Handbuch Strategisches Personalmanagement

Motivation und Aufbau des Handbuch Strategisches Personalmanagement

Die Bedeutung von Personal als strategischer Wettbewerbsvorteil spiegelt sich in einem Personalmanagement wider, welches in die Strategie und Organisation einer Unternehmung integriert ist. Damit das Personalmanagement sich jedoch als strategischer Erfolgsfaktor erweisen kann, sind rechtliche Handlungsspielräume zu beachten. Vor dem Hintergrund strategischer Herausforderungen werden in diesem Beitrag die Determinanten und strategischen Optionen des Personalmanagements auf den verschiedenen arbeitsrechtlichen Regelungsebenen untersucht. Auf zentraler Ebene wird der Handlungsspielraum des Personalmanagements durch internationale und nationale gesetzliche Regelungen weitestgehend eingeschränkt. Die Statuten auf europäischer Ebene und die Regelungen zum Arbeitnehmerschutz sowie zur Arbeitssicherheit in Deutschland stellen mit ihrer unmittelbar geltenden Rechtswirkung verbindliche Determinanten für das Personalmanagement dar. Größere strategische Gestaltungsspielräume werden dem Personalmanagement auf der Stufe mittlerer Zentralisierung geboten. Unternehmen haben hier die Option, einem tarifvertragschließenden Arbeitgeberverband beizutreten oder aber Haus- bzw. Firmentarifverträge abzuschließen oder frei von Tarifbindung zu bleiben. Während auf Unternehmensebene die Mitbestimmung der Arbeitnehmer überwiegend in der Kontrolle der Unternehmensleitung besteht, hat auf dezentraler bzw. betrieblicher Ebene der Betriebsrat zahlreiche Partizipationsrechte beim Einsatz der Personalmanagementinstrumente. Somit schränkt das Betriebsverfassungsgesetz durch seine starke Normierung die Umsetzung strategischer Optionen weiter ein. Mehr Flexibilität und größere Handlungsspielräume durch den arbeitsrechtlichen Regelungsrahmen, würden dazu beitragen, dass sich das strategische Personalmanagement entfalten und Deutschland im internationalen Standortwettbewerb bestehen kann.

Die Personalauswahl ist abhängig von den strategischen Zielen des Unternehmens und von Bedeutung für alle Felder des Personalmanagements. Als theoretische Basis der psychologischen Eignungsdiagnostik wird die Unterscheidung von biografieorientierten, simulationsorientierten und konstrukt- oder eigenschaftsorientierten Verfahren der Personalauswahl vorgestellt. Für jede dieser Kategorien werden die wichtigsten Verfahrenstypen erläutert. Neuere Entwicklungen ermöglichen die Kombination diagnostischer Ansätze zu multimodalen Verfahren, die der Breite der zu erfassenden erfolgsrelevanten Merkmale besser gerecht werden als die meisten singulären Verfahrenstypen. Abschließend wird eine Evaluation der wichtigsten Verfahren im Hinblick auf ihre Validität (Prognosetauglichkeit), ihren ökonomischen Nutzen und ihre Fairness vorgenommen.

Ausgelöst durch die Finanzkrise, die im Sommer des Jahres 2007 in den USA ausbrach, kam es im Jahr 2008 dort zu einer dramatischen Wirtschaftskrise, die die dortige Automobilindustrie in eine existenzielle Krise stürzte. Als Konsequenz musste General Motors (GM) Insolvenz anmelden und wurde innerhalb von zwei Wochen unter Mitwirkung des amerikanischen Staates neu gegründet. Die Adam Opel AG, als 100 %-ige Tochter von GM, kam dadurch ebenfalls in eine extrem kritische Situation, in der der Fortbestand des Unternehmens in Frage gestellt war. In solchen Zeiten extremer Unsicherheit ist Mitarbeiterbindung ein wichtiger Überlebensfaktor für jedes Unternehmen. Was kann ein Unternehmen tun, um die Mitarbeiter nicht zu verlieren und welche Rolle spielt hierbei der Personalbereich? Was sind wichtige Faktoren, um Mitarbeiter zu halten und mit ihnen durch die Krise zu gehen, und welche Hilfsmittel können hierbei unterstützen?

Das Konzept des Employer Branding soll Unternehmen dabei unterstützen, die am besten geeigneten Arbeitskräfte für sich zu begeistern und als wertvolle Ressource an sich zu binden. Dabei stellt sich nicht nur die Frage nach den richtigen Positionierungsinhalten bzw. ‑dimensionen, sondern auch nach der geeigneten Form der Zielgruppenansprache. Die rasanten Entwicklungen im Bereich sozialer Medien rücken diese neue Kommunikationsform zunehmend in den Betrachtungsfokus Arbeitgebern. Social-Media-Anwendungen sind für das Employer Branding in zweifacher Hinsicht bedeutsam: Einerseits können Unternehmen sie aktiv nutzen, um in direkte Interaktion mit potenziellen Arbeitnehmern zu treten. Andererseits werden solche Anwendungen auch zunehmend genutzt, um möglichst unabhängige Informationen über einen potenziellen Arbeitgeber zu erhalten. Im vorliegenden Beitrag wird die Rolle sozialer Medien als Instrument zur Herausbildung einer positiv aufgeladenen Employer Brand untersucht und verschiedene relevante Bestimmungsgrößen diskutiert.

Im vorliegenden Beitrag wird vor dem Hintergrund des steigenden Wettbewerbes um Talente und dem zukünftigen Generationenwechsel anhand zweier Praxisbeispiele aufgezeigt, wie Unternehmen ihre strategische Ausrichtung in der Beschaffung und im Umgang mit den Mitarbeitern der Zukunft gestalten können. Um die Strategien und Ziele im Personalmanagement systematisch überprüfen und weiterentwickeln zu können, wurde innerhalb der Deutsche Bank AG und der Festo AG & Co. KG eine zielgruppenorientierte Bedarfsanalyse zu den Vorstellungen und Erwartungen zukünftiger Mitarbeiter durchgeführt. Die bisherigen Erfahrungen in den bei den Unternehmen und die Ergebnisse der Analyse zeigen, dass die sogenannte Generation Y sehr viel heterogener zu sein scheint als bisher vermutet, und dass mit deren Eintritt in die Unternehmen Veränderungen in der Unternehmenskultur zu erwarten sind. Insbesondere die Integration von modernen Kommunikationstechnologien wird zukünftig eine bedeutende Rolle bei der Gewinnung, Bindung und Entwicklung von jungen Arbeitnehmern spielen. Darüber hinaus wird eine erfolgreiche generationenübergreifende Zusammenarbeit sehr stark durch die Sensibilisierung von Entscheidungsträgern und dem Transfer vonWissen geprägt sein.

Der vorliegende Beitrag untersucht die Anreizgestaltung in Unternehmen aus strategischer Perspektive. Im Vordergrund steht dabei die Frage, inwieweit unterschiedliche Anreize divergierende Interessen zwischen Mitarbeitern und mit dem Unternehmen ausgleichen können. In einem ersten Teil betrachten wir zunächst individuelle Anreize und zeigen auf, dass ein Spannungsverhältnis zwischen optimaler Anreizgestaltung und optimaler Risikoallokation besteht. Darüber hinaus wird diskutiert, warum ungünstig gewählte Bemessungsgrundlagen die Wertschöpfung eines Mitarbeiters senken können. Zudem werden weitere Aspekte individueller Anreizsetzung aufgegriffen, wie beispielsweise die Entlohnung von Managern. Im zweiten Teil des Beitrags werden dann Anreize für Gruppen vonMitarbeitern diskutiert. Wichtige Vorteile der relativen Leistungsbeurteilung werden aufgezeigt, aber auch der wesentliche Nachteil, nämlich dass Mitarbeiter keinen Anreiz mehr haben, sich gegenseitig zu helfen. Als mögliche Lösung hierfür wird die Teamentlohnung diskutiert, die allerdings zu Trittbrettfahrerproblemen führen kann.

Im Beitrag werden der Stand der Forschung zum betrieblichen Trennungsmanagement dargestellt und empirische Befunde aus einer Unternehmensbefragung zu diesem Thema vorgestellt. Dabei wird deutlich, dass das betriebliche Trennungsmanagement ein Kernthema des strategischen Personalmanagements ist, dessen Bedeutung in der Zukunft eher noch zunehmen wird. Was die Motive der Unternehmen für die Gewährung von Outplacement-Maßnahmen angeht, zeigt sich, dass das betriebliche Trennungsmanagement ganz zentral – wie andere personalwirtschaftliche Handlungsbereiche auch – auf eine effiziente Produktion von Gütern und Dienstleistungen durch Sicherstellung der Verfügbarkeit und Wirksamkeit personeller Ressourcen sowie die Senkung der Transaktionskosten im HR-Bereich zielt. Zentrale Zielgruppen der Maßnahmen sind daher die imUnternehmen verbleibenden Mitarbeiter und Führungskräfte. Erst danach spielen das Wohlbefinden der ausscheidenden Mitarbeiter und damit soziale Zielsetzungen eine wesentliche Rolle.

Um plötzlichen Veränderungen in der Unternehmensumwelt souverän zu begegnen, ist aus Sicht des Personalmanagements vor allem die Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung von entscheidender Bedeutung. Nur wer die Kompetenzen und Fähigkeiten der Führungskräfte weiterentwickelt, kann sicher stellen, dass beispielsweise bei einem Ausbau der Geschäftsaktivitäten im Ausland Führungskräfte und Mitarbeiter zur Verfügung stehen, die den Herausforderungen der jeweiligen Märkte gewachsen sind. Vor dem Hintergrund allgemeiner Voraussetzungen für eine strategische Führungskräfteentwicklung wird eine Implementierungsmöglichkeit einer Strategie zur Entwicklung von Führungskräften am Beispiel der Daimler AG aufgezeigt.

Führungsethik steht in der grundsätzlichen Spannung zwischen sehr allgemeinen ethischen Reflexionen und konkreten, kontingenten Handlungsbedingungen in Führungssituationen. Um gehaltvoll zu werden, ist es deshalb für eine Führungsethik wichtig, Orientierungspunkte und Heuristiken bereitzustellen, die sich von den Herausforderungen und Konfliktfeldern der Praxis herleiten. Als allgemeinste Heuristik wird in diesem Beitrag die folgende „Goldene Regel“ vorgeschlagen: Investiere in die Bedingungen der gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil! Nach einer knappen Erörterung und Einbettung dieser Regel in den wirtschafts- und unternehmensethischen Kontext von Führungsethik wird die Aufgabe von Personalführung anhand der Konzepte Commitment, Integrität, Konsistenz und Selbstbindung präzisiert. Besondere Bedeutung kommt dabei der Vermeidung sog. relevanter Inkonsistenzen, d. h. vertrauensunterminierender Diskrepanzen zwischen kommunizierten Werten und Versprechen einerseits und tatsächlichen Handlungen andererseits, zu.

Seit Jahren wird die Führung vonMitarbeitern imPersonalmanagement diskutiert und erforscht. Zukünftig wird die Bedeutung der Mitarbeiterführung weiterhin sehr hoch sein, da sie diverse Aufgaben in Unternehmen wahrnimmt. Der vorliegende Beitrag setzt sich daher mit den konzeptionellen Grundlagen der Mitarbeiterführung auseinander, die sich den Erfolgsfaktoren der Mitarbeiterführung widmen. Im Fokus stehen dabei die klassischen und neueren Ansätze der Mitarbeiterführung. Der Beitrag soll nicht nur einen Einblick in die konzeptionellen Grundlagen derMitarbeiterführung geben, sondern auch die Möglichkeit schaffen, eigene Führungserfahrung einzuschätzen und das Führungsverhalten gezielt zu verbessern.

This chapter presents interpersonal trust within organizations from an economic perspective. From the literature review we present this chapter with theoretical and exploratory character that searches to analyze the role of trust in management performance. The article proposes analytical models to better understand the relationship between trust and organizational performance in order to evaluate possible constructs. Throughout the discussion about a definition of trust in the economic perspective followed by an approach on the relationship between trust and control, we present critical situations where trust relationships are relevant to organizational performance. Regarding to that, we present the results of our empirical research on trust within business organizations and discuss the consequences of different managerial styles considering high and low trust environments. By the end of it, we present some critical situations that illustrate the benefits of trustmanagement followed by our final considerations, conclusions, and suggestions to future research on the theme.

Der Beitrag beschäftigt sich mit den Chancen und Herausforderungen der Cultural Diversity für das strategische Personalmanagement. Außerdem werden die gängigen Kulturtheorien vorgestellt und deren Einfluss auf das Personalmanagement diskutiert. Von besonderem Interesse ist die kritische Untersuchung des Einflusses von Kultur auf die fünf E’s des Personalmanagements (Entlohnung und Erfolg von Personal, Einstellung und Bindung von Personal, Einsatz von Personal, Entwicklung von Personal und effiziente Führung). Einerseits kann Cultural Diversity zum Beispiel durch Lohnkostenunterschiede zwischen Ländern oder länderspezifisches Know-how der Mitarbeiter für ein Unternehmen vorteilhaft sein. Andererseits stellen höhere Kommunikationskosten, Qualitätsunterschiede oder Informationsverluste, wie der Verlust von Wissen um Produktionstechnologien, mögliche negative Folgen einer kulturell vielfältigen Belegschaft dar. Daher ist Cultural Diversity nur wünschenswert, wenn sie zur Kostensenkung oder Umsatzsteigerung eines Unternehmens beiträgt.

Der demographische Wandel führt mittelfristig dazu, dass sich die Altersstrukturen in Unternehmen verändern: Durch die gleichzeitige Rekrutierung von jungen Berufseinsteigern und älteren, erfahrenen Arbeitskräften steigt die altersbezogene Heterogenität der Beschäftigten. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, wie durch ein ganzheitliches Age Diversity Management die Vorteile einer solchen altersgemischten Belegschaft genutzt und die damit verbundenen Risikenminimiert werden können. ImZentrumstehen dabei Maßnahmen im Bereich des Personalmanagements. Für jedes Handlungsfeld des Personalmanagements, von der Einstellung, über den Einsatz, die Entwicklung und die Entlohnung bis zur Führung von Personal werden beispielhaft Ansatzpunkte für einen erfolgreichen Umgang mit altersheterogenen Belegschaften beschrieben. Anhand des Schalenmodells des Age Diversity Managements wird verdeutlicht, dass der Erfolg solcher Maßnahmen jedoch voraussetzt, dass diese in der Unternehmensstrategie verankert und in die Kultur des jeweiligen Unternehmens eingebettet sind. Nur dann ist sichergestellt, dass die einzelnen Aktivitäten ein sinnvolles Ganzes bilden und effektiv zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.

IT-Unternehmen müssen sich in einem hart umkämpften Markt durch Innovativität, Schnelligkeit und Effizienz durchsetzen. Gleichzeitig führt der demographische Wandel dazu, dass auch in der bisher eher jugendzentrierten IT-Branche das Durchschnittsalter und die altersbezogene Heterogenität der Beschäftigten steigen. Um die Chancen der zunehmenden Altersdiversität zu erschließen und gleichzeitig deren Risiken für den Unternehmenserfolg zu minimieren, hat die Hewlett-Packard GmbH (HP) das Projekt „Age Diversity @ HP“ gestartet. Der vorliegende Beitrag beschreibt die vier iterativen Schritte des Projekts. Zur Analyse der Ausgangssituation und des Handlungsbedarfs wurden die Altersstruktur des Unternehmens analysiert, schriftliche Dokumente und Experteninterviews ausgewertet und eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Als wichtigste Ansatzpunkte für das Age Diversity Management bei HP wurden die Führungskultur und der Umgang unter den Kollegen identifiziert. Dies ergab die Basis für die Ableitung der mittel- und langfristigen Ziele des Projekts. Um diese zu erreichen, wurde eine unternehmensweite Kommunikationskampagne gestartet und in Workshops mit Führungskräften Leitlinien für eine altersorientierte Führung erarbeitet. Der letzte Projektschritt beinhaltete eine umfassende Erfolgskontrolle. Es wurde deutlich, dass der Erfolg von Age Diversity Management entscheidend davon abhängt, dass Unternehmen proaktiv vorgehen, dabei nachhaltige Erfolge anstreben und das Thema dauerhaft implementiert und durch alle Beteiligten getragen wird.