist als Aufgabe der Organisation, aber auch der Mitglieder des Stabes zu betrachten.

Auch wenn dem Polizeiführer mit seinem Führungsstab in der Bewältigung einer polizeilichen Einsatzlage die unteilbare Gesamtverantwortung zukommt, gibt es in der Struktur unterhalb des Führungsstabes Einsatzabschnitte, die mit komplexen Gefahrensituationen sowie hochdynamischen Sequenzen des Handlungsverlaufs direkt konfrontiert sind und deren professionelles Arbeiten für die Lagelösung erfolgskritisch ist. Ein Beispiel hierfür ist der Einsatzabschnitt Tatobjekt, in dem die Mitarbeiter des Spezialeinsatzkommandos der Polizei eingesetzt sind. Sie sind für alle Maßnahmen im unmittelbaren Tatortbereich einer Geisel- oder Bedrohungslage zuständig. In dem Beitrag werden die konzeptionellen Grundlagen der Befehlsstellenarbeit des Einsatzabschnittes beschrieben, der nicht selten auch direkt am Ort des Geschehens aus einer mobilen oder abgesetzten Befehlsstelle agiert.

Der Neu- oder Umbau von Stabsräumen oder Lagezentren bietet die Chance, Stabsarbeit durch Schaffung guter Rahmenbedingungen wirksam zu unterstützen. Für die Planung, die sich nur auf wenig veröffentlichte Empirie stützen kann, ist eine Anforderungsanalyse Grundlage. Aufgrund der Budgetknappheit müssen klare, an die Stabsaufgaben angepasste Prioritäten gesetzt werden; dafür müssen neben den Prozessen der Arbeit des konkreten Stabs wahrscheinliche Einsatzszenarien und -notwendigkeiten bekannt sein. Neben dem Stabsraum sind Funktionsräume, aber auch die Zugangsbereiche mit einzubeziehen.

Die Planung der Räume für einen Krisenstab ist recht umfangreich. Es sind sehr viele, sich teilweise gegenseitig bedingende Aspekte einzubeziehen: Die Örtlichkeit, Sicherung der Räume oder die technische Ausstattung. Der eigentliche Stabsraum sollte die Arbeitsweise des Stabes gut unterstützen. Daher sollte man sich für die Auswahl und Gestaltung genug Zeit nehmen und mit den beteiligten Stabsmitgliedern über deren Anforderungen an die Räume zu sprechen. Im Übrigen empfiehlt es sich, in der Vorbereitung verschiedene Stabsräume anzusehen.

Das Lagezentrum des Industrieparks Höchst bietet mit seiner Funktionalität, seinen Räumlichkeiten und seiner technischen Ausstattung die Grundvoraussetzung für eine hocheffiziente und effektive Stabsarbeit bei entsprechenden Ereignissen, wie z. B. bei Bränden, Stoffaustritten, schweren Unfällen. Dies gelingt insbesondere, da auch die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen erfüllt sind. Hierzu zählen Checklisten, Textbausteine, Dokumentation etc. und die personellen Rahmenbedingungen, wie ständige Verfügbarkeit von genügend Fachkräften, die gut ausgebildet und regelmäßig trainiert sind. Insgesamt hat sich auch die einfache und robuste Methode der Lagedarstellung bestens bewährt. Das Gesamtsystem wurde innerhalb der letzten knapp 20 Jahre ständig weiterentwickelt und optimiert. Dabei wurden nach jedem Stabseinsatz und nach jeder Stabsübung in der Nacharbeit Erkenntnisse gewonnen und Verbesserungspotenziale umgesetzt.

Kommunikative Problemstellungen in überfüllten und zunächst defizitär ausgestatteten Stabsräumen führten zur Entwicklung eines Stabsraummodells, in dem der Planungs-/Entscheidungszirkel von dem Arbeits-/Realisierungszirkel in Form einer Matrixorganisation getrennt ist. Der Beitrag skizziert die Entwicklung und Vorteile dieser Lösung.

Die Sitzposition in einem Führungsstab hat bedeutende Auswirkungen auf die Wahrnehmung der angebotenen Informationen. Dies wiederum beeinflusst das Situationsbewusstsein der handelnden Stabsmitarbeiter. Hieraus ergeben sich unmittelbare Handlungsempfehlungen für die Analyse des Raumes, dessen Gestaltung und die gewählte Position der Beteiligten.

Zu einer erfolgreichen Stabsarbeit trägt auch der Raum, in welchem diese geschieht, zu einem bestimmten Grad bei. Der Stabsraum und seine Gestaltung können die Zusammenarbeit, Entscheidungsfindung und Lagebewältigung positiv und unterstützend oder negativ und behindernd beeinflussen. In modernen Arbeitsplatzkonzepten findet man heutzutage häufig offene Bürostrukturen, in denen mehrere Personen eine gemeinsame Fläche ohne Türen und Trennwände nutzen. Da ein Stabsraum für die Dauer einer Lage als „temporärer Mikrokosmos einer offenen Arbeitsfläche“ der die Krise bewältigenden Mitarbeiter gesehen werden kann, wird in vorliegendem Beitrag der Vergleich zwischen offenen Raumkonzepten moderner Büros auf der einen Seite und dem Stabsraum auf der anderen Seite gezogen und der Grad der Übertragbarkeit identifiziert.

Dieses Kapitel widmet sich dem Thema Informationsmanagement im Krisenstab. Die Verfügbarkeit von richtigen Informationen zur richtigen Zeit bei der richtigen Person ist und bleibt eine der großen Herausforderungen im Krisenmanagement. Nur ein gemeinsames Lageverständnis bzw. Situationsbewusstsein („situational awareness“) führt zu koordinierten und letztendlich erfolgreichen Einsätzen. Es werden Techniken vorgestellt, die dabei helfen, Situationsbewusstsein im Krisenstab zu erlangen. Ein „Common Recognized Information Picture (CRIP)“ oder zu Deutsch „gemeinsam anerkanntes Lagebild“ ist die Erklärung bzw. Dokumentation des Verständnisses eines Ereignisses. Es dient dem Informationsmanagement im Krisenstab und wird als die akzeptierte Grundlage für nachvollziehbare und vertretbare Entscheidungen verwendet. Es werden Vorteile dieser Methode aufgezeigt. Neben einem gemeinsamen Lagebewusstsein ist zudem die gemeinsame Zielbildung und die entsprechende Rollen- und Aufgabenverteilung essenzielle Voraussetzung für erfolgreiches und koordiniertes Krisenmanagement. An einem konkreten Praxisbeispiel wird ein modifiziertes CRIP vorgestellt, das dabei helfen soll, bei allen Beteiligten das gleiche mentale Modell zu etablieren.

In Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben (BOS) ist der Belegfluss als Informations- und Kommunikationsmedium anerkannt; auch Stäbe außerhalb der BOS greifen auf dieses Mittel zurück. Im Fall von Systemausfällen elektronischer Kommunikations- und Dokumentationsmedien kann der Belegfluss die einzig verbleibende Redundanz sein. Die zugrunde liegende Systematik verhindert Informationsbrüche und -verluste. Mit einem feststehenden, an die Realitäten des Informationsaufkommens angepassten Ablaufschema und modernen Papiervordruck lässt sich dieses System auch durch Stabsmitarbeiter beherrschen, die nur selten in Führungsstäben arbeiten.

In einem Kommunikationskonzept für den Krisenstab für die interne und externe Kommunikation sind einige Punkte zu beachten und Entscheidungen zu treffen. Wichtig ist, dass die Stabsmitglieder möglichst ungehindert kommunizieren können, dass aber gleichzeitig Inhalte und Entscheidungen dokumentiert werden. Für das individuelle Kommunikationskonzept ist zu entscheiden, ob die technischen Kommunikationsmittel im Stabsraum vorhanden sein sollen oder ob sie außerhalb vorgehalten werden. Beide Varianten sind möglich, haben aber Vor- und Nachteile. Grundsätzlich kann die Kommunikation über E-Mails, Meldebögen, eine Stabssoftware, telefonisch und per Fax erfolgen. Alle Varianten bieten Vor- und Nachteile, die gegeneinander abzuwägen sind. Vermutlich wird man bei der Stabsarbeit alle Varianten, außer ggf. die Stabssoftware, nutzen müssen, weil sie den aktuellen gängigen Kommunikationsmitteln entsprechen.

Entscheidungen in Stäben werden auf der Basis vorhandener und bereitgestellter Informationen zu der gegebenen Situation getroffen. Menschliche Wahrnehmungsschwächen, beschränkte Verfügbarkeit von Daten und die Rahmenbedingungen einer Krise verringern dabei die Aufnahmekapazitäten der Beteiligten. Umso notwendiger ist es, die den Informationen zugrunde liegenden Daten für die beteiligten Mitarbeiter und die Entscheider im Stab geeignet aufzubereiten.

Das Informations- und Kommunikationsmanagement unter dem Druck exorbitant hoher Datenmengen kann mit geeigneten Softwarelösungen besser bewältigt werden als mit papiergebundenen Verfahren. Dieser Beitrag stellt Parameter solcher Softwarelösungen dar; diese Eckpunkte orientieren sich an den komplexen und ständig verändernden Informationsflüssen im Krisenstab und dem gleichzeitigen Erfordernis einer Beherrschbarkeit durch die Nutzer.

Stabsarbeit ist auf Kommunikation angewiesen. Dabei ist Zuverlässigkeit des Informationsaustauschs nur die basale Ebene. Absichern des Verständnisses durch explizite Kommunikation, gemeinsame mentale Modelle und tragfähige Arbeitsbeziehungen sind Herausforderungen der Kommunikation im Stab. Kommunikation im Stab findet in einem Rahmen statt, der durch die Organisation vorgegeben wird. Durch sorgfältige Planung der Informationsflüsse, Raumgestaltung und Ausbildung lässt sich Kommunikation während einer Lage beeinflussen.

In den allermeisten Krisenfällen gilt: Nicht Schweigen, sondern Reden ist Gold. Nur was kommuniziert wird, findet in den Augen der Betroffenen, der Öffentlichkeit und der eigenen Mitarbeiter auch statt. Die Kommunikation ist das Spiegelbild der Krisenbewältigung. Eine unprofessionelle Krisenkommunikation lässt selbst das beste Krisenmanagement schlecht aussehen. Andersherum gilt: Aus schlechtem Krisenmanagement kann auch die beste Kommunikation keinen Erfolg zaubern. Die Medien werden über einen Vorfall berichten – ob sich die betroffene Institution dazu äußert oder nicht. Wer die Kommunikation in der Krise nicht steuert, unterbindet sie nicht. Er überlässt das Ruder nur anderen. Heute ist die Kommunikation mit Partnern, Mitarbeitern, Medien oder Behörden selbstverständlicher Teil des Krisenmanagements. Dabei haben die neuen Medien den Zeitdruck stetig verstärkt. Umso mehr gilt, dass alles, was sich vorbereiten lässt, auch vorbereitet sein muss, um sofort handlungs- und sprachfähig zu sein. Ebenso unerlässlich ist regelmäßiges Training.

Da die Prozesse der Stabsarbeit, insbesondere die Informationsflüsse, teilweise nicht den Alltagsgewohnheiten entsprechen, funktioniert Stabsarbeit ohne Ausbildung und Übung nur sehr bedingt. Lernziele für Stäbe beziehen sich auf die inhaltliche Lagebewältigung, die stabsspezifischen Prozesse und generische Kompetenzen, wie entscheiden, führen oder kommunizieren. Lernformen sind allgemeine Einführungen in die Stabsarbeit, funktionsbezogene Fortbildungen, Human-Factors-Training oder verschiedene Übungsformen (Planbesprechung, Stabsrahmenübung, Vollübung). Stabsausbildung verlangt relativ hohen Aufwand, ist aber unverzichtbar. Viele Ausbildungselemente haben zudem einen über die Stabsarbeit hinausreichenden Nutzen.

Stabsrahmenübungen bieten die Möglichkeit, Mitglieder von Krisenstäben und Assistenzteams an die besonderen Anforderungen der Bewältigung von Krisenlagen heranzuführen. Neben dem Training von Prozessen der Stabsarbeit liegt dabei ein besonderer Fokus auf dem Ziel, aus einer Gruppe von Führungskräften und Unterstützern (Assistenzteam) ein eingespieltes Hochleistungsteam unter einer einheitlichen Führung zu formen. Der Beitrag stellt die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung dieser Trainingsform von Krisenstäben dar und vermittelt dabei Tipps zur praktischen Umsetzung.

Stabsübungen werden mit nicht unerheblichem Aufwand mit einer Vielzahl von Kommunikationsabläufen und entscheidungsrelevanten Inhalten nach einem Drehbuch durchgeführt. Je nach Ziel des Übungsvorhabens und Ausbildungs- und Trainingsstandes der Stäbe ist diese Übungsform mehr oder weniger geeignet, Stäbe auf ihre Aufgabe vorzubereiten. Gerade ungeübte Stäbe werden durch überfordernde Übungen und verzögertes oder ausbleibendes Feedback demotiviert. Auf der Grundlage der Kenntnisse um das erfahrungsbasierte Lernen wurden deshalb Stabsübungen mit begleitendem Coaching entwickelt. Der Artikel beschreibt, das seit 2009 in Hamburg eingesetzte und ständig fortentwickelte Modell der Coaching-Übung und die damit gesammelten Erfahrungen.

Wenn Grundlagen, Prozesse und Teamarbeit in der Stabsarbeit im Fokus von StabstrainingsStabstraining stehen, sind Planspiele eine geeignete Methode, die bei Verwendung fachfremder Szenarien weitere Vorteile hat. Denn um die generelle Arbeitsweise des Stabes zu erlernen, ist der Grad an Realismus in Bezug auf das Übungsszenario nicht entscheidend. Erfahrungsbasiertes Lernen mit Planspielen basiert auf Üben, Reflexion und Feedback sowie Transfer. Im Beitrag werden Möglichkeiten des Planspieleinsatzes mit fachfremden Szenarien für das Üben der Stabsarbeit besprochen.

Die strategisch (im Gegensatz zu operativ-taktisch) ausgerichtete Länderübergreifende Krisenmanagementübung/Exercise (LÜKEX) steht für eine neue ebenen- und bereichsübergreifende Übungskultur. Dabei werden Krisenstäbe in Bund, Ländern und Unternehmen der Kritischen Infrastrukturen (KRITIS) im Verlauf eines rund zweijährigen Prozesses für verschiedene Krisenszenarien sensibilisiert. In Vorbereitung auf reale Krisenlagen werden tragfähige, kompetente Netzwerke über staatliche und nichtstaatliche sowie ressort- und föderalismusbedingte Grenzen hinweg etabliert. Durch die Überprüfung konzeptioneller, organisatorischer und verfahrensmäßiger Voraussetzungen und daraus resultierender strategischer Handlungsempfehlungen an die politische Ebene werden nunmehr seit rund 10 Jahren sukzessiv und nachhaltig Krisenmanagementstrukturen und -verfahren optimiert.

Die Bewertung von Übungen ist eine Herausforderung, der sich weltweit agierende Konzerne und Institutionen, aber auch lokal agierende Behörden stellen müssen. Die falsche Ermittlung, ob die gestellten Anforderungen hinreichend erfüllt wurden, und fehlende Ergebnisreflexion können den möglichen Mehrwert der Übung schmälern. Im vorliegenden Kapitel wird ein Leitfaden entwickelt, welcher die Facetten eines in die Übungsplanung integrierten Evaluationskonzeptes in überschaubare Teilaspekte ordnet. Insbesondere Zielfestlegung, Erwartungsspezifikation und eine Checkliste zur Unterstützung der Beobachter werden betrachtet, um eine valide Aussage über den Wert der Übung formulieren zu können.

Bei der Auswahl des Stabspersonals sind verschiedene Aspekte zu berücksichtigen. Zunächst ist die Aufgabenzuordnung in der Alltagsorganisation eine deutliche Entscheidungsgrundlage. Zudem sollten die Stabsmitglieder fachlich als auch mental für die Aufgabe geeignet sein. Zusätzlich müssen sie im Einsatzfall relativ gut verfügbar und erreichbar sein. Auch die Schichtfähigkeit des Stabs ist zu berücksichtigen.

Der Notfallstab arbeitet am Schadensraum, während der Krisenstab vom Lagezentrum aus agiert. Beide Stäbe haben eigenständige Aufgaben und Verantwortungen, müssen aber eng verzahnt zusammenarbeiten. Dabei ist der reibungslose Informationsfluss zwischen den Stäben sicherzustellen. Der Krisenstab muss die Lage bezüglich weiterer Eskalationsrisiken betrachten. Dies gelingt aus einer rückwärtigen Position besser als vom Ort des Ereignisses aus.

Zu Beginn des Jahrtausends wurde ein neuer Ansatz zur Führung militärischer Operationen konzipiert. Kern des Ansatzes der „vernetzten Operationsführung“ ist die Vernetzung aller Aufklärungs-, Führungs- und Wirksystemen über alle Führungsebenen und alle militärischen Teilorganisationen hinweg. Vorhandene und benötigte Informationen können damit zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Die hierdurch verbesserte Informationsverfügbarkeit erhöht die Effizienz militärischer Stäbe.

In Stabsarbeit geschulte Fachberater der Psychosozialen Notfallversorgung (PSNV) werden zunehmend in operativ-taktischen und administrativ-politischen Stäbe eingesetzt. Sie beraten Stäbe hinsichtlich PSNV-Strukturen, der Bedarfsermittlung PSNV und der Umsetzung PSNV-bezogener Maßnahmen. Das Kapitel behandelt Hintergründe und praktische Erfahrungen bezogen auf Rolle und Aufgaben, Arbeitsprozesse und Möglichkeiten der Integration eines Fachberaters PSNV im Stab.

Während die Polizei durch die Führung mit Stäben über erprobte und bewährte Organisationsstrukturen zur Bewältigung kritischer Einsatzlagen mit Krisenpotenzial verfügt, kann eine Krise die Alltagsorganisation eines Unternehmens schnell überfordern. Was liegt also näher, als zu betrachten, welche polizeilichen Lösungsansätze in Bezug auf Führung, Vorbereitung (Planentscheidungen), Infrastruktur, Informationsmanagement, Lagebilderstellung und Nachbereitung auf Unternehmenskrisenstäbe übertragbar sind, ohne das „Rad neu zu erfinden“? Der Beitrag stellt Möglichkeiten und Grenzen der Übertragbarkeit der „best practice“ in polizeilichen Stäben auf Unternehmensstäbe dar und vermittelt dabei Tipps zur praktischen Umsetzung.

In diesem Beitrag werden auf der Basis langjähriger Erfahrungen aus der Beratung und Unterstützung von Feuerwehren, Katastrophenschutz, Polizei, Militär, Banken, Versicherungen und Institutionen sowie Diskussionen mit Personen aus Wissenschaft und Ausbildung, praxisnahe Ansätze zu Themen der Stabsarbeit skizziert und bewertet. Zunächst wird auf die besonderen Herausforderungen und Rahmenbedingungen eingegangen, unter denen Stabsarbeit stattfindet. Einige Prinzipien und Methoden der Stabsarbeit ziehen sich übergreifend – mehr oder weniger stark ausgeprägt – durch alle Branchen und Bereiche. Dies bietet eine Möglichkeit, daraus theoretisch fundierte, anwendungsorientierte „best practices“ abzuleiten und zu erörtern. Aus den Ergebnissen resultieren Empfehlungen und Kriterien mit denen eigene Methoden und Unterstützungswerkzeuge beurteilt werden können.