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Über dieses Buch

In diesem Buch stellen Jörg Becker und Axel Winkelmann ein Vorgehensmodell zum Aufbau eines gut strukturierten Handelscontrollings vor und zeigen auf, wie es inhaltlich gestaltet werden kann. Dazu werden über 500 Kennzahlen präsentiert, die eine gute Führung von Handelsunternehmen unterstützen. Durch die Darstellung eines methodischen Vorgehens und der inhaltlichen Ausgestaltung wird das Thema umfassend durchleuchtet. Die gute Strukturierung anhand des bewährten und erprobten Ordnungsrahmens Handels-H-Modell erlaubt eine fundierte Systematisierung des Handelscontrollings und stellt den Zielbezug der erörterten Kennzahlen sicher.

Für die 4. Auflage wurde das Buch umfassend aktualisiert und zum Thema Predictive Analytics sowie hinsichtlich einer neuen Version des Handels-H-Modells erweitert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Controlling – eine Bestandsaufnahme

Zusammenfassung
Obwohl sich die Ursprünge des Controllings im entfernten Sinne bis in das 15. Jahrhundert nachvollziehen lassen, existieren bis heute weder ein einheitliches Verständnis noch eine einheitliche Definition des Controllingbegriffs. Allgemein dient Controlling der Rationalitätssicherung und Unterstützung der Managementaufgaben. Dafür werden kostenrechnerisch Probleme gelöst und Ergebnisrechnungen sowie weitere Instrumente zur strategischen Planung eingesetzt. Es wird davon ausgegangen, dass sich das Controllerbild zukünftig vom Zahlenersteller und -versteher zum Analysator und Ratgeber verschieben wird. Der Handel zeichnet sich durch seinen hohen Koordinations- und Informationsbedarf sowie seine große Umstellungsflexibilität aus. Daher werden vielfältige Abstimmungen sowie Koordinations- bzw. Lenkungsmechanismen benötigt. Um sinnhaft Daten aus den Systemen zur Auswertung herauszuziehen, ist ein Grundverständnis der Prozesse und Strukturen durch den Controller unablässig. Bislang fehlt es an einer strukturierten Vorgehensweise zur inhaltlichen Entwicklung eines integrierten Controllingkonzepts. Es ist zwingend notwendig, die entscheidungsrelevanten Daten zu identifizieren, geeignete Controllinginstrumente zur Verfügung zu stellen und die entsprechenden Informationsobjekte zu spezifizieren. Darüber hinaus sind die gesetzlichen Anforderungen an das Controlling durch Änderungen des Datenschutzes in den letzten Jahren vielfältiger geworden. Der Begriff Corporate Governance bezeichnet die rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen für den Unternehmenserfolg, die dieser Entwicklung Rechnung tragen
Jörg Becker, Axel Winkelmann

2. Entwicklung einer Controlling-Konzeption

Zusammenfassung
Information stellt einen wesentlichen Bestandteil der Berichtswesengestaltung dar, bei der, abhängig vom Geschäftsfeld eines Unternehmens, Informationsstrategien festgelegt werden. Diese dienen als Basis für Wettbewerbsstrategien des Controllings. Darüber hinaus existieren sowohl induktive als auch deduktive Methoden, die sogenannte Informationsbedarfsanalyse zu beschreiben und zu systematisieren. Kennzahlen geben relevante Zusammenhänge in verdichteter, quantitativ messbarer Form wieder und dienen somit als Instrument zur Entscheidungsunterstützung. Diese werden in Kennzahlensystemen zusammengestellt, in denen sie insgesamt auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind. Grundlage dafür ist die Kennzahlenbibliothek, welche ein zentraler Aufbewahrungs- und Nachschlageort ist. Erst durch konkrete betriebswirtschaftliche Objekte bekommen Kennzahlen eine Aussagekraft. Dabei sollten diese nicht nur nach betriebswirtschaftlicher Sinnhaftigkeit, sondern auch nach der Anwendbarkeit gewählt werden. Eine mögliche Struktur für eine Betriebswesenkonzeption ist das Handels-H, welches ein umfassendes Informations- und Koordinationsmodell für mehrstufige (auch virtuelle) Handelsunternehmen ist.
Jörg Becker, Axel Winkelmann

3. IT-Systeme als Grundlage eines erfolgreichen Handelscontrollings

Zusammenfassung
Der Einsatz von IT im Controlling gewinnt immer mehr an Bedeutung. Da der Geschäftserfolg von der Aktualität und Genauigkeit von Informationen abhängt, speichern sogenannte OLTP-Systeme nur aktuelle Datenzustände, damit die zu verarbeitenden Daten effizient und effektiv bereitgestellt werden können. Der zentrale Kern der Handels-IT sind leistungsfähige Warenwirtschaftssysteme, da sie die Bereitstellung entsprechender operativer und strategischer Informationen ermöglichen. Auf dezentraler Ebene werden Filial-Warenwirtschaftssysteme verwendet, da diese neben der reinen Abverkaufserfassung auch Bestandsführungs- und Auswertungsfunktionalität bieten. Der Einzelhandel braucht durch die Nähe zu seinen Konsumenten, aber auch zu seinen Lieferanten, neben den internen Daten externes Informationsmaterial. Daher werden Daten über Verbraucherverhalten und Konsumententrends häufig extern erworben. Durch sehr hohe Geschäftsvorgangsvolumen und die charakteristisch große Artikelanzahl, sind die zu verwaltenden Datenmengen der Handelsunternehmen in den letzten Jahren stark angestiegen. Im Gegensatz zu OLTP-Systemen ist OLAP ein flexibles Analyse-Konzept, um dynamisch auf Daten zuzugreifen und durch den Datenbestand zu navigieren. Zudem birgt die große Anzahl an Transaktionen mit externen Partnern durch elektronische Datenübermittlung ein hohes Rationalisierungspotenzial.
Jörg Becker, Axel Winkelmann

4. Handelscontrolling in der Beschaffung

Zusammenfassung
Aufgrund der Marktkonstellation (viele Hersteller, wenige Händler) besitzt der Handel gegenüber seinen Lieferanten eine Machtdominanz und starke Verhandlungsposition. Das Supplier Relationship Management ist unter anderem für die Geschäftsanbahnung mit neuen Lieferanten, die Rahmenparametergestaltung für die Warenbeschaffung sowie für die Pflege der systemseitig notwendigen Stammdaten zuständig. Der Einkauf sichert die Bevorratung des Unternehmens unter Beachtung wirtschaftlicher Kriterien mit Hilfe der Bedarfsplanung. Ebenso ist der Einkauf verantwortlich für die Übermittlung und Überwachung der Bestellungen sowie für die Einkaufslimitplanung. Dabei erfolgen außerdem die Auswahl der Lieferanten sowie die Verteilung der Gesamtbeschaffungsmenge an die verschiedenen Abnehmer. Der Wareneingang bildet die Schnittstelle zwischen dem Beschaffungsprozess und den Lagerfunktionen. Er ist der erste Schritt des internen Logistikprozesses, der die Aufgabe hat, den Informations- und Warenfluss innerhalb der Unternehmung vom Wareneingang über das Lager bis hin zu Warenausgang, Verkaufsfläche oder Versand zu gewährleisten. Die Rechnungsprüfung überprüft die eingehenden Rechnungen auf sachliche, rechnerische und preisliche Richtigkeit. Nach erfolgter Rechnungsprüfung sind ggf. Korrekturen an den verbuchten Bestandsmengen und -werten vorzunehmen. Die Kreditorenbuchhaltung schließt den Beschaffungsprozess des Handels durch die Pflege der Kreditorenstammdaten, Buchung der Belege und Regulierung der Verbindlichkeiten ab.
Jörg Becker, Axel Winkelmann

5. Handelscontrolling in der Distribution

Zusammenfassung
Aufgrund der engen Verzahnung mit dem Markt besteht für die Distributionsseite eine höhere Wettbewerbswirksamkeit als für die Beschaffungsseite. Dementsprechend ist der Controlling- bzw. Analysebedarf entsprechend hoch. Zur Unterstützung dieser Prozesse beschäftigt sich das Customer Relationship Management (CRM) nicht nur mit der Absatzmarktanalyse und Pflege von Kundenstammdaten und -beziehungen, sondern auch mit den vier klassischen Marketingbereichen Produktpolitik, Kontrahierungspolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik. Unter dem Verkauf werden operative Aufgaben der Anbahnung, Vereinbarung und Durchführung einer Verkaufstransaktion zusammengefasst. Zudem gehören zum Verkauf, abhängig vom Typ des Handelsbetriebs, neben den Aufgaben der Angebots- und Auftragsbearbeitung auch Aufgaben innerhalb der Filialbewirtschaftung und die Bearbeitung von Reklamationen. Der Warenausgang ist dafür zuständig die richtige Menge der richtigen Objekte am richtigen Ort zur richtigen Zeit zur Verfügung zu stellen. Hierbei wird nicht nur die Planung der Touren und der Kommissionierung übernommen, sondern ebenfalls die physische Versandabwicklung und die Bearbeitung von Rückgaben. In der Fakturierung umfassen die Hauptprozesse die Verwaltung von Zahlungsmitteln und Kasse, die verschiedenen Formen der Rechnungsstellung und die Berechnung nachträglicher Vergütung. Die Debitorenbuchhaltung beschäftigt sich mit allen Aufgaben, die zur Durchführung und Überwachung der Abnehmerzahlen notwendig sind. Dabei umfassen die Hauptprozesse, die Debitorenstammdatenpflege, die Buchung von Zahlungen, die Regulierung von Forderungen, die Verwaltung von Auszahlungen sowie die Mahnung von Debitoren.
Jörg Becker, Axel Winkelmann

6. Handelscontrolling im Lager

Zusammenfassung
In der Lagerlogistik sind das Ein-, Aus- und Umlagern wesentliche Bestandteile. Dabei sind die verwalteten Lagereinheiten, die im Lager gelagert werden, zu erfassen. Mit dem Abbilden einer Lagerstruktur können Lagerplätze eindeutig identifiziert werden. Das Anlegen sowie die Pflege der unterschiedlichen Lagerbereiche und Lagerplätze dienen als Grundlage für die Zuordnung von Artikeln zu Lagerplätzen sowie Lagerplätzen zu Lagerbereichen. Dadurch werden Auslastungsanalysen und eine effiziente Kommissionierung im Controlling ermöglicht. Aufgrund der zunehmenden Automatisierung der Ein-, Aus- und Umlagerungsprozesse wird ein effizientes Lagermanagement inklusive Lagersteuerungssystemen mit speziellen Ein- und Auslagerungsstrategien benötigt. Dabei ist eine Vielzahl von Faktoren zu beachten, welche die direkten und indirekten Kosten im Lager bestimmen. Dabei ist die Lagerumschlagshäufigkeit eine wichtige Kennzahl für die Minimierung der Kosten und der Verbesserung des Bestandsmanagements. Im Rahmen der Lagerlogistik kommt es außerdem zu Um- und Verlagerungen sowie Umbuchungen, wobei letztere rein wertmäßige Vorgänge sind, die zu einer Korrektur des Bestandswerts führen. Bei der Inventur erfolgt – im Regelfall am Anfang des Jahres – die körperliche Aufnahme der Bestände durch Messen, Wiegen oder Zählen zu einem Stichtag in den Lägern und Filialen. Zusätzlich zur Wahrung der gesetzlichen Anforderungen und Aufdeckung bislang nicht erfasster Verluste erfüllt das Controlling der Bestände eine wichtige Funktion, um leere Regale zu vermeiden.
Jörg Becker, Axel Winkelmann

7. Handelscontrolling bei betriebswirtschaftlich-administrativen Aufgaben

Zusammenfassung
Das Handelscontrolling findet auch in Bereichen der betriebswirtschaftlich-administrativen Verantwortung, wie der Buchhaltung, Kostenrechnung und auch der Personalwirtschaft Anwendung. Bereichsübergreifend ist die Pflege der Stammdaten grundlegend, um ausgehend von diesen Daten Entscheidungen treffen und Analysen anstoßen zu können. In der Haupt- und Anlagenbuchhaltung sowie Treasury werden Daten verarbeitet und diese den richtigen Konten zugeordnet, bevor sie schlussendlich in der Bilanz, der GuV und dem Jahresabschluss münden. Die Kosten- und Leistungsrechnung kontrolliert die Wirtschaftlichkeit des Instrumentaleinsatzes und bildet die informatorische Basis des Controllings. Neben der Kostenarten- und Gemeinkostenrechnung sowie der Deckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung sind Auswertungen, Kontrollen und Abweichungsanalysen vorzunehmen. Im Bereich der Personalwirtschaft sind die Bedarfe zu ermitteln, die anschließende Akquise durchzuführen sowie Personalfreistellungen zu planen. Für die Personalverwaltung und -abrechnung sind darüber hinaus detaillierte Schritte vorzunehmen, die von der Entlohnung, Beurteilung über die Entwicklungsplanung, Steuerung und Einsatzplanung bis hin zur Personalkontrolle und Kostenplanung reichen.
Jörg Becker, Axel Winkelmann

8. IT-Controlling im Handel

Zusammenfassung
In den IT-Abteilungen von Unternehmen kommt es zunehmend zum Einsatz von IT-Governance-Regelwerken, welche Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen zusammenfassen, um Geschäftsziele abzudecken, Ressourcen verantwortungsvoll einzusetzen und Risiken angemessen zu überwachen. Auf Basis von Erwartungen und Zielen einzelner Anspruchsgruppen fokussiert sich die IT-Governance auf die strategische Ausrichtung der IT (IT Strategic Alignment), die Schaffung von Unternehmenswert (IT Value Delivery), das entsprechende Risikomanagement (IT Risk Management) und die effiziente Gestaltung der IT-Infrastruktur (Resource Management). Dabei unterstützt das IT-Controlling die Entwicklung der IT-Strategie. Dies reicht von der Entwicklung von IT-Balanced Scorecards über die Kostenermittlung und Bereitstellung von Leistungskennzahlen bis hin zur Bewertung, Auswahl und Koordination von Neu- oder Wartungsprojekten. Zudem muss sich das IT-Controlling neben der Rechtfertigung der für die IT anfallenden Kosten vor allem auch um die Bereitstellung von Informationsgrundlagen für die Verbesserung des IT-Infrastrukturmanagements kümmern. Unterschiedliche Sichtweisen und Auffassungen über den IT-Controlling-Begriff erfordern bei der Aufgabenfestlegung eine Orientierung an den Gegebenheiten des Unternehmens. Mit Hilfe der Gestaltung einer IT-Architektur sollte nach Gadatsch das IT-Controllingkonzept verfolgt werden, welches sich in die Prozessschritte IT-Strategie, IT-Entwicklung und IT-Betrieb unterteilt.
Jörg Becker, Axel Winkelmann

9. Interorganisationales Handelscontrolling und Benchmarking

Zusammenfassung
Da Kennzahlenansätze im Handel auch über die eigene Unternehmensgruppe hinausgehen müssen, braucht es einen laufenden Abgleich mit Daten von externen Marktforschungsunternehmen, der Konkurrenz sowie mit Herstellern und Lieferanten. Um eine partnerschaftliche Zusammenarbeit aller Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette zu ermöglichen, werden wichtige Kooperationsfelder zwischen Industrie und Handel identifiziert. Angestrebt wird ein effizienter Wertschöpfungsprozess um die Kundenbedürfnisse unter ökonomischen Gesichtspunkten zu bedienen, da nicht nur Unternehmen auf horizontaler und vertikaler Ebene miteinander konkurrieren, sondern zunehmend das Zusammenspiel der gesamten Wertschöpfungskette wichtige Konkurrenzvorteile sichern kann. Dafür gibt es verschiedene Konzepte zur Verbesserung der Waren- und Informationsflüsse zwischen Industrie und Handel, sowie Modelle für einen internationalen Erfahrungsaustausch auf vergleichbarer Ebene. Im Gegensatz zum Betriebsvergleich steht beim Benchmarking weniger das Kostenkalkül im Vordergrund, sondern das Vorgehen und die Arbeitsprozesse an sich werden betrachtet und anderen gegenübergestellt, um Verbesserungspotenziale aufzudecken und Prozesse und Leistungen zu verbessern. Beim innerbetrieblichen Benchmarking erfolgen sachliche, zeitliche und Soll-Ist-Vergleiche, um betriebsinterne Kennzahlen zwischen Sparten, Abteilungen und Organisationseinheiten einer Organisation zu vergleichen. Das zwischenbetriebliche Benchmarking liefert dagegen neue Aspekte durch horizontales, vertikales oder intersektorales Benchmarking mit einem ausgewählten Vergleichspartner.
Jörg Becker, Axel Winkelmann

10. Organisation des Controllings

Zusammenfassung
Der Nutzenbeitrag des Controllings ist maßgeblich für die Unternehmenseffizienz und -effektivität. Daher sind auch hier eine Messung und Überwachung der einzelnen Bereiche notwendig. Wesentliche Instrumente zur Bewertung der Controlling-Performance sind das Stärken- und Schwächen-Profil, das Controllingportfolio und grundsätzlich im Controlling eingesetzte Instrumente, wie die Kostenkalkulation einzelner Controllingleistungen oder eine ABC-Analyse in Bezug auf die Controlling-Kunden. Das interne Controlling unterteilt man in funktionales und institutionales Controlling. Dabei gilt das funktionale Controlling auch als „Selbstcontrolling“, da dies größtenteils vom Linien-, aber auch vom Stabsmanagement übernommen werden kann. Das institutionale Controlling schafft eine systematische Unterstützung des Managements durch eine gesonderte Institution, wobei auch ein „externes Controlling“ denkbar ist. Die gestiegene Umweltdynamik erfordert eine aktive Veränderung der gewohnten Führungsteilsysteme, weshalb das externe Controlling durch Organisationsanpassungen mit neuen Leistungen reagieren muss. Dabei kommen neue Instrumente, wie beispielsweise die Prozesskostenrechnung oder Verrechnungspreissysteme zum Einsatz. Durch intern und extern bedingte Wandlungsprozesse besteht ebenfalls bei Projekten im Handel die Notwendigkeit das Unternehmen zu restrukturieren, um neue Angebotsleistungen für interne und externe Kunden verwirklichen zu können. Da sich Projekte durch ihre Einmaligkeit und hohes Maß an Dynamik und Komplexität nicht von routinebezogenen Leistungserstellungsprozessen abbilden lassen können, ist eine Durchführung in einem spezifischen Projektmanagementsystem notwendig.
Jörg Becker, Axel Winkelmann

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