Die Porsche AG steht seit Jahrzehnten weltweit für den Bau hochwertiger Sportwagen, die mit einem einzigartigen Fahrerlebnis zu überzeugen wissen. Dennoch stehen der gesamten Automobilbranche in diesem Jahrzehnt tief greifende Veränderungen bevor. Der Megatrend des 21. Jahrhunderts, die Digitalisierung, stellt dabei sowohl die Produkte als auch etablierte Organisationsstrukturen auf den Prüfstand. Aus diesem Anlass werden in dieser Fallstudie durch die eingehende Betrachtung des Zusammenspiels zwischen der digital-affinen Tochtergesellschaft, der Porsche Digital GmbH, und dem Mutterkonzern, der Porsche AG, branchenspezifische Erkenntnisse zur Bewältigung der digitalen Transformation in der Automobilindustrie abgeleitet.
1 Einführung
Das Schlagwort „digitale Transformation“ ist wahrscheinlich einer der häufigsten Begriffe, um zu beschreiben, wie etablierte Unternehmen versuchen, den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu begegnen. Laut George Westerman, MIT-Forschungsleiter und Autor, „bedeutet die digitale Transformation ein radikales Überdenken der Art und Weise, wie ein Unternehmen Technologie, Menschen und Prozesse einsetzt, um die Unternehmensleistung grundlegend zu verändern“ (Boulton 2020).
Natürlich befindet sich auch die deutsche Automobilindustrie in einem solchen Veränderungsprozess. Generell ist die Automobilindustrie aufgrund ihrer hohen Beschäftigtenzahl (> 830.000 Beschäftigte), ihres internationalen Renommees sowie ihrer beachtlichen Umsatzentwicklung (> 430 Mrd. Euro im Jahr 2019) bereits seit Jahrzehnten eine der wichtigsten Branchen in Deutschland (Statistisches Bundesamt 12.03.2020). Darüber hinaus profitiert auch der deutsche Mittelstand, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, in hohem Maße von dieser Branche, da 70 % der gesamten Wertschöpfung von Zulieferern stammt, die nicht zu den großen Erstausrüstern (OEMs) gehören (Verband der Automobilindustrie 2021). Auf Basis der weit zurückreichenden Geschichte des Automobils und ihrer daraus resultierenden hohen Expertise haben deutsche OEMs Maßstäbe für den globalen Wettbewerb gesetzt und Kunden rund um den Globus begeistert. Sie haben das Fahrerlebnis immer wieder revolutioniert, indem sie das volle Potenzial der deutschen Ingenieurskunst durch die Vermarktung von Erfindungen wie dem Antiblockiersystem (ABS) oder der Elektronischen Stabilitätskontrolle (ESC) ausgenutzt haben (Bosch GmbH 16.12.2020; Daimler 2008).
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Allerdings befindet sich die Branche aktuell weltweit in einer historischen Situation des Umbruchs (vg. Hein et al. 2019a). Themen wie Digitalisierung, autonomes Fahren, innovative Fahrtechnologien oder nachhaltiger Klimaschutz stellen die Akteure im 21. Jahrhundert vor enorme Herausforderungen (Weiß et al. 2018a, b, 2020a, b; Hein et al. 2020). Neben diesen grundlegenden Veränderungen (vgl. Hein et al. 2021) hat auch die Corona-Krise zu einer weiteren Stagnation des Automobilabsatzes beigetragen (Verband der Automobilindustrie 2021). In diesem dynamischen Spannungsfeld ist es daher von besonderem Interesse zu analysieren, wie sich ein Luxushersteller wie Porsche verhält und auf diesen Wandel reagiert.
Bemerkenswert ist, dass in den vergangenen Jahren immer mehr Software-Giganten die Autoindustrie mit ihrem Markteintritt herausgefordert haben (Weiß et al. 2020 Hein et al. 2018, 2019b). Google beispielsweise hat 2016 Waymo als Spin-off seines Mutterkonzerns Alphabet gegründet. Das Unternehmen geht Partnerschaften mit verschiedenen OEMs wie Volvo Cars, Jaguar oder Daimler Trucks ein, um Waymo Driver in mehrere Fahrzeugplattformen zu integrieren (Daimler 2020a; Moreno 23.01.2021). Darüber hinaus wurde der selbstfahrende Taxidienst im Jahr 2020 der Öffentlichkeit zugänglich gemacht (Waymo 2021). Die Ära dieser neuen Akteure wurde endgültig eingeläutet, als der Elektroauto-Pionier Tesla Inc. im Jahr 2020 zum wertvollsten Automobilunternehmen wurde, das Anfang 2021 sogar Facebook vorübergehend überholte und derzeit mit rund 570 Mrd. USD bewertet wird (Bursztynsky 2021; CompaniesMarketCap.com 2021; Klebnikov 2020). Tesla als vergleichsweise junges Unternehmen, welches erst 2003 gegründet wurde, wird von dem amerikanischen Unternehmer Elon Musk geführt (Tesla Inc. 2021). Zur Schaffung eines einheitlichen Verständnisses vergleicht Abb. 1 die wichtigsten Meilensteine für Porsche selbst sowie für die gesamte Automobilindustrie.
Abb. 1
Übersicht der Entwicklungen in der Automobilindustrie.
(eigene Darstellung)
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Um die Situation von Porsche bestmöglich zu verstehen, wird in dieser Fallstudie der folgenden Forschungsfrage nachgegangen:
FF: Wie kann Porsche auf die transformativen Herausforderungen der Digitalisierung in der Automobilbranche angemessen reagieren?
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Die folgenden vier Hilfsfragen leiten durch den Prozess der Beantwortung der allgemeinen Forschungsfrage und führen durch die Fallstudie:
HFF 1: Was sind die Trends in der Automobilindustrie und wie reagieren und positionieren sich die Wettbewerber in diesem Kontext?
HFF 2: Was sind die aktuellen Herausforderungen der digitalen Transformation bei Porsche?
HFF 3: Wie kann eine Tochtergesellschaft mit Inkubator-Charakter die digitale Transformation des Mutterunternehmens unterstützen und was sind die Herausforderungen in dieser Beziehung?
HFF 4: Welche unternehmerischen Maßnahmen sollte das Management von Porsche für eine erfolgreiche digitale Transformation umsetzen?
Dabei wird das Unternehmensprofil von Porsche – auch im Hinblick auf die aktuelle Corona-Pandemie – näher beleuchtet und die aktuelle unternehmensweite „Strategie 2030“ sowie die übergreifende Digitalisierungsinitiative „Mission D“ beschrieben. Anschließend wird der angewandte Forschungsansatz einer Fallstudie kombiniert mit Elementen der Grounded Theory erläutert. Es folgen die Ergebnisse der Fallstudie. Zunächst werden die Trends in der Automobilindustrie und die Reaktion der Wettbewerber auf diese Trends skizziert. Im nächsten Teil werden die auf der Grundlage der geführten Interviews identifizierten Hemmnisse aufgeführt und durch die Betrachtung der Beziehung zwischen der Porsche AG und der Porsche Digital abgerundet. Abschließend werden die allgemeinen Erkenntnisse zusammengefasst.
2 Unternehmensprofil der Porsche AG
Die Porsche AG ist ein Automobilhersteller mit Sitz in Stuttgart-Zuffenhausen, der weltweit über 35.000 Mitarbeiter beschäftigt und einen Jahresumsatz von fast 30 Mrd. Euro erzielt. Die Gründung des Unternehmens geht auf das einstige Konstruktionsbüro von Professor Ferdinand Porsche in den 1930er-Jahren zurück. Am 25. April 1931 trug Ferdinand Porsche seine Firma „Dr. Ing. h.c. F. Porsche GmbH, Konstruktionen und Beratung für Motoren und Fahrzeuge“ in das Handelsregister ein. Eines seiner ersten Beratungsmandate war die Konstruktion desVW-Käfers in Wolfsburg. Nach verschiedenen markenübergreifenden Beratungsaufträgen hat Porsche am 8. Juni 1948 mit dem „Nr. 1 Roadster“ das erste auf die Firma Porsche selbst zugelassene Fahrzeug auf den Markt gebracht. Die generelle Architektur, das Fahrverhalten sowie das gesamte Erscheinungsbild revolutionierte und inspiriert den Sportwagenbau bis in die Gegenwart. Aufgrund des zeitlosen Designs ist diese Baureihe auch heute noch bei Oldtimer-Fans sehr beliebt (Porsche AG 02.03.2021).
„Seine Vision von damals spiegelt alle Kernwerte wider, die die Marke Porsche auch heute noch prägen“, betont Oliver Blume, der heutige Vorstandsvorsitzende der Porsche AG. Er fügt hinzu, dass der deutsche Hersteller „die technische Exzellenz, die Ferry Porsche vorgelebt hat, in die Zukunft tragen will. Smarte, sportliche Mobilität hat eine große Zukunft vor sich. Und dafür hat Porsche gutes technologisches Know-how, kreative Mitarbeiter und einen ganz besonderen, übergreifenden Teamgeist“ (Porsche AG 2018).
Das Nachfolgemodell des oben beschriebenen Automobils ist markenübergreifend Maßstab für alle nachfolgenden Fahrzeuge seiner Art geworden und hat damit Porsche zu einer Weltmarke für Premium-Sportwagen gemacht. Experten sind sich einig, dass sich wohl kein anderes Auto in seinem Gesamterscheinungsbild so wenig verändert hat wie der Porsche 911, trotz der ständigen technischen Neuerungen (Johae 13.07.2010). Mit heute bereits über einer Million verkauften Fahrzeugen legte das 911er-Modell den Grundstein für die Erfolgsgeschichte von Porsche (Porsche AG 2018).
Trotz der anhaltenden Corona-Pandemie, die zu einem Rückgang der Produktionskapazitäten und des Absatzes führte, schneidet Porsche bei den wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) vergleichsweise gut ab. Vermutlich ist dies auf das angestrebte Premium-Kundensegment zurückzuführen, das von der Pandemie weniger betroffen zu sein scheint (Proff 2020). Abb. 2 skizziert die wichtigsten KPIs des deutschen Automobilherstellers anhand des Unternehmensberichts 2019.
Abb. 2
Aktuelle Unternehmenskennzahlen der Porsche AG.
(eigene Darstellung basierend auf Porsche AG (2020b)
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Unter normalen Umständen übersteigt die operative Umsatzrendite von Porsche regelmäßig das angestrebte Ziel von 15 % (Menzel 10.08.2020, 26.02.2021). Dieser deutliche Überschuss ist für die Muttergesellschaft Volkswagen AG in Wolfsburg besonders erfreulich. Allerdings war Porsche nicht immer eine Marke von VW. So scheiterte die Porsche Holding SE, damals schon Mehrheitsaktionär sowohl der Volkswagen AG als auch der Porsche AG, 2012 an der Übernahme der gesamten Volkswagen-Kooperation (dpa 05.07.2012). Vielmehr musste die Porsche SE das operative Geschäft der Porsche AG selbst an Volkswagen verkaufen, um einen erheblichen Teil der ausstehenden Verbindlichkeiten zu begleichen. Aus organisatorischer Sicht wurde durch die Transaktion ein „Unternehmen im Unternehmen“ geschaffen, während die Porsche SE Mehrheitsaktionärin der Volkswagen AG blieb (Hildebrandt 05.07.2012). Der große Vorteil dieser Verschmelzung und Übernahme bestand darin, dass beide Unternehmen sich nun nicht mehr als Konkurrenten behandeln und somit z. B. keine Vollpreisrechnungen für ausgetauschte Komponenten mehr ausstellen mussten. Dies führte zu Kosteneinsparungen durch geringeren bürokratischen Aufwand von über 700 Mio. Euro (dpa 05.07.2012). Abb. 3 veranschaulicht die Eigentümerstruktur zu Beginn des Jahres 2021, die sich aus besagter Transaktion im Jahre 2012 ergeben hat.
Abb. 3
Eigentümerverhältnisse der Porsche SE und Volkswagen AG.
(eigene Darstellung basierend auf dpa (05.07.2012), Hildebrandt (05.07.2012), Porsche SE (06.03.2021) und North Data (07.03.2021))
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Auch die Porsche AG selbst ist an mehreren Tochtergesellschaften mit 80 %–100 % der Anteile beteiligt, unter anderem an Porsche Consulting (interne & externe Beratung), MHP Consulting (Management- & IT-Beratung), Porsche Engineering (Ingenieurdienstleistungen) oder Porsche Digital (digitale Innovationen & Geschäftsmodelle), die in dieser Fallstudie vorgestellt werden (Porsche AG 2021b).
Der anhaltende Erfolg von Porsche liegt unter anderem in der Markteinführung seines ersten vollelektrischen Sportwagenmodells Taycan im September 2019 begründet. Im ersten vollwertigen Jahr 2020 übergab Porsche mehr als 20.000 Taycan an seine Kunden und verfehlte dabei den Verkaufsrekord von 2019 über alle Produktreihen nur knapp um 3 % (Porsche AG 12.01.2021). Aufgrund dieser Erfolge plant das Management, die Kompetenzen in der Elektrifizierung sowie der Digitalisierung seiner Produkte mit Investitionen von rund zehn Milliarden Euro bis 2024 auszubauen (Porsche AG 20.03.2020), beispielsweise indem Porsche über 2000 Ladestationen für das markeneigene „Porsche Destination Charging“-Netzwerk errichtet (Porsche AG 2020).
Neben der Erforschung und Entwicklung zukünftiger Fahrtechnologien treibt Porsche die unternehmensweite Digitalisierung voran (Porsche 20.03.2020). Diese Bestrebungen werden unter dem Begriff „Mission D“ zusammengefasst, die das bestehende Scaled Agile Framework (SAFe) 5.0 für Unternehmens- und Geschäftsagilität nutzt (Mocker 2019; Porsche AG 11.05.2021). Dieses bestehende Tool ist um die folgenden fünf Kernkompetenzen herum konzipiert (Alexander und Maier 25.02.2021):
1.
Schlanke, agile Führung: Lean Agile Leader treiben den Wandel und die operative Exzellenz voran und gehen mit gutem Beispiel voran, um sicherzustellen, dass die Teams ihr Potenzial ausschöpfen. Dazu gehört das Vorleben des Lean Agile Mindsets, der Prinzipien und Praktiken von SAFe.
2.
Team- und technische Agilität: Die Teams müssen über bestimmte wichtige Fähigkeiten verfügen und sich an schlanke, agile Praktiken halten, um schnell gut durchdachte Lösungen zu entwickeln. Die Sicherstellung der technischen Agilität der Teams ist besonders wichtig, da sie es sind, die letztendlich die eigentlichen Produkte entwickeln, die an die Kunden geliefert werden.
3.
DevOps und bedarfsgesteuerte Freigabe: Die Einrichtung einer kontinuierlichen, fortlaufenden Pipeline für Ergebnisse ist entscheidend für die Schaffung von Mehrwert, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.
4.
Unternehmenslösungen und Lean Systems Engineering: Je mehr Unternehmen agile Lean-Praktiken für die Erstellung von Entwürfen, die Entwicklung und den Einsatz nutzen, desto innovativer können sie sein.
5.
Schlankes Portfoliomanagement: Eine solide organisatorische Strategie, die finanzielle Erwägungen, Portfoliomanagement und Aspekte der Einhaltung von Vorschriften umfasst, ist für den Erfolg von SAFe unerlässlich.
Mit der Einführung der „Strategie 2030“ im November 2020 wurde auch die interne Digitalisierungsinitiative „Mission D“ überarbeitet. Aus der Konzernstrategie lassen sich hierfür die folgenden Schwerpunkte ableiten (Porsche AG 2021a):
1.
Aufbau eigener digitaler Kompetenzen sowie die Einbeziehung strategischer Partner
2.
Verkürzung der Time-to-Market-Zyklen für Produkte und Geschäftsmodelle
3.
Open-Plattform-Strategie
4.
Einsatz von künstlicher Intelligenz und datengesteuerten Optimierungen
3 Forschungsansatz
Nachfolgend wird der Forschungsansatz beschrieben, der im Rahmen dieser qualitativen Fallstudie verwendet wird. Der methodische Ansatz einer Fallstudie wird vor allem deshalb gewählt, weil das Ziel darin besteht, ein komplexes und aktuelles Phänomen (den „Fall“) in der Tiefe und in seinem realen Kontext zu untersuchen (Yin 2018, S. 14), hier die digitale Transformation bei Porsche. Die methodische Entscheidung wird außerdem durch die fehlende Kontrolle der Forscher über die Ereignisse des Phänomens und durch die formulierten „Wie“-Forschungsfragen untermauert (Yin 2018, S. 2). Im Folgenden werden die Konzeption und Durchführung dieser Fallstudie sowie die Analyse ihrer Ergebnisse skizziert. Die Methodik stützt sich dabei im Wesentlichen auf die Arbeit von Yin (2018), Paré (2004) sowie Scholz und Tietje (2002).
3.1 Fallstudiendesign
Aufgrund der Konzeption des Masterseminars „Digitale Transformation“ an der Technischen Universität München wurden einige Entscheidungen hinsichtlich des Fallstudiendesigns bereits im Vorfeld getroffen. So wird die Anzahl der Fälle durch den Ansatz des Seminars bestimmt, die digitale Transformation bei einem bestimmten Industriepartner zu untersuchen, was zu einem Single-Case-Study-Design führt. Das Setting erfüllt in erster Linie die vierte Grundannahme von Yin (2018, S. 50) für die Durchführung einer Single-Case-Studie, nämlich die Möglichkeit, eine Fallstudie mit Aufklärungscharakter durchzuführen. Auf diese Weise kann ein Phänomen untersucht werden, das den sozialwissenschaftlichen Untersuchungen bisher nicht zugänglich war. Für den vorliegenden Fall wird diese Anforderung sowohl durch die digitale Transformation als die bisher größte Herausforderung des 21. Jahrhunderts als auch durch die kontextuellen Besonderheiten der Porsche-Organisation innerhalb der Automobilindustrie erfüllt.
Aus erkenntnistheoretischer Sicht kann diese Studie als positivistisch charakterisiert werden, da das Hauptaugenmerk darauf liegt, die zugrunde liegenden Zusammenhänge des vorliegenden Konstrukts zu untersuchen (Paré 2004) – die digitale Transformation, ihre Herausforderungen und Chancen sowie die möglichen Handlungen, die Porsche ergreift bzw. ergreifen muss. Positivistische Forschung impliziert, dass jegliches Wissen ausschließlich aus beobachtbaren Belegen des vorliegenden Phänomens abgeleitet wird, was unabhängig davon gilt, wer es bewertet (Orlikowski und Baroudi 1991). Gemäß Yin (2018, S. 8 ff.) kann jede positivistische Fallstudienforschung explorativer, erklärender und beschreibender Natur sein. Da diese Studie weder darauf abzielt, hypothetisierte Kausalzusammenhänge zu erklären, noch den untersuchten Fall vor dem Hintergrund eines bestimmten Referenzmodells oder einer bestimmten Theorie zu beschreiben, wird der explorative Charakter der Studie deutlich. Wie von Scholz und Tietje (2002, S. 11) beschrieben, dienen explorative Fallstudien dazu, Einblicke in die Struktur eines Phänomens zu gewinnen, um Hypothesen, Modelle oder Theorien zu entwickeln. Dieses Ziel der vorliegenden Fallstudie wird durch die Tatsache untermauert, dass die Beantwortung der auferlegten Forschungsfrage, z. B. durch die Durchführung eines Experiments, aufgrund der Komplexität, die sich aus den technologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen der digitalen Transformation ergibt, nahezu undurchführbar ist. Folglich impliziert die Beantwortung der auferlegten unterstützenden Forschungsfrage, wie die Beziehung zwischen einer Tochtergesellschaft und ihrer Muttergesellschaft die digitale Transformation fördern kann, keine im Voraus festgelegten Ergebnisse. In der Tat können die Ergebnisse sogar weitere Fragen aufwerfen, was den offenen Charakter der Fallstudie nochmals unterstreicht (Yin 2018, S. 8 ff.).
Abgesehen von diesen grundlegenden und teilweise vorbestimmten Merkmalen der Fallstudie bleibt das verbleibende, aber entscheidende Designelement bezüglich der Analyseeinheit(en) offen. In Anbetracht der unterstützenden Forschungsfragen, des organisatorischen Umfelds und der jüngsten Veränderungen der digitalen Transformationsstrategie von Porsche liegt es nahe, sich für eine eingebettete Einzelfallstudie zu entscheiden. Dabei stellt die Porsche AG die eine und die hundertprozentige Tochtergesellschaft Porsche Digital GmbH, die als Digitalisierungseinheit der Porsche AG fungiert, die andere Analyseeinheit dar. Da beide Unternehmenseinheiten durch ihre Verflechtung miteinander elementarer Bestandteile des Falles sind, werden die Voraussetzungen für ein „Embedded Design“ nach Yin (2018, S. 52) erfüllt.
In Anlehnung an die Ergebnisse von Wiesche et al. (2017) kann der angestrebte Beitrag dieser Studie zur Informationssystemforschung als eine umfassende Beschreibung des untersuchten Phänomens kategorisiert werden. Dabei werden die Beziehung selbst, aber auch die Muster innerhalb dieser Beziehung zwischen den beiden Organisationseinheiten, den beteiligten Personen und ihren Aktivitäten hervorgehoben. Um die Fallstudie genauer zu strukturieren, werden die folgenden Schritte durchgeführt: Zur Beantwortung der unterstützenden Forschungsfrage 1 wird eine gründliche Marktanalyse mittels einer Literaturrecherche durchgeführt. Zur Beantwortung der unterstützenden Fragen 2 und 3 werden vertiefende Interviews durchgeführt, um den aktuellen Stand der digitalen Transformation bei Porsche zu verstehen und die Beziehung zwischen den beiden Analyseeinheiten aufzudecken und zu thematisieren. Abschließend werden die Ergebnisse so weit verallgemeinert, wie es das Fallstudiendesign zulässt, um Potenziale für Porsche, aber auch für andere Unternehmen, die sich mit der digitalen Transformation im Automobilsektor beschäftigen, herauszuarbeiten.
3.2 Datenerhebung
Um die Forschungsfrage in der im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Weise zu beantworten, folgt der Prozess der Datenerhebung den entsprechenden Grundsätzen nach Yin (2018, S. 126 ff.). Vor allem stützt sich die Fallstudie auf mehrere Beweisquellen zur Triangulation (erster Grundsatz der Datenerhebung). Die Informationen werden dabei aus öffentlich zugänglichen Informationen zur Strategie 2030 der Porsche AG, aus Zeitungen und anderen Quellen, die sich speziell mit der digitalen Transformation in der Automobilindustrie befassen, sowie aus Experteninterviews mit Mitarbeitern von Porsche und Porsche Digital gewonnen.
Bei der Marktanalyse wird in weiten Teilen das bekannte „Five Forces Framework“ von Porter als Leitfaden zur Beurteilung der Marktteilnehmer sowie zur Identifizierung der aktuellen Trends in der Automobilindustrie verwendet (Porter 2008). Dieser Ansatz eignet sich besonders gut, da die Informationen, die den Führungskräften eines jeden Unternehmens, welches das Rahmenwerk anwendet, zur Verfügung stehen, mit den Informationen übereinstimmen, die den Forschern dieser Fallstudie zur Verfügung stehen. Da beispielsweise Strategiepapiere oder anderen Dokumente von Wettbewerbern selten verfügbar sind und diese aus Wettbewerbsgründen bewusst unter Verschluss gehalten werden (Paré 2004), kann eine Einschätzung der Marktteilnehmer nur aus öffentlich zugänglichen Informationen abgeleitet werden. Die Hauptinformationsquelle für die Marktanalyse sind daher Dokumente, die von den Wettbewerbern selbst, in den Massenmedien oder in Fachzeitschriften zum Thema digitale Transformation veröffentlicht werden. Erfreulicherweise ist aufgrund der hohen Dichte an Automobil-OEMs in Deutschland die nationale Medienberichterstattung in ausreichendem Maße gegeben. Über diesen nationalen Rahmen hinaus gestaltet sich die Datenverfügbarkeit in Bezug auf internationale Automobilhersteller schwieriger, weshalb der Rückgriff auf die zuvor beschriebenen Informationsquellen der einzig gangbare Weg ist, um die entsprechenden Informationen zu erhalten. Natürlich wird hierbei berücksichtigt, dass diese Quellen der Voreingenommenheit des jeweiligen Autors unterliegen könnten, und sie werden daher erst nach einer Überprüfung ihres Inhalts berücksichtigt (vierter Grundsatz der Datenerhebung). Außerdem ist nicht auszuschließen, dass die gesammelten Artikel nur ein unvollständiges Bild ergeben (Paré 2004), wobei es sich um eine Einschränkung handelt, die wohl auf die Mehrzahl der bis dato veröffentlichten Fallstudien zutreffen dürfte.
Für den zweiten Schritt werden Experteninterviews als primäre Erkenntnisquelle herangezogen. Dabei werden die Handlungsfelder der „Strategie 2030“, der aktuelle Stand der digitalen Transformation und das Verhältnis zwischen Porsche und Porsche Digital untersucht. Diese Interviews werden nach einem halbstrukturierten Ansatz geführt, wie er von Paré (2004) beschrieben wird. Dazu wird ein Fragebogen mit Leitfragen entwickelt und die ausgewählten Fragen werden den Experten in einem Interview gestellt. Es ist wichtig zu erwähnen, dass – trotz möglicher Cluster bei den Fragen – die Flexibilität in der Reihenfolge der Fragen während des Interviews aufrechterhalten bleibt. Dies ermöglicht einerseits einen flüssigen Gesprächsverlauf und andererseits dem Interviewer, vertiefende Anschlussfragen zu stellen. Auf diese Weise kann der Verlauf des Gesprächs erleichtert werden, das zwangsläufig auf den einzelnen Befragten zugeschnitten ist, um dessen Hintergrund und Fachwissen zu berücksichtigen, was wiederum ein besseres und tieferes Verständnis erzeugt und sichergestellt, dass alle relevanten Informationen gesammelt werden (Döring und Bortz 2016; Kaiser 2014; Paré 2004). Um eine mögliche Voreingenommenheit der Interviewer zu berücksichtigen und eine gewisse Einheitlichkeit zwischen den Interviewern zu gewährleisten, werden die acht in Tab. 1 dargestellten Interviews zur Vorbereitung und Durchführung gleichmäßig auf die vier Mitglieder des Forschungsteams verteilt. Darüber hinaus wird keines der Interviews von nur einem Teammitglied geführt, was auch weitere Folgefragen ermöglicht, die möglicherweise nicht vom leitenden Interviewer abgedeckt werden. Die Auswahlstrategie der Interviewpartner im Zuge dieser Fallstudie kann als Schneeball- oder Kettenstichprobe bezeichnet werden (Paré 2004), da der Hauptansprechpartner des Forschungsteams bei der Porsche AG den Anfang der Interviewkette bildete. Von da an wurde jedes Interview mit der Frage nach weiteren Gesprächspartnern abgeschlossen, die für das untersuchte Phänomen relevant sein könnten. Im Sinne der Triangulation lassen sich die befragten Experten in drei verschiedene Cluster einteilen: Die erste Gruppe umfasst die Mitarbeiter der Porsche AG, die die Herausforderungen der digitalen Transformation innerhalb des Mutterkonzerns wahrnehmen und die Zusammenarbeit mit Porsche Digital aus ihrer täglichen Arbeit heraus einschätzen können. Die zweite Gruppe bilden die leitenden Mitarbeiter mit Personalverantwortung, die das Verhältnis zwischen der Porsche AG und der Porsche Digital GmbH durch die Umsetzung der bereits erwähnten „Strategie 2030“ aktiv beeinflussen. Da es sich bei dem untersuchten Phänomen um die Beziehung zwischen zwei Unternehmen und ihren Mitarbeitern handelt, werden schließlich die Mitarbeiter der Porsche Digital GmbH in der dritten Gruppe subsumiert.
Tab. 1
Übersicht der Interviewpartner und ihrer Cluster-Zugehörigkeit
Experte
Cluster-Zugehörigkeit
Datum
Länge
Experte 1
Mitarbeiter der Porsche AG
04.12.2020
58 min
Experte 2
Mitarbeiter der Porsche AG
08.12.2020
28 min
Experte 3
Mitarbeiter der Porsche AG
18.01.2021
43 min
Experte 4
Strategiebeauftragter (Porsche AG)
07.12.2020
65 min
Experte 5
Strategiebeauftragter (Porsche AG)
18.12.2020
54 min
Experte 6
Strategiebeauftragter (Porsche AG)
18.01.2021
45 min
Experte 7
Mitarbeiter der Porsche Digital GmbH
09.12.2020
58 min
Experte 8
Mitarbeiter der Porsche Digital GmbH
19.01.2021
49 min
In Übereinstimmung mit den zuvor erwähnten Grundsätzen der Datenerhebung von (Yin 2018, S. 126 ff.) wird das zweite Prinzip befolgt, indem alle gesammelten Daten in einer Fallstudiendatenbank zusammengefasst werden. Für die in diesem Abschnitt beschriebene Literaturrecherche werden sowohl permanente Weblinks als auch PDF-Auszüge relevanter Artikel abgerufen und in der Zitiersoftware Citavi (https://citavi.com) gesammelt. Für die Auswertung der Interviews werden aus den aufgezeichneten Tonspuren anonymisierte wörtliche Transkripte erstellt. Zur Vereinfachung des Transkriptionsprozesses wird die Software-as-a-Service-Lösung AmberScript (https://amberscript.com) eingesetzt. Die Transkripte wurden jeweils von einem zweiten Teammitglied überprüft und korrigiert, um mögliche Transkriptionsfehler zu beheben. Alle vorgenannten Datenquellen werden aufbereitet und archiviert, sodass die Beweiskette leicht nachzuvollziehen ist (dritter Grundsatz der Datenerhebung).
3.3 Datenanalyse
Wie von Mruck und Mey (2009) beschrieben, ist der Forschungsprozess qualitativer Studien iterativ und beinhaltet eine wiederholte Auswertung der erhobenen Daten sowie eine wiederkehrende Entscheidungsfindung, beispielsweise hinsichtlich der Auswahl weiterer Interviewpartner und Schwerpunkte der Studie. Diese eher allgemeine Aussage zur qualitativen Forschung trifft insbesondere auf die „Grounded Theory Methodology“ (GTM) zu, die ursprünglich von Glaser und Strauss (1980) eingeführt und später konkretisiert wurde (Glaser 1978). Sie erlaubt es dem Forscher, eine theoretische Darstellung der allgemeinen Merkmale eines Themas zu entwickeln und gleichzeitig die Darstellung auf empirische Beobachtungen oder Daten zu stützen (Martin und Turner 1986, S. 141). Während sich die GTM im Laufe der Zeit weiterentwickelte, übernahmen viele Forscher im Bereich der Informationssysteme die Methodik für ihre spezifischen Forschungsbedürfnisse (Matavire und Brown 2013). Allerdings, so Wiesche et al. (2017), führt dies häufig dazu, dass die Forscher vom ursprünglichen Ziel der GTM, nämlich der Erstellung einer präzisen Theorie aus den beobachteten Daten, abweichen, was zu einer partiellen Portfolio-Anwendung der Methodik führt.
Eine vollständige Anwendung der GTM würde eine theoretische Stichprobenziehung erfordern, die angesichts des Umfangs des Seminars sowie insbesondere angesichts der Informationsasymmetrie hinsichtlich der Auswahl weiterer interessanter Interviewpartner nicht realisierbar ist. Daher wird ein partieller Portfolio-Ansatz des GTM angewendet, der sich auf die Analyse der beobachteten Daten durch „offenes Kodieren“,„axiales Kodieren“ und „selektives Kodieren“ konzentriert.
Alle Interviews werden mithilfe der kostenlosen Testversion der Software MAXQDA (https://maxqda.de) kodiert. Dies ermöglicht das Setzen von Codes in den transkribierten Interviews und verschiedene Darstellungen zum Vergleich verschiedener Interviews. Um eine mögliche Verzerrung durch einen einzelnen Kodierer zu vermeiden, wird jedes Interview von mindestens zwei Mitgliedern des Forschungsteams kodiert, was eine Multi-Kodierer-Reliabilität gewährleistet. In der Phase des „offenen Kodierens“ werden relevante Passagen als In-vivo-Codes, d. h. Zitate, markiert und mit einem beschreibenden Label versehen. Anschließend werden in der Phase des „axialen Kodierens“ die zuvor vergebenen Labels zu breiteren Kategorien aggregiert und zueinander in Beziehung gesetzt. Schließlich wird in der Phase des „selektiven Kodierens“ die aus dem vorangegangenen Schritt resultierende Kernkategorie im Detail untersucht, in Beziehung zu den anderen Kategorien gesetzt und die Ergebnisse werden zusammengefasst.
Die im Folgenden diskutierten Herausforderungen haben sich als Kategorien aus der Phase des „axialen Codierens“ ergeben. Die weitere Untersuchung der entstandenen Kernkategorie „Porsche Digital“ schließt sich daran an.
4 Digitale Transformation bei Porsche
Nachfolgend werden die Ergebnisse der Fallstudie zum aktuellen Stand der digitalen Transformation bei Porsche und seinen Wettbewerbern vorgestellt. Es werden Unterschiede in der Herangehensweise bzgl. der Digitalisierung des Automobils zwischen Porsche und anderen Unternehmen identifiziert und die Position von Porsche in seinem Umfeld sowie die Qualität seiner Digitalisierungsstrategie anhand von Expertenwissen bewertet. Darüber hinaus werden von den Befragten als entscheidende Hemmnisse für die Erreichung der Digitalisierungsziele aufgedeckt. Diese Erkenntnisse bilden die Grundlage für Maßnahmenvorschläge zur Verbesserung der Entwicklung des Unternehmens und zur Lösung spezifischer Probleme bei der Umsetzung der Strategie.
4.1 Marktanalyse
Wie zuvor beschrieben, wurde das bekannte Rahmenwerk der „Five Forces“ von Michael E. Porter (2008) in weiten Teilen als Leitfaden für die Durchführung einer strukturierten Marktanalyse verwendet, die sich speziell auf die Aspekte der digitalen Transformation in der Automobilindustrie fokussiert. Aufgrund dieses Fokus wird das Framework leicht angepasst. So wird beispielsweise die ursprüngliche Dimension „Verhandlungsmacht der Käufer“ durch die wichtigsten Trends innerhalb der Automobilindustrie ersetzt, da diese indirekt aus den Erwartungen der Käufer an die Eigenschaften und Funktionen des Autos resultieren. Darüber hinaus ist zu beachten, dass die Grenzen zwischen den Dimensionen durchlässig sind, da einige Teilnehmer und ihre Handlungen mit mehr als einer Dimension in Verbindung gebracht werden können. Das angepasste Rahmenwerk, welches dem ursprünglichen jedoch immer noch sehr ähnlich ist, ist in Abb. 4 dargestellt.
Abb. 4
Rahmenwerk zur Marktanalyse.
(eigene Darstellung, abgeleitet von Porter (1980/2008))
×
Im Folgenden werden die fünf Dimensionen nacheinander untersucht. Dabei liegt der Fokus im Hinblick auf die digitale Transformation auf den bereits vorhandenen Fähigkeiten sowie auf den strategischen Maßnahmen der Marktteilnehmer zur Bewältigung ihrer digitalen Transformation. Da die Marktanalyse aus Sicht der Porsche AG durchgeführt wird, werden alle potenziell relevanten Aspekte, die im Zusammenhang mit dem Volkswagen-Konzern stehen, ausgelassen, da Porsche Teil des Konzerns ist. Der nachfolgende Abschnitt adressiert insbesondere die unterstützende Forschungsfrage 1, da er einen Überblick über das Wettbewerbsumfeld von Porsche gibt. Darüber hinaus wurden die hier abgeleiteten Ergebnisse auch mit den Experten diskutiert.
Trends in der Automobilindustrie
Die fortlaufende Verbesserung diverser Algorithmen und der zur Verfügung stehenden Rechenleistung, die nahezu allgegenwärtige Verbreitung mobiler Endgeräte wie Smartphones und die Einführung leistungsfähigerer Konnektivitätsstandards ebnen bereits für sich genommen den Weg für grundlegende Veränderungen. Darüber hinaus haben in den vergangenen Jahren viele Menschen begonnen, nachhaltiger zu handeln, um eine der größten Herausforderungen dieses Jahrhunderts zu bekämpfen: den vom Menschen verursachten Klimawandel. Es liegt auf der Hand, dass auch die Automobilindustrie vor diesen Veränderungen nicht gefeit ist. So haben führende Beratungsunternehmen, wie die Boston Consulting Group (2021) oder McKinsey & Company (2019), ein leicht einprägsames Akronym für die oben genannten technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen in der Automobilindustrie geschaffen: CASE (gelegentlich auch ACES genannt). Die identifizierten Mobilitätstrends hinter diesen vier Buchstaben bezeichnen dabei
C (Connectivity) – Konnektivität,
A (Autonomous Driving) – Autonomes Fahren,
S (Shared Mobility) – Gemeinschaftliche Mobilität,
E (Electrification) – Elektrifizierung.
Während die ersten drei dieser Trends in hohem Maße auf digitale Fähigkeiten und mit digitalen Mitteln erbrachte Dienstleistungen angewiesen sind, beruht der letzte Trend, die Elektrifizierung, hauptsächlich auf technischen Fähigkeiten. Daher werden die Elektrifizierungsaspekte zugunsten der eher digital ausgerichteten Aspekte nachrangig behandelt. Im Rahmen der jeweiligen Dimension wird im Folgenden skizziert, wie die Wettbewerber von Porsche an die gestellten Herausforderungen herangehen, wie sie den Erwerb und die Förderung der erforderlichen digitalen Kompetenzen verfolgen, aber auch, was bisher erreicht wurde. Um Aspekte mit zu berücksichtigen, die sich nur indirekt auf die drei bzw. vier genannten Trends auswirken könnten, wird das Akronym CASE nicht als strenge Richtschnur verwendet.
Wettbewerb zwischen traditionellen OEMs
BMW-Group
Im Jahr 2016 führte die BMW-Gruppe eine eigene IT-Strategie ein, die sich auf das gesamte Unternehmen konzentriert und über die reine Automobilproduktion hinausgeht (Vaske 27.10.2016). Seitdem wurden mehrere Anpassungen vorgenommen, sodass die aktuell verfolgte Version der Strategie auf den folgenden vier Säulen beruht: 1) Technologiegetriebene Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, 2) Daten- und technologiebasierte Geschäftsinnovation, 3) Stabile und leistungsfähige Plattformen sowie 4) Die Menschen befähigende Produkte sowie agile Plattformen (Herrmann 15.01.2020). Die Schwerpunkte der Strategie werden auf vielfältige Weise umgesetzt. Im Bereich der digitalen Produkte bietet BMW beispielsweise über die ConnectedDrive-Plattform und die entsprechenden myBMW-Apps eine Vielzahl von digitalen Services an (BMW Group 05.03.2021). Darüber hinaus wurde in jüngster Zeit eine Kooperation mit Apple umgesetzt, sodass iPhones über die Ultrabreitbandtechnologie zum Entriegeln und Starten des Fahrzeugs verwendet werden können (Conrad 11.02.2020; Tiedemann 23.06.2020). Damit leistet BMW Pionierarbeit bei der umfänglichen Integration des Smartphones in das Ökosystem des Fahrzeugs (Weiß et al. 2020, 2018a, b). So wie Smartphones regelmäßig aktualisiert werden, hat der Münchner Automobilhersteller gerade das (erneut) größte Over-the-Air (OTA)-Update seines BMW-Betriebssystems 7 auf den Markt gebracht. Nahezu die gesamte BMW-Flotte, bestehend aus über 20 verschiedenen Fahrzeugmodellen, verteilt auf über eine Million Fahrzeuge, wird das Update erhalten. Das umfangreiche Update, das unter anderem eine nahtlose Integration der digitalen Assistentin „Alexa“ von Amazon beinhaltet, kann innerhalb von rund 20 min heruntergeladen werden (Fuchslocher 23.02.2021). Um solche digitalen Meilensteine zu realisieren, wird seit 2016 ein „100 % Agilität“-Ansatz verfolgt, den der neue Chief Information Officer, Alexander Buresch, als wesentlichen Erfolgsfaktor hervorhebt (Berlin 14.10.2020; Bretting 05.11.2020). Begleitet wird dieser Ansatz durch die 2018 gestartete digitale Initiative „Back2Code“. Ziel dieses zwölfwöchigen Vollzeit-Bootcamps ist es, BMW-Mitarbeiter – auch aus anderen Abteilungen als der IT, darunter auch Programmier-Neulinge – in agilen Methoden zu schulen und sie in die Lage zu versetzen, produktive Softwarelösungen zu entwickeln (Pütter 23.09.2020). Ebenso investierte BMW stark in die analytischen Fähigkeiten seiner Mitarbeiter und den einfachen Zugang zu Daten, sodass „nicht 30 ausgewählte Experten die Daten nutzen können, sondern 30.000“ (Löwer 27.11.2020). Seitdem wurden über 5000 sogenannte Data Stewards eingesetzt, deren Aufgabe es ist, in enger Zusammenarbeit mit Kollegen aus dem Geschäftsbereich, Daten für transparenzsteigernde Lösungen wie bspw. Process Mining aufzubereiten (Bretting 05.11.2020; Löwer 27.11.2020). Die genannte Technologie wird heute nicht nur in Standardgeschäftsprozessen aus dem Finanzbereich oder der Beschaffung eingesetzt, sondern auch in über neun Produktionsstandorten. Durch eine verbesserte Anlagen- und Maschinenverfügbarkeit werden kürzere Produktionszyklen erreicht, was in einer größeren Anzahl gefertigter Fahrzeuge resultiert (Lechner 30.04.2020; Löwer 27.11.2020). Aufgrund des starken analytischen Fokus hat BMW kürzlich eine intensivere Zusammenarbeit mit AWS für dieses spezielle Handlungsfeld angekündigt (Pütter 12.01.2021) und setzt damit seine allgemeine Multi-Vendor-Public-Cloud-Strategie konsequent fort. Dies wird auch durch das langfristige Ziel von BMW verdeutlicht, bestehende Softwarelösungen umzustrukturieren und Legacy-Lösungen aufzugeben, um die Kostenstruktur der Anbieter sowie die höhere Innovations- und Entwicklungsgeschwindigkeit, die die Public Cloud bietet, bestmöglich zu nutzen (Hoffmann 25.11.2020).
Daimler AG (Mercedes-Benz)
Während die IT-Strategie von BMW auf die Förderung von internem Know-how setzt, geht der direkte Nachbar von Porsche in Stuttgart, die Daimler AG, die digitale Transformation etwas anders an – auch wenn die Ziele der IT-Strategie auf dem Papier ähnlich klingen. Die 2017 gestartete Strategie „Twice As Fast“ beinhaltet folgende fünf Schwerpunkte: 1) DevOps und Cloud Computing, 2) Open-Source-Software, Services und APIs, 3) Identity und Access Management, 4) Security sowie 5) „People in IT“ (Herrmann 01.10.2019). Die Entwicklungen rund um die COVID-19-Krise führten jedoch zu einigen Anpassungen. So plant Daimler nun, große Teile seiner IT-Abteilung auszulagern – bis zu 2000 Stellen stehen weltweit zur Disposition (Berlin 14.10.2020; Wölbert 15.05.2020). In ähnlicher Weise hat Daimler sein Innovationszentrum Lab1886 nach 13 Jahren und zahlreichen Investitionen in die Zukunft der Mobilität in Höhe von rund einer halben Milliarde Euro verkauft (Beutnagel 20.11.2020; Buchenau 14.12.2020). Zu diesem Zeitpunkt mag diese Entscheidung, ein Innovationszentrum im Rahmen der digitalen Transformation aufzugeben, schwer nachvollziehbar gewesen sein. Die jüngste Ankündigung von Daimler, den ältesten Produktionsstandort in Deutschland, Berlin-Marienfelde, von der „Produktion konventioneller Antriebsstrangkomponenten in die Entwicklung, Erprobung und Validierung zukünftiger Softwareanwendungen und Konzepte für das digitale Mercedes-Benz Ökosystem MO360 [Mercedes-Benz Cars Operations 360] in einer realen Produktionsumgebung“ umzuwandeln, wäre allerdings ein Erklärungsansatz für den Verkauf des Innovationszentrums (Daimler AG 2021). MO360 integriert die Informationen aus verschiedenen Produktionswerken weltweit, indem es modernste Softwarelösungen zusammenführt und eine KPI-optimierte Produktionssteuerung mit dem Ziel einer Effizienzsteigerung von rund 15 % liefert (Daimler AG 2020c). Darüber hinaus wird der neue Digital Factory Campus in Berlin zum Trainingszentrum für Mitarbeiter, die mit dem MO360-Ökosystem arbeiten werden (Hubik 03.03.2021). Über die Digitalisierung der Produktion hinaus arbeitet Daimler auch an der Verbesserung seiner automobilbezogenen Softwarekompetenzen, um das „Windows für Autos“, das MB.OS, zu entwickeln. Diesbezüglich betont Ola Källenius, Vorstandsvorsitzender von Daimler, dass die Datenhoheit und die Kontrolle über die Schnittstelle zum Kunden von größter Bedeutung sind, denn Daimler will „[…] die neuen, softwarebasierten Geschäftsmöglichkeiten [selbst] ergreifen“ (Hubik und Murphy 25.05.2020). Dennoch wird das MB.OS, welches voraussichtlich 2024/2025 fertiggestellt wird, kein in sich geschlossenes System sein, sondern wird beispielsweise mit Diensten von Google oder Apple kommunizieren können (Floemer 26.05.2020). Erste Teile des MB.OS sind mit einer aktualisierten Version des Infotainmentsystems My MBUX in der 2020 vorgestellten neuen S-Klasse bereits umgesetzt (Daimler AG 2020b). Hervorzuheben ist unter anderem das mit Virtual Reality angereicherte Heads-up-Display, das nicht nur die Navigation erleichtert, sondern den Fahrer auch benachrichtigt, wenn z. B. der Abstand zu einem von der KI erkannten vorausfahrenden Fahrzeug zu gering ist (Daimler AG 2020d). Ganz im Sinne von Ola Källenius machen die softwarebasierten Entwicklungen nicht an der Türschwelle des Autos bzw. am Parkplatz halt. Daimler plant, ein ganzes Ökosystem rund um das Auto aufzubauen, und hat drei neue Mercedes Me-Apps in den App-Stores von Google und Apple veröffentlicht. Der potenziell spannendere Teil ist jedoch die Bereitstellung eines Software-Entwicklungspaketes für externe Dienstleister. Unter Wahrung der Sicherheit des Fahrzeugs, indem nur vordefinierte Schnittstellen zur Verfügung gestellt werden, können die Entwickler nun ihre eigene Mercedes Me-App realisieren und damit zum gewünschten Ökosystem rund um das Fahrzeug beitragen (Stoewhase 2020; T3n Magazin 03.12.2020).
Volvo Cars
Aus den folgenden Gründen sollte der schwedische Automobilhersteller Volvo Cars im Zusammenhang mit der digitalen Transformation näher betrachtet:
Erstens hat das Unternehmen 2021 angekündigt, bis 2030 vollständig auf den Verbrennungsmotor zu verzichten, und ist damit ein Vorreiter unter den etablierten Autoherstellern (Murphy 02.03.2021).
Zweitens brach Volvo 2020 den sechsten Verkaufsrekord in Folge und verkaufte mehr als 700.000 Fahrzeuge, bevor die COVID-19-Krise das Wachstum bremste, was auf eine echte Erfolgsgeschichte hindeutet (Volvo Cars 07.01.2020).
Drittens bildet der schwedische Automobilhersteller im Vergleich zu den beiden zuvor untersuchten deutschen OEMs ein absolutes Gegenbeispiel, was die Bewältigung der digitalen Transformation angeht.
In Bezug auf den letzten Punkt lässt sich der Ansatz von Volvo auf ein einziges Wort zusammenfassen: Zusammenarbeit. Wie in dem digitalen Bericht „Ein neuer Ansatz für strategische Partnerschaften“ dargelegt wird, arbeitet Volvo mit den folgenden vier Unternehmen langfristig zusammen, um sein Geschäft in den jeweiligen Bereichen umzugestalten (Volvo Cars 2020):
Capgemini für die Bereiche Produktion, Logistik, Finanzen, HR, Facility, Recht und Sicherheit,
HCL Technologies für Produktentwicklung, Forschungsentwicklung, IP-Assets und Endbenutzer sowie für Kooperationsumgebungen,
Cognizant für Datenmanagement, Analytik, Monetarisierung und Automatisierung, und
Infosys, um die Umsetzung und Umgestaltung kommerzieller Aktivitäten zu unterstützen.
Indem jeder der vier Partner in den Bereichen seiner Stärken eingesetzt wird, strebt Volvo nach „Best-in-Class“-Ergebnissen. Eine unmittelbare Auswirkung dieser Umstrukturierung war die erhebliche Reduzierung von mehreren Hundert Lieferanten weltweit auf nur vier Hauptlieferanten. Dieser Schritt trug dazu bei, Abhängigkeiten zu beseitigen, die Effizienz zu verbessern und erleichterte die Einführung von Instrumenten zur Steuerung und zum Leistungsmanagement (Volvo Cars 2020). Zudem strebt Volvo nicht die Entwicklung eines eigenen Betriebssystems für seine Fahrzeuge an, sondern verlässt sich auf Googles Android Automotive OS (AAOS, nicht zu verwechseln mit Android Auto) (Gleich 18.01.2021; Leicht 14.10.2019). Dies hat zur Folge, dass die Datenhoheit und der direkte digitale Zugang zum Kunden verloren gehen, was etwa Daimler vermeiden möchte. Die Vorteile dieser Vorgehensweise liegen aber ebenso auf der Hand: keine kostspielige Entwicklung und Wartung eines eigenen Betriebssystems, von Apps und Diensten, da AAOS die unmittelbare Lösung für alle Fragen rund um das vernetzte Auto bietet (High 15.04.2019). Außerdem steht Volvo dadurch das gesamte Android-Universum zur Verfügung. Wie das zweite Modell der vollständig elektrifizierten Volvo-Submarke Polestar zeigt, wird diese umfängliche Integration bewusst verstärkt und genutzt, indem das Android-basierte Infotainment für Drittentwickler geöffnet wird (Lekach 02.05.2019). Darüber hinaus könnte AAOS in Zukunft von Vorteil sein: Volvo ist auch eine Partnerschaft mit Waymo, Spin-off von Google, eingegangen, um das autonome Fahren auf Stufe 4 (Beherrschung komplexer städtischer Verkehrsverhältnisse) zu ermöglichen (Knauer 26.06.2020). Um dieses Ziel zu erreichen, hat Volvo seine Partnerschaft mit dem amerikanischen Start-up Luminar, das LiDAR-Sensoren (Light Detection and Ranging) herstellt, intensiviert. Diese Sensoren sind für das autonome Fahren von grundlegender Bedeutung und werden ab 2022 in jeden Volvo eingebaut, der die Produktion verlässt (Donath 07.05.2020).
Neue Marktteilnehmer
Einer der Gründe, wenn nicht sogar der Hauptgrund, warum sich die etablierten Automobilhersteller durch neue Marktteilnehmer bedroht sehen, ist die starke Verlagerung weg vom Verbrennungsmotor hin zum Elektromotor. Da Letzterer weit weniger technisches Know-how erfordert, führt dies zu deutlich niedrigeren Markteintrittsbarrieren für Start-ups und etablierte Unternehmen aus angrenzenden Branchen. Wie bereits erwähnt, bildet dieser Wandel bei den Antrieben jedoch nicht den Schwerpunkt dieser Studie.
So werden zwei bemerkenswerte Start-ups, NIO aus China sowie Rimac aus Kroatien, hier nicht weiter betrachtet, da ihr Alleinstellungsmerkmal stark auf der Elektrifizierung beruht. NIO revolutioniert dabei den Markt für Elektrofahrzeuge, indem es die Autobatterie nicht mehr auflädt, sondern tauscht – in weniger als fünf Minuten (Kane 09.01.2021). Rimac, an dem die Porsche AG Anteile in Höhe von 24 % hält, verfolgt ein zweigleisiges Geschäftsmodell: einerseits die Produktion von Elektro-Hyperautos und andererseits als Zulieferer für andere OEMs wie Aston Martin, Koenigsegg, Renault und Hyundai (Reuters 01.03.2021).
Indem Elon Musk ebenfalls auf Elektrifizierung setzt, aber gleichzeitig weit darüber hinausgeht und das gesamte Auto neu denkt, wurde Tesla zum wertvollsten Autohersteller im Jahr 2020 (dpa 10.06.2020). Daher wird das Unternehmen im Folgenden eher unter technologischen Gesichtspunkten betrachtet. Diese Perspektive steht auch im Einklang damit, dass das Unternehmen kürzlich Facebook in Bezug auf die Marktkapitalisierung überholt hat und vorübergehend das fünftwertvollste US-Unternehmen neben anderen Tech-Giganten wie Apple, Microsoft, Amazon und Alphabet ist (Bursztynsky 2021). Laut dem US-Automobilexperten Sandy Munro ist Tesla „in einigen Bereichen des Autos […] zehn Jahre voraus, vor allem wenn es um die Herstellung geht“ (Rapier 14.10.2020). So soll die Produktion in Fremont, Kalifornien, wo das Model 3 von Tesla produziert wird, zu über 75 % automatisiert sein (Musk 12.10.2020). Ein weiterer Bereich, in dem Tesla den etablierten Autoherstellern voraus ist, ist die im Auto eingebaute Rechenleistung. Während die deutschen OEMs derzeit aufgrund von Abhängigkeiten von der Halbleiterindustrie mit einem gravierenden Chipmangel zu kämpfen haben (Buchenau et al. 05.02.2021), produziert Tesla seit 2019 seinen eigenen Computerchip. Tesla gibt an, dass dieser Chip zu einem 21-fachen Leistungszuwachs führt, der die autonomen Fahrfähigkeiten jedes produzierten Fahrzeugs verbessert (Hollister 2019). Grundlegend dafür ist, dass jeder Tesla seit 2016 mit Sensoren für das autonome Fahren der Stufe 4 (vergleiche Volvo Cars) und später der Stufe 5 (vollständig autonom in allen Bereichen) ausgestattet ist (Tesla Inc. 2016). Von nun an, so Musk, „braucht man nur noch die Software zu verbessern“ (Hollister 2019). Diese Aussage verdeutlicht, als was Musk ein Auto im Allgemeinen betrachtet – als mobiles Gerät auf Rädern, das ständig aktualisiert wird – und erklärt auch die über 120 OTA-Updates, die für das Model 3 in den letzten zwei Jahren veröffentlicht wurden (Leichsenring 24.01.2020).
Dieser Gedanke wird auch von den beiden Tech-Giganten Google und Apple geteilt. Beide Unternehmen sind bereits in einigen Infotainment-Systemen etablierter Automobilhersteller durch ihre Smartphone-Spiegelungslösungen Android Auto (Google 22.02.2021) und CarPlay (Apple 06.03.2021) präsent. Google ist jedoch mit dem bereits erwähnten Android Automotive Operating System (AAOS) noch einen Schritt weiter. Neben dem Automobilhersteller Volvo, welcher bei der Integration Pionierarbeit geleistet hat, setzen nun auch andere etablierte Automobilhersteller wie das neue Konglomerat Stellantis, das aus der Groupe PSA (Citroën, Opel, Peugeot u. a.) und Fiat-Chrysler Automobiles (Fiat, Chrysler, Alfa-Romeo, Jeep u. a.) hervorgegangen ist, sowie General Motors auf Googles AAOS (Abuelsamid 27.01.2020; Knecht 04.082020; O’kane 05.09.2019). Neben diesen beiden eher softwarebasierten Angeboten versucht Google bzw. Alphabet, mit einem weiteren Produkt die Automobilindustrie zu verändern: mit seinem Spin-off Waymo für autonomes Fahren, das derzeit mit 30 Mrd. US-Dollar bewertet wird (Abuelsamid 06.03.2020). Anders als der rechenintensive Ansatz von Tesla, der redundante Kamera-, Radar- und Ultraschallsysteme mit leistungsstarker Bildverarbeitung kombiniert, setzt Waymo auf die LiDAR-Technologie. CEO John Krafcik behauptet, dass die Sensoren von Waymo „um ein Vielfaches besser sind als das, was wir auf der Straße von anderen Herstellern sehen“ (Moreno 23.01.2021). An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass Waymo nicht darauf abzielt, eigene Autos zu bauen, sondern vielmehr die Autos von Drittpartnern mit der erforderlichen Technologie auszustatten (Moreno 23.01.2021). Im Gegensatz zum Ansatz von Google verfolgt Apple mit seinem Projekt Titan vermutlich ähnliche Ziele wie Tesla: den Bau eines Elektroautos mit sich ständig aktualisierender Software. Das Projekt, über das schon seit Jahren Gerüchte kursieren, rückte kürzlich wieder ins Rampenlicht, für Apple allerdings eher negativ: Hyundai kündigte an, die Verhandlungen über eine Kooperation zur Herstellung des potenziellen „iCar“ im Auftrag von Apple zu beenden. Nichtsdestotrotz sind die Einstellung des ehemaligen Tesla-Entwicklungsleiters für Elektroantriebe, Michael Schwekutsch, im Jahr 2019 sowie jüngst des Fahrwerksspezialisten und Cayenne-Baureihenleiters von Porsche, Manfred Harrer, klare Indizien für die weiteren Ambitionen von Apple (Baumann und Gerhardt 08.02.2021).
Zulieferer
Mit dem bereits diskutierten Ausstieg aus dem Verbrennungsmotor wird sich auch die gesamte Automobilzulieferkette verändern, was nicht nur zu einem Verlust von Arbeitsplätzen, sondern auch zu einem Strategiewechsel führen wird (Bay und Tyborski 02.03.2021). So widmet der weltgrößte Automobilzulieferer Bosch von nun an einen ganzen Geschäftsbereich mit über 17.000 Mitarbeitern der Herstellung von Softwarelösungen, die tief in die Fahrzeugelektronik integriert sind (Buchenau und Tyborski 21.07.2020). Auch andere OEM-Zulieferer wie Continental und ZF investieren beträchtliche Summen in ihre Softwareentwicklungs-Abteilungen und konzentrieren sich dabei besonders auf das Thema autonomes Fahren (Ludowig und Tyborski 16.12.2020). Eine kürzlich initiierte Kooperation zwischen Bosch und Microsoft im Bereich der Softwareentwicklung und -verteilung unterstreicht einerseits die Ambitionen des Zulieferers, eine zentrale Rolle bei der digitalen Transformation einzunehmen. Andererseits zeigt diese Ankündigung aber auch, wie wichtig es für die Zulieferer wie auch der OEMs ist, hier nicht den Anschluss zu verlieren (Tyborski 18.02.2021). Um weniger abhängig von den bekannten US-Tech-Giganten zu sein, hat die deutsche Automobilindustrie daher gerade ihre Pläne bekannt gegeben, Daten entlang der gesamten Lieferkette zu teilen und dabei auch Partner wie SAP, Telekom, BASF oder Siemens in das Automobilnetzwerk „Catena-X“ einzubeziehen, das auf der europäischen Cloud-Initiative „Gaia-X“ aufbaut (dpa 02.03.2021).
Substitute und Ergänzungen
Wenn es um den Ersatz des eigenen Autos geht, rückt das S (Shared Mobility) des CASE-Akronyms, nämlich gemeinschaftliche Mobilität und Dienstleistungen, in den Vordergrund, da das Ausleihen eines gut funktionierenden Dienstes auf Abruf für große Teile der Gesellschaft sehr attraktiv ist. Dieser Trend wird auch vom Automobilhersteller Volvo erkannt, der einen Service namens Care by Volvo anbietet. Das Angebot umfasst, bis auf das Tanken bzw. Laden, ein Rundum-Sorglos-Paket (Volvo Cars 2021). Mit einer Mindestvertragslaufzeit von drei Monaten unterscheidet sich das Angebot jedoch deutlich von Mitfahrdiensten wie Uber oder FreeNow, das Teil des Shared-Mobility-Joint-Ventures YourNow von BMW und Daimler ist. Die COVID-19-Pandemie führte jedoch zu einem fast vollständigen Stillstand aller Mobilitätsdienste. Infolgedessen beschlossen die Vorstandsvorsitzenden der beiden deutschen OEMs, das bereits vor der Pandemie verlustbringende Joint-Venture aufzugeben und sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren (tagesschau 23.10.2020). Dies ist bereits die zweite Aufgabe einer Kräftebündelung, da BMW und Daimler Anfang 2020 ebenfalls beschlossen haben, ihre Zusammenarbeit im Hinblick auf autonomes Fahren einzustellen (Pillau 19.06.2020). Daimler räumt außerdem ein, dass es unmöglich ist, das Rennen um autonome Autos bzw. Taxis gegen softwarebasierte Unternehmen wie Googles Waymo oder Uber zu gewinnen (Piper 25.10.2020). Glaubt man den Visionen von Elon Musk, so wird bald jedes vollautonome Auto als eigenständiger Akteur Gewinne erwirtschaften können (vgl. Weber et al. 2020), während sein Besitzer es nicht nutzt, was wiederrum die Gesamtkosten für den Besitz eines Autos senkt (Musk 2016). Dies könnte in der Konsequenz sogar zu höheren Verbraucherpreisen führen, da das vollautonome Auto für den Nutzer zu einem gewinnbringenden Vermögenswert wird (Musk 2019).
4.2 Herausforderungen der Digitalisierung bei Porsche
Ziele der Strategie von Porsche sind, sowohl die Chancen der Digitalisierung zu erkennen als auch die Herausforderungen zu bewältigen, um mit dem Wettbewerb und den Marktanforderungen Schritt zu halten. In dieser Fallstudie wird nur ein Element der Gesamtstrategie betrachtet: die Digitalisierungsstrategie „Mission D“, die als übergreifende Funktion „digital enabled company, ecosystems partnering“ in der Gesamtstrategie enthalten ist. Gerade diese strategischen Entscheidungen sind jedoch für das gesamte Unternehmen relevant und können nur dann ihr volles Potenzial ausschöpfen, wenn sie unternehmensweit umgesetzt und auf diese Weise wichtige Erkenntnisse auf allen Ebenen gewonnen werden.
Insgesamt werden die strategischen Schwerpunkte und die generelle Ausrichtung der Digitalisierungsstrategie als angemessener Fahrplan für die Zukunft des Unternehmens wahrgenommen (Experte 4 2020). Die darin enthaltenen Punkte oder Oberbegriffe können natürlich nie abschließend sein, sind aber geeignet, notwendige Initiativen zu den für Porsche wichtigsten strategischen Handlungsfeldern zusammenzufassen. Die Strategie ist entscheidend für die Ausrichtung der Erwartungen und Ziele jedes Bereichs und jedes einzelnen Mitarbeiters und muss daher auf allen Ebenen wirksam kommuniziert werden (Experte 4 2020). Dieses Storytelling wurde als insgesamt erfolgreich bewertet, aber es wurde betont, dass die oberste Führungsebene geschlossen hinter dem eingeschlagenen Kurs der Transformation und der Priorisierung zwischen den verschiedenen Komponenten stehen sollte, da dies ein wesentlicher Erfolgsfaktor sei.
Mit Blick auf die Inhalte der Strategie waren sich die Experten einig, dass sie geeignete Handlungsfelder darstellen und die wesentlichen Veränderungsbereiche für Porsche adressieren (Experte 1 2020; Experte 4 2020; Experte 5 2020; Experte 6 2021). Die Marktanalyse untermauert diese Ergebnisse. Insbesondere gibt es keine blinden Flecken, die durch die Betrachtung des Wettbewerbs identifiziert werden können und durch die Strategie nicht abgedeckt wären. Die Umsetzung der dafür notwendigen Maßnahmen ist in vollem Gange und wird von den zuständigen Abteilungen weiter konkretisiert (Experte 4 2020). So ist beispielsweise die Plattformstrategie ein wichtiger Aspekt und wird entsprechend diskutiert und bearbeitet im Hinblick darauf, welche Lösungen Porsche am besten anbieten kann (Experte 4 2020; Experte 7 2020).
Die Interviews belegen die zentrale Rolle des Mindsets und der individuellen Einstellung zum Wandel im Allgemeinen und zu den drastischen und vergleichsweise schnellen Übergängen zu neuen Prozessen, Aufgaben und Produkten im Besonderen (Experte 4 2020; Experte 5 2020; Experte 6 2021; Experte 7 2020). Wenngleich die Porsche-Mitarbeiter sich gut anpassen und überdurchschnittlich viel Bereitschaft und Eifer zeigen, die digitale Transformation zu meistern (Experte 3 2021; Experte 5 2020), ist zu erwarten, dass es dennoch eine gewisse Zeit dauern wird, bis der Rückstand zu anderen, jüngeren und innovativeren Unternehmen aufgeholt ist. Diese können nicht nur Strukturen von Grund auf neu aufbauen und müssen nicht umstrukturieren, sondern können zudem leichter passendes Personal rekrutieren (Experte 4 2020; Experte 7 2020). Die Herausforderung der digitalen Transformation für Traditionsunternehmen wie Porsche besteht zweifellos darin, die bestehende Belegschaft mit in die Zukunft zu nehmen (Experte 4 2020).
Es wird auch betont, dass Porsche gemeinsam mit dem Volkswagen-Konzern den Anteil an selbst entwickelter Fahrzeugsoftware stark erhöhen will (Experte 4 2020; Volkswagen AG 19.06.2020). Zum einen kann dies eine bessere Qualität, ein besseres Verständnis der Probleme und Möglichkeiten auf der Softwareseite und eine bessere Kontrolle des Entwicklungsprozesses ermöglichen. Zum anderen trägt Software einen großen und wachsenden Anteil zur Wertschöpfung im Automobilbau bei und bestimmt zunehmend die Wahrnehmung der Marken durch die Kunden. Es ist daher entscheidend, die erforderlichen Fähigkeiten aufzubauen und zu erhalten und den Wert bei Porsche zu schaffen (Experte 4 2020).
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Strategie „Digital enabled company, ecosystems partnering“ eine gute grundsätzliche Richtung für die digitale Transformation von Porsche vorgibt. Sie fasst die wichtigsten Veränderungsbereiche zusammen und orientiert sich an Zielen wie kürzere Time-to-Market und beste Kundenzufriedenheit (Mocker 2019; Porsche AG 2021a). Als profitables Unternehmen verfügt Porsche auch über die finanziellen Mittel, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern. In den Interviews wurden jedoch mehrere Herausforderungen bei der Umsetzung herausgestellt. Diese werden sowohl als Hemmnisse gesehen, die sofort angegangen werden sollten und großes Verbesserungspotenzial haben, als auch als Chancen, die effizienter genutzt werden sollten. Vier zentrale Herausforderungen wurden für diese Fallstudie intensiver betrachtet, da sie am drängendsten erscheinen: die Folgen existierender Unternehmensprozesse, das Kollaborations-Modell mit der Volkswagen-Organisation „Car. I Am Digital.“ (CARIAD), der Entwicklungszyklus der Fahrzeuge und die Rolle der Tochtergesellschaft Porsche Digital. Letztere wurde aufgrund ihrer Umsetzbarkeit als spezifischer Fokus für die Analyse und die Entwicklung von Managementmaßnahmen im Rahmen dieser Studie gewählt.
Existierende Unternehmensprozesse
Ein wichtiges Thema sind die Ressourcen, die durch Hürden oder vermeintlich redundante Schleifen innerhalb der Unternehmensprozesse der Porsche AG verbraucht werden. Ein Unternehmen in der Größe von Porsche mit seinen rund 35.000 Mitarbeitern ist gezwungen, zahlreiche Mechanismen einzubauen, die die Einhaltung sowohl der Unternehmensrichtlinien als auch der gesetzlichen Vorschriften sicherstellen. Sie regeln grundlegende Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz, darunter auch IT-Services, die heute für das Funktionieren eines jeden Arbeitsplatzes und die digitale Transformation entscheidend sind. Sie regeln aber auch Komponenten wie etwa den Umgang mit Projektvorschlägen, Budgetanträgen und abteilungsübergreifender Arbeit.
Wichtig ist im Besonderen die Ermöglichung einer reibungslosen Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen. Werden der Informationsaustausch und die Zusammenarbeit nicht ausreichend ermöglicht, kann sich die Entwicklung verlangsamen und die Qualität der Produkte leidet, während die Entwicklungskosten möglicherweise steigen. Der Einzelne sollte sich weniger an seine formale Position innerhalb der Organisation gebunden fühlen. Das heißt, er sollte ermutigt werden, mit anderen Gruppen zusammenzuarbeiten, wenn sich eine Gelegenheit bietet, und nicht durch Beschränkungen zwischen den Abteilungen gehemmt werden (Experte 1 2020). Dazu gehört auch der möglichst reibungslose Austausch von Daten, der daher entsprechende Unterstützungssysteme erfordert (Experte 5 2020).
Als allgemein bekannte Herausforderung identifiziert, zeigt sich, dass der Abbau bürokratischer Hürden ein enormes Potenzial birgt. Selbst kleine Änderungen können an dieser Stelle erhebliche Auswirkungen haben, da sie möglicherweise in zahlreichen Fällen Anwendung finden. Porsche strebt die größtmögliche Rationalisierung an, könnte diese aber stellenweise wohl noch stringenter umsetzen (Experte 6 2021).
Car. I Am Digital. (CARIAD)
Ein weiteres Thema, das als Herausforderung für die Transformation von Porsche identifiziert wurde, ist die Beteiligung von Porsche an der Kollaboration „Car. I Am Digital.“, die die Marken des Volkswagen-Konzerns bedient. Sie wurde zum 1. Januar 2020, damals noch unter dem Namen „Car.Software-Organization“ (CSO), als eigenständiges Unternehmen gegründet und ist für die Entwicklung der Software in und um die Fahrzeuge der zahlreichen Marken von Volkswagen verantwortlich. Bis 2025 soll sie von anfänglich 3000 auf 10.000 Experten im Bereich Software und digitale Technologien wachsen. Die Standorte sind über ganz Europa verteilt, auch in Übersee, zum Beispiel in Peking (Hubik et al. 25.05.2020; Volkswagen AG 05.03.2021). Bislang waren die Zulieferer für fast 90 % der Software im Auto verantwortlich, 10 % blieben den einzelnen Marken vorbehalten. Es ist geplant, dass CARIAD bis Ende des Jahres 2021 für 60 % der gesamten Software in Autos aller Marken verantwortlich ist. CARIAD gliedert sich in fünf zentrale Bereiche (Volkswagen 19.06.2020):
1.
Connected Car & Device Platform: Einheitliches Kfz-Betriebssystem VW.OS, Konnektivität und passende Cloud-Infrastruktur.
2.
Intelligente Karosserie & Cockpit: Plattform für alle Elektronik-Architekturen innerhalb des Volkswagen-Konzerns, einheitliche Integration von HMI- und Software-Architektur und entsprechender Hardware.
3.
Automatisiertes Fahren: Erforderliche Softwarefunktionen für automatisiertes Fahren, automatisiertes Fahren der Stufe 3 und höher, erforderliche Hardware.
4.
Fahrzeugbewegung und Energie: Die gesamte Software für Antriebsstrang, Fahrwerk und alle Energiemanagement- und Ladefunktionen.
5.
Digital Business & Mobilitätsdienstleistungen: Technologien zur Realisierung neuer Geschäftsmodelle und Mobilitätsdienste für alle Marken.
Diese Bereiche sind für Porsche sehr wichtig, und die diesbezügliche Bündelung der Kräfte innerhalb des Konzerns kann die Komplexität verringern, die Kosten senken und die Übernahme größerer Projekte ermöglichen (Hansen und Wölbert 18.09.2020). Zum Beispiel ist automatisiertes Fahren viel besser umzusetzen und die immensen Kosten können aufgeteilt werden, wenn man die Anstrengungen in CARIAD konzentriert. Ein großer Vorteil für Porsche ist die Nutzung von Synergien, was auch als ein zentraler Aspekt von den befragten Porsche-Mitarbeitern vorgebracht wird.
Insbesondere im Bereich Connected Car & Device Platform kann Porsche durch die Abgabe von Aufgaben an CARIAD den Entwicklungs- und Testaufwand drastisch reduzieren. Die Fachbereiche müssen sich nicht mehr mit der Erstellung von Bedarfsartikeln und der Einrichtung und Pflege von Basisfunktionalitäten beschäftigen (Experte 1 2020; Experte 4 2020; Experte 5 2020). Die Marken können sich also auf ihre spezifischen Bedürfnisse und Alleinstellungsmerkmale konzentrieren. Porsche zum Beispiel müsste die Schnittstellen an den eigenen Stil und das hochwertige Image anpassen. Bedenken hinsichtlich dessen, dass Porsche den Einfluss auf die Gestaltung von Elementen, die für den Kunden sichtbar sind, verlieren könnte, wurden in den Gesprächen verworfen. Ist die mitgelieferte Software gut gestaltet, gibt es immer noch genügend Möglichkeiten, die gewünschten Produkte zu erstellen. Vielmehr eröffnete sich, wenn man sich um grundlegende Implementierungen kümmert, ein größerer Spielraum, dem Kunden bessere Produkte anzubieten und neue Projekte zu übernehmen oder Ideen aus CARIAD zu adaptieren (Experte 1 2020).
Der Zugriff auf eine größere Plattform ist ein Vorteil aus der Zusammenarbeit mit den Volkswagen-Partnern. Dies kann – passend zur Querschnittsstrategie Digitalisierung – eine bessere Lösung für die Kunden bieten, die z. B. eine ID über Dienste verschiedener Marken hinweg nutzen können. Diese Marken wiederum könnten von einem Datenaustausch profitieren (Experte 4 2020).
Allerdings müssen Porsche-Mitarbeiter– wenn sie nicht selbst zu CARIAD wechseln – bereit sein, Verantwortung abzugeben und einen gewissen Kontrollverlust hinzunehmen (Experte 1 2020). Gegebenenfalls müssten sie sich dann auf die Interaktion mit ihren Kollegen bei CARIAD einstellen und könnten weniger Möglichkeiten haben, die Software, die sie erhalten, anzupassen.
Entwicklungszyklus
Porsche hat die Verkürzung des Entwicklungszyklus als ein wichtiges Ziel innerhalb der Strategie identifiziert (Experte 6 2021; Porsche AG 2021a). Autos werden in langen Zyklen von mehreren Jahren entwickelt, mit Terminen weit vor dem endgültigen Freigabedatum, bis zu denen bestimmte Komponenten fertiggestellt sein müssen, um vom Unternehmen und staatlichen Behörden freigegeben zu werden. Die Verkürzung dieser Zyklen ist der Schlüssel, um ein agiles Unternehmen zu werden, die Bedürfnisse des Marktes zu befriedigen und – so der Anspruch von Porsche – dem Wettbewerb voraus zu sein.
Tochtergesellschaft als Wandlungsmotor
Im Verlauf der Fallstudie wurde entschieden, die Tochtergesellschaft Porsche Digital genauer zu betrachten, um aktuelle Probleme zu analysieren und Managementmaßnahmen zu formulieren, die eingesetzt werden können, um die digitale Transformation der gesamten Marke Porsche weiter voranzutreiben.
Gemeinsam mit den Projektpartnern wurde diese Entscheidung aufgrund der Größe und des Umfangs des Problems und der Frage, wie gut es mit qualitativen Interviews erfasst werden kann, getroffen (siehe Abb. 5). Insbesondere die existierenden Unternehmensprozesse sind zu umfassend und verteilt, um sich darauf zu konzentrieren, und es hätte nur ein bestimmter Prozess analysiert werden können. Die Organisation von CARIAD ist ein konzernweites Thema, was den Zugang zu Interviewpartnern und die Möglichkeit, durch Interviews Erkenntnisse zu generieren, begrenzt. Der Entwicklungszyklus wiederum ist ein sehr technisches Thema und involviert zahlreiche Stakeholder, was nicht in den Rahmen dieser Fallstudie passt. Das dann verbleibende Thema Porsche Digital kann mit qualitativen Interviews erfasst werden und hat einen klaren und begrenzten Umfang, weshalb es ausgewählt wurde.
Abb. 5
Entscheidungsmatrix für die Wahl von Porsche Digital als zentrale Analyseeinheit der Fallstudie.
(eigene Darstellung)
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4.3 Porsche Digital als digitaler Wegbereiter
Die digitale Transformation selbst war 2015 erstmals Teil der unternehmensweiten Strategie des Porsche-Konzerns. Als Teil eines umfassenden Maßnahmenpakets wurde Porsche Digital als eigenständige Einheit gegründet. Ihr erklärtes Ziel ist es, „als Katalysator für die Digitalisierung durch die Schaffung technologisch fortschrittlicher Geschäftslösungen und die Entwicklung digitaler Produkte und Dienstleistungen zu dienen“ (Porsche Digital GmbH 2021). Das übergreifende Ziel – Werte schaffen und Begeisterung wecken durch digitales Ingenieurwesen – ist in drei Schwerpunktbereichen verankert:
1.
Customer Solutions – neue Geschäftsmodelle
Ziel ist es, kundenorientierte, unabhängige Angebote zu entwickeln und zu testen, die das bestehende digitale Portfolio von Porsche weiterentwickeln. Dabei will sich dieser Bereich nicht auf die klassischen Vertriebs- und Mobilitätsaspekte beschränken, sondern jede potenzielle Geschäftsmöglichkeit identifizieren.
2.
Business Solutions – aufstrebende Technologien
Dieser Bereich nutzt modernste Technologien zur Vereinfachung von Unternehmensprozessen. Darüber hinaus werden vielversprechende Zukunftstechnologien erforscht. Themen wie künstliche Intelligenz, Internet der Dinge, Blockchain etc. als Teil ihrer Expertise sollen für eigene Projekte und Porsche-weit eingesetzt werden. Anstehende geschäftliche Herausforderungen entlang der Wertschöpfungskette sollen gründlich bewertet und die relevanten Trends in der Branche in den Blick genommen werden. Auch wenn der Mutterkonzern als Hauptkunde gesehen werden kann, müssen die entwickelten Produkte und Dienstleistungen nicht oder zumindest nicht ausschließlich Porsche dienen. Stattdessen ist das Kernziel die Monetarisierung.
3.
Digitales Ökosystem – über die Grenzen hinaus
Porsche Digital will die Chancen rund um das digitale Ökosystem und die Marke Porsche nutzen. Branchenunabhängige Partnerschaften, wie das APX-Accelerator-Programm mit Axel Springer, sowie unternehmerische Initiativen, wie der interne Company Builder „Forward 31“, stärken dieses übergreifende Ökosystem.
Diese Ziele werden von derzeit neun internationalen Standorten von Porsche Digital in Europa und weltweit (Atlanta, Barcelona, Berlin, Peking, Ludwigsburg, Palo Alto, Shanghai, Tel Aviv sowie Zagreb) mit über 120 Digitalexperten weiter operationalisiert (Porsche Digital GmbH 11.12.2021). Die Unternehmensleitung erhofft sich von diesem strategischen Ansatz, dass das Unternehmen im globalen „War of Talents“ noch effektiver und effizienter agieren kann, um die anstehenden digitalen Herausforderungen zu meistern. In der jüngsten unternehmensweiten „Strategie 2030“ ist Porsche Digital eingebettet in die Querschnittsstrategie Digitalisierung.
Im Verlauf der Fallstudie wurden durchgängig drei zentrale Aspekte (vgl. Abb. 6) als wesentliche Motivatoren für den Erhalt einer solchen Tochtergesellschaft genannt, die die Ziele der Digitalisierungsstrategie unterstützen:
Abb. 6
Wahrgenommene Motivation für Porsche Digital.
(eigene Darstellung)
1.
Ideenfindung
Porsche Digital kann kontinuierlich nach bestehenden und neuen Möglichkeiten suchen, um die sich die drei Hauptbereiche des Unternehmens gruppieren.
2.
Tempo der Organisation
Größeren Unternehmen, wie der Porsche AG, fehlt oft die Fähigkeit, ihre Strukturen und Prozesse schnell anzupassen. Erhebliche Trägheit diesbezüglich führt zu langsamen Veränderungen, was der Entwicklung eines schnell wachsenden digitalen Geschäfts abträglich ist. Daher kann eine Tochtergesellschaft als Ergänzung fungieren, wenn mehr Geschwindigkeit und schnelles Wachstum erforderlich sind. Dies kann Vorteile bei der Einstellung von Personal und der schnellen Eröffnung neuer Standorte weltweit mit sich bringen.
3.
Digitale Befähigung der Porsche AG
Als Keimzelle für die digitale Transformation und Petrischale für eine fortschrittliche Unternehmenspolitik kann eine Tochtergesellschaft als Proof of Concept für neue, agile Prozesse oder sogar zum Experimentieren mit unterschiedlichen Arbeitsabläufen, Teamgrößen oder Teamzusammensetzungen genutzt werden. Neue Ansätze können bei Bedarf leicht iteriert und dann in die Mutterorganisation übernommen werden. Außerdem kann die bloße Existenz von Porsche Digital die Bedeutung der Anpassung an die Anforderungen einer digitalen Welt hervorheben und bei allen Mitarbeitern Begeisterung wecken.
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Die Untersuchung der Aktivitäten von Porsche Digital und die Durchführung von Interviews haben mehrere Konflikte und Probleme innerhalb dieser zentralen Motivationsaspekte systematisch aufgedeckt. Die entsprechenden Ergebnisse werden in den folgenden Abschnitten diskutiert.
Ideenfindung
Zu den Aufgaben von Porsche Digital gehört es, Geschäftschancen zu suchen, zu bewerten und zu nutzen und Porsche in bisher unerschlossenen Märkten zu etablieren (Experte 6 2021). Dabei kann es sich um die Lösung eines technischen Problems für den Unternehmenskern handeln, um die Verbesserung von Prozessen, die Entwicklung neuer Produkte rund um das Fahrzeug, aber auch um den Aufbau von oder die Investition in Start-ups. Die Einheit Porsche Digital versucht, neue Technologien, wie z. B. künstliche Intelligenz, zu nutzen und ihre Expertise in diesen Bereichen einzusetzen, in denen sie spezielles Know-how erworben hat. Die Projekte müssen jedoch immer rentabel sein, und ihre Leistung wird kontinuierlich gemessen. Ein Beispiel ist das System „Sounce“, das in den Produktionslinien eingesetzt wird und akustisch fehlerhafte Fahrzeugteile oder Montagefehler erkennt (Porsche Digital GmbH 11.12.2020; Volkswagen AG 11.12.2020). Früher wurde diese Prüfung von Experten und nur stichprobenartig durchgeführt. Das neue System ist viel zuverlässiger und kann jedes Fahrzeug überprüfen, was die Qualitätssicherung erhöht und einen enormen Mehrwert schafft (Experte 7 2020). Zu den weiteren Kooperationspartnern gehören Start-ups, die direkt an der Innovation eines traditionellen Porsche-Produkts beteiligt sind, wie etwa WayRay, ein Schweizer Anbieter von Head-up-Displays für Fahrzeuge (Porsche AG 18.09.2018). Aber es gibt auch Beispiele für weniger offensichtliche oder sogar nicht verwandte Beteiligungen, wie die Partnerschaft mit Miles, die ein Bonuspunktesystem bietet, das mit Vielfliegermeilen für jedes Verkehrsmittel vergleichbar ist. In Gesprächen mit Mitarbeitern der Porsche Digital GmbH, Mitarbeitern der Porsche AG und Strategievertretern stellte sich schnell heraus, dass es ganz unterschiedliche Auffassungen über die Relevanz und Wirkung der Ideenfindung bei der Tochtergesellschaft gibt.
Tempo der Organisation
Die meisten der Befragten sehen die Schnelligkeit der Organisation als einen großen Vorteil von Porsche Digital (Experte 3 2021; Experte 4 2020; Experte 5 2020; Experte 6 2021; Experte 7 2020; Experte 8 2021). Insbesondere im Vergleich zur Porsche AG, die, wie bereits erwähnt, als eher bürokratisch beschrieben wird, wurden in den Interviews die agilen Prozesse von Porsche Digital hervorgehoben.
Ein besonders wichtiger Aspekt der Schnelligkeit und Agilität ist die Fähigkeit, Ideen schnell zu testen und neue Projekte aufzusetzen (Experte 6 2021; Experte 7 2020; Experte 8 2021). Porsche Digital kann so als Versuchslabor fungieren, das sicherstellt, dass Porsche nicht durch zu langsame Prozesse neue Möglichkeiten verpasst.
Darüber hinaus wurde erwähnt, dass eine größere Entfernung vom Kernunternehmen die Nutzung eines innovativen Ökosystems ermöglicht, zum Beispiel bei der Zusammenarbeit mit Start-ups (Experte 7 2020; Experte 8 2021). Dies wurde auch als Chance gesehen, da man bei neuen Entwicklungen an vorderster Front mit dabei ist.
Ein weiterer Aspekt, der häufig genannt wurde, ist die höhere Geschwindigkeit bei der Expansion und dem Aufbau weiterer Standorte im Ausland (Experte 3 2021; Experte 4 2020; Experte 5 2020; Experte 6 2021; Experte 8 2021). Diese ist möglich durch einen geringeren bürokratischen Aufwand sowie eine höhere Risikotoleranz aufgrund geringerer Einsätze für Porsche Digital im Vergleich zur Porsche AG (Experte 5 2020). Porsche Digital wird somit als Treiber der Internationalisierung und als positives Beispiel für globale Zusammenarbeit gesehen.
Insgesamt zeigt sich eine positive Tendenz zu einem Mehrwert der Organisationsgeschwindigkeit von Porsche Digital für die Porsche AG. Allerdings haben die Interviews gezeigt, dass es durchaus unterschiedliche Wahrnehmungen gibt: Während die Mitarbeiter und Strategievertreter von Porsche Digital die höhere Organisationsgeschwindigkeit als positiv einschätzen, haben die Mitarbeiter der Porsche AG diesbezüglich eine kritischere Sicht.
Digitale Befähigung der Porsche AG
Eines der anfänglich genannten Ziele von Porsche Digital war die digitale Befähigung der Muttergesellschaft Porsche AG. Die Meinungen bezüglich der Zielerreichung waren wiederum gemischt und die Interviews zeigten, dass die Stakeholder unterschiedliche Erwartungen an den Zuständigkeitsbereich von Porsche Digital haben.
Porsche Digital wurde zum einen als befähigendes Instrument für die Porsche AG gesehen, um dort Ansätze zu entwickeln und zu testen, die dann auf die Muttergesellschaft übertragen werden können (Experte 5 2020; Experte 7 2020; Experte 8 2021). Auch erfolgreiche Kooperationen und die cross-funktionalen Teams wurden in den Interviews erwähnt (Experte 3 2021; Experte 8 2021). Insbesondere die kulturellen Unterschiede zwischen Porsche Digital und der Porsche AG wurden als sinnvoller Ansatzpunkt gesehen, um die Fähigkeiten von Porsche Digital für einen nachhaltigen Kulturwandel im Mutterkonzern zu nutzen (Experte 5 2020; Experte 7 2020; Experte 8 2021).
Als ein Aspekt der unterschiedlichen Unternehmenskultur bei Porsche Digital wurde eine höhere Fehlertoleranz genannt (Experte 5 2020; Experte 6 2021; Experte 8 2021). Sie wird für Innovationen benötigt, da eine niedrige Fehlertoleranz zu einer Risikoaversion führt, die es erschwert, neue Ideen auszuprobieren. Dieser kulturelle Unterschied wird jedoch auch als Herausforderung gesehen, da es zu kulturellen Konflikten und damit verbundenen Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit kommt (Experte 7 2020).
5 Schlussfolgerung
Zusammenfassend hat die Fallstudie gezeigt, dass Porsche in Bezug auf seine digitale Transformation auf dem richtigen Weg ist und im Rahmen seiner Strategie eine solide Grundlage dafür geschaffen hat.
Die digitale Transformation ist für viele historisch gewachsene Unternehmen, wie Porsche, schwierig. Sie ist jedoch entscheidend, um gerade gegenüber neuen, digitalisierten Marktteilnehmern am Markt bestehen zu können (vgl. Schreieck et al. 2018, 2021). In der Fallstudie kristallisierten sich vier allgemein formulierte Schlüsselerfolgsfaktoren für eine digitale Transformation heraus, die auch auf andere Unternehmen übertragbar sind.
5.1 Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel
Es ist von entscheidender Bedeutung, das strategische Gesamtziel des Unternehmens klar zu kommunizieren und es in Teilziele aufzuschlüsseln. Bei der Strategieentwicklung sollte darauf geachtet werden, dass die Teilziele auf das übergeordnete Ziel abgestimmt sind und jeder Mitarbeiter sieht, wie seine individuelle Arbeit dazu beiträgt. Auf diese Weise wird die digitale Transformation zu einer kollektiven Anstrengung für ein gemeinsames Ziel.
Außerdem müssen die Mitarbeiter in den Strategieprozess einbezogen werden, damit sie sich für dessen Erfolg verantwortlich fühlen. Wenn die Strategie nicht mit den Anforderungen der Mitarbeiter übereinstimmt, werden sie sie wahrscheinlich nicht annehmen und sie wird scheitern. Daher ist ein Prozess erforderlich, der sowohl Top-down- als auch Bottom-up-Ansätze umfasst, um die Erwartungen zusammenzuführen und eine Lösung zu finden, die alle zufriedenstellt.
Außerdem muss sichergestellt werden, dass das Tempo auf dem Weg zum Ziel für alle akzeptabel ist und dass niemand auf dem Weg verloren geht. Vor allem bei der Änderung grundlegender Elemente kann es vorkommen, dass Einzelne überfordert sind und sich deshalb gegen die Veränderung wehren. Daher ist ein gründlicher Plan für das Änderungsmanagement erforderlich, um alle Beteiligten mit ins Boot zu holen.
5.2 Fokus (auch) auf das Kerngeschäft
Angesichts der vielen Schlagworte wie Blockchain, künstliche Intelligenz oder Cloud Computing, die den gesellschaftlichen Diskurs prägen, kann es für Manager leicht sein, auf den Zug aufzuspringen und die Innovationsaktivitäten auf erstrebenswert erscheinende Moonshots zu konzentrieren. Dieser Ansatz kann jedoch das Unternehmen spalten, da er es in einen zu gering digitalisierten und einen extrem digitalisierten Teil aufspaltet, die nur schwer miteinander verbunden werden können. Außerdem ist es für das Unternehmen schwierig, die neuen Entwicklungen zu nutzen, da der Großteil der Organisation nicht darauf vorbereitet ist.
Daher ist es notwendig, Fähigkeiten aufzubauen und Innovationen ausgehend vom Kerngeschäft voranzutreiben, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen, während man gleichzeitig „Moonshot“-Ideen erforscht.
5.3 Tochtergesellschaft mit klar umrissenem Geltungsbereich
Bei der Entscheidung für eine Tochtergesellschaft, die die digitale Transformation des Mutterunternehmens vorantreiben soll, müssen die Zuständigkeiten und Schnittstellen klar definiert sein, um einen nachhaltigen Wert zu schaffen. Der Zweck der Tochtergesellschaft kann entweder näher am Kerngeschäft und der Unterstützung der digitalen Transformation des Mutterunternehmens oder weiter davon entfernt als separate Einheit definiert werden, die ein innovatives Ökosystem außerhalb des Fokus des Mutterunternehmens nutzt. Da beide Ansätze Vor- und Nachteile haben, sollte eine klare Messung des Mehrwerts vorgenommen werden, um festzustellen, welche Aufstellung erforderlich ist.
Unabhängig davon, wie groß der Zuständigkeitsbereich ist, ist es entscheidend, ihn klar zu definieren und zu kommunizieren. Nur wenn die Muttergesellschaft und ihre Tochtergesellschaft die Grenzen des jeweiligen Zuständigkeitsbereichs kennen, können sie Schnittstellen definieren und effizient zusammenarbeiten.
5.4 Tochterunternehmen zur Erhöhung der Geschwindigkeit
Eine Tochtergesellschaft kann durch ihre Loslösung von der Muttergesellschaft dazu beitragen, die Geschwindigkeit der Digitalisierungsaktivitäten zu erhöhen. Die Umgehung bestehender Beschränkungen und die Einrichtung einer Parallelstruktur, die den Zielzustand veranschaulicht, helfen dabei, ein positives Beispiel zu schaffen, das dann genutzt werden kann, um den erforderlichen Wandel voranzutreiben.
Außerdem kann die Tochtergesellschaft genutzt werden, um Ansätze zu erproben, ohne große Risiken einzugehen. In der Folge kann sichergestellt werden, dass die Ansätze, die in der Muttergesellschaft in großem Maßstab eingeführt werden, bereits erprobt sind und Erfolg versprechen.
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