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2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

4. Heuristische Ketten bei der Einführung des Scrum-Frameworks

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Zusammenfassung

Die sich schnell entwickelnden Technologien und die sich ständig ändernden Kundenanforderungen zwingen Unternehmen, ihre Produkte und ihre Organisationsstrukturen anzupassen. In Unternehmen treffen zur Bewältigung dieser Unsicherheiten nicht nur vom Top-Management Entscheidungen oder von den untersten Ebenen einer Organisation initiiert, sondern oft auch vom mittleren Management einer Firma.Diese Entscheider in der Mitte von Organisationen sind für Unternehmen ebenso wichtig wie bewusste Top-Down-Strategiebildungsprozesse, wenn das Umfeld komplex und unvorhersehbar ist.

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Fußnoten
1
Mintzberg/Waters (1985).
 
2
Woolridge/Schmidt/Floyd (2008); Currie/Procter (2005); Dutton/Ashford (1993); Floyd/Lane (2000); Pappas/Wooldridge (2007); Wooldridge/Floyd (1990).
 
3
Hutzschenreuter/Kleindienst (2006).
 
4
Bingham/Eisenhardt (2011), S. 1439; siehe auch Newell/Simon (1972); Gigerenzer (2008); Gigerenzer/Gaissmaier (2011).
 
5
Sull/Eisenhard (2001); Bingham/Eisenhardt (2011).
 
6
im Sinne Bingham/Eisenhardt (2011).
 
7
Vgl. Pettigrew (1990) bzw. Kapitel 3.
 
8
Aussagen von B10, B11, B12/32, B13/B33, B16, B17, B9, B18.
 
9
Aufgrund der gebotenen Anonymisierung wurde anstatt des Namens die jeweilige Notation für das entsprechende Interview angeführt.
 
10
B17.
 
11
B17, 9.
 
12
Anonymisiert, M.V.
 
13
B17, 812.
 
14
B2, 358; B19, 864.
 
15
B11, 589.
 
16
B11, 590.
 
17
B11, 590.
 
18
B11, 592.
 
19
B11, 591.
 
20
B13, 662.
 
21
B13, 662.
 
22
B13/B33, 662.
 
23
B13, 663.
 
24
B13, 663–664.
 
25
B16, 5.
 
26
Anonymisiert. M.V.
 
27
B16, 780.
 
28
B16, 781.
 
29
B16, 781.
 
30
Anonymisiert, M.V.
 
31
B16, 781–782.
 
32
B16, 782.
 
33
B1, 312–315; B2, 337–340.
 
34
B1, 321.
 
35
B19, 864.
 
36
Gigerenzer (2008); Gigerenzer/Gaissmaier (2011); Goldstein/Gigerenzer (2002).
 
37
B11, 599.
 
38
B11, 590.
 
39
B11, 590.
 
40
B11, 589.
 
41
B11, 590.
 
42
B11, 629.
 
43
B2, 321.
 
44
B18, 846.
 
45
B18, 846.
 
46
B18, 846.
 
47
Bingham/Eisenhardt (2011), S. 1457 f.
 
48
Bingham/Eisenhardt (2011), S. 1450.
 
49
Sull/Eisenhardt (2015).
 
50
Markowitz (1952); Markowitz (1999)..
 
51
Bingham/Eisenhardt (2011), S. 1454.
 
52
Siehe Bingham/Eisenhardt (2011).
 
53
B13/B33: 662.
 
54
B17, 9; B17, 110.
 
55
Anonymisiert, M.V.
 
56
B17, 812.
 
57
B17, 812.
 
58
Das Scrum-Framework, M.V.
 
59
B11, 599.
 
60
B11, 599.
 
61
Anonymisiert, M.V.
 
62
B11, 601.
 
63
Anonymisiert, M.V.
 
64
B11, 601.
 
65
B11, 600.
 
66
B13, 662.
 
67
Anonymisiert, M.V.
 
68
B13, 662.
 
69
B16, 784.
 
70
B16, 784.
 
71
B16, 784.
 
72
B16, 784.
 
73
Anonymisert.
 
74
B16, 785.
 
75
B16, 785.
 
76
B16, 65.
 
77
B16, 784.
 
78
Daneben hätte es eine Reihe weiterer agiler Arbeitsweisen gegeben, für die sich der Projektleiter hätte entscheiden können. Besonders erschwerend ist bei der Entscheidungsfindung die Offenheit des Wortes „agil“. Siehe dazu auch Ortmann (2017).
 
79
Dokument „Präsentation“, 23.6. 2016.
 
80
B8, 473.
 
81
B17, 818.
 
82
B17, 824.
 
83
Memorandum „Besprechung OS“, 2.6.2017.
 
84
B18, 846.
 
85
B17, 816.
 
86
B11, 613.
 
87
B11, 613–614.
 
88
B11, 613.
 
89
Anonymisiert; M.V.
 
90
B13, 663.
 
91
B13, 663.
 
92
B13, 663.
 
93
B13, 702.
 
94
B16, 786.
 
95
B16, 794.
 
96
B11, 293.
 
97
Anonymisiert, M.V.
 
98
Anonymisiert, M.V.
 
99
Anonymisiert, M.V.
 
100
B11, 610.
 
101
Anonymisiert, M.V
 
102
Memorandum „Workshop Scrum-Framework Auto Bruegel“ 7.2.2017, 1142.
 
103
Memorandum „Workshop Scrum-Framework AUTO Bruegel“, 7.2.2017.
 
104
B11, 613.
 
105
B17, 837.
 
106
B17, 837.
 
107
B17, 816.
 
108
B11, 613.
 
109
B11, 613.
 
110
Memorandum „Meeting Klärung Rolle PO“, 29.6.2017.
 
111
Memorandum „Workshop Scrum-Framework AUTO Bruegel“, 7.2.2017.
 
112
Bingham/Eisenhardt (2011); Sull /Eisenhardt (2001); Ott/Eisenhardt/Bingham (2017).
 
113
Sahlin/Wedlin (2008); Czarniawska (2005).
 
114
B11, 613; Auch hier sei nochmals auf Nietzsches Ketten-Bild zurückgegriffen: Die selbstauferlegten Ketten müssen vom Künstler beherrscht, nach Nietzsche geradezu „besiegt“ werden, um die Achtung eines Publikums zu erhalten, um ein wahrer Meister zu werden: „Dies war die Erziehungs-Schule der griechischen Dichter: zuerst also einen vielfältigen Zwang sich auferlegen lassen, durch die früheren Dichter; sodann einen neuen Zwang hinzuerfinden, ihn sich auferlegen und ihn anmutig besiegen: so daß Zwang und Sieg bemerkt und bewundert werden“ (Nietzsche (1954), S. 932).
 
115
Vgl. Hayek (1973); Ortmann (2003).
 
116
Vgl. Derrida, 1972.
 
117
B11, 613.
 
118
Ortmann (2009); Ortmann (2012).
 
119
Luhmann (1992), S. 93–128.
 
120
B13, 663.
 
121
Ortmann (2009), S. 110 f.
 
122
B18, 846.
 
123
Enabling limits erinnern auch hier an die von Nietzsche beschriebenen Ketten, die sich der Künstler auferlegt, um seine Kreativität zu fördern, wenn nicht sogar unter Beweis zu stellen. Auch Nietzsche hatte den Aspekt des Imitationswertes bei seinem Aphorismus „In Ketten tanzen“ betont. So schreibt er, dass die von Künstlern geschaffenen Ketten, um Kreativität zu fördern, so (erfolgreich) gestaltet sein sollten, dass sie zur Nachahmung anregen: „Bei jedem griechischen Künstler, Dichter und Schriftsteller ist zu fragen: welches ist der neue Zwang, den er sich auferlegt und den er seinen Zeitgenossen reizvoll macht (so daß er Nachahmer findet)? […] Schon bei Homer ist eine Fülle von vererbten Formeln und epischen Erzählungsgesetzen wahrzunehmen, innerhalb deren er tanzen mußte“ (Nietzsche (1954), S. 932; Hervorhebungen im Original).
 
Metadaten
Titel
Heuristische Ketten bei der Einführung des Scrum-Frameworks
verfasst von
Marcel F. Volland
Copyright-Jahr
2021
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-35001-7_4