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2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

5. Holistisches Wertschöpfungsmanagement von IT-Systemen

verfasst von: Reinhard Schütte, Sarah Seufert, Tobias Wulfert

Erschienen in: IT-Systeme wirtschaftlich verstehen und gestalten

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Die Bewertung von IT-Systemen in Unternehmen, dies haben die Ausführungen zur Konstruktion von Entscheidungsmodellen und die Diskussion der Paradoxien der Nutzung von IT-Systemen aufgezeigt, ist von enormen methodischen und praktischen Problemen begleitet. Es ist aufgrund von sachlich-horizontalen und zeitlich-vertikalen Interdependenzen und der damit verbundenen Wirkungs- und Bewertungsdefekten erforderlich, eine strukturierte und wohlbegründete Methode in den Unternehmen zu etablieren. In diesem Kapitel werden Methoden zur Bewältigung der Planungs- und Umsetzungsprobleme aufgezeigt. Dabei werden als Komponenten einer umfassenden Methodik Vorgehensmodelle einerseits und Problemlösungs- und Darstellungstechniken andererseits entfaltet. Zur Bewertung von Methodiken, Methoden oder Maßnahmen im Wirkungsmanagement werden Grundsätze ordnungsmäßigen Wirkungsmanagements von Informationssystemen (GoWIS) entwickelt. Mit den GoWIS wird es sowohl für IT-Projekte als auch das für IT-Management möglich, die Instrumente eines Wirkungsmanagements zielorientiert zu bewerten. Mit dem Benefits Management und dem Value Contribution Controlling werden zwei holistische Vorgehensweisen vorgestellt, die von der Wirkungsidentifikation bis zur Wirkungsrealisierung reichen. Dabei werden die Vorgehensmodelle und die zum Einsatz kommenden Problemlösungs- und Darstellungstechniken unterschieden. Die beiden Methodiken werden abschließend mittels der Grundsätze ordnungsmäßigen Wirkungsmanagements evaluiert. Eine komplexe Fallstudie dient abschließend zur Veranschaulichung, wie auf Basis des Value-Contribution-Controlling-Ansatzes das Wirkungsmanagementproblem in der betrieblichen Praxis gelöst werden kann.
Anhänge
Nur mit Berechtigung zugänglich
Fußnoten
1
Unter IT-Management wird in der Literatur sowohl eine institutionelle als auch eine funktionale Deutung subsumiert, vgl. Beißel (2016, S. 14). Bei einem funktionalen Managementansatz werden die IT-Strategie, das Business-IT-Alignment, die IT-Kostenrechnung, das Demand Management, Human Resource, Management, IT-Service-Management, das IT-Projektmanagement, etc. dem IT Management zugerechnet, vgl. Beißel (2016) sowie vgl. Rebetzky et al. (2018). Bei Stoll (2008, S. 125–127) finden sich Ausführungen zur Wertschöpfung und zu Produktivitäten durch die Informationstechnik.
 
2
Rescher (1993, S. 3–12, hier S. 4).
 
3
Rescher (1993).
 
4
Lorenz (2013, S. 379).
 
5
Balzert (1997, S. 36).
 
6
So definiert Teubner eine Software-EngineeringMethode wie folgt: „Eine Software-Engineering-Methode stellt Problemlösungstechniken und Darstellungstechniken zur Verfügung, die angeben, wie unter Beachtung bestimmter Prinzipien durch die Transformation eines Ausgangs- in ein Zielmodell ein bestimmter Typ von Aufgaben in der Softwareentwicklung gelöst werden kann“, Teubner (1997, S. 95). Es wird bewusst eine Anlehnung an die Terminologie des Software Engineering vorgenommen, denn im letzten Kapitel des Buches (Kap. 6) wird die Integration der Methodiken in Vorgehensmodelle des Software Engineerings erörtert.
 
7
Dabei wird hier davon abstrahiert, dass dafür auch eine Kenntnis der Software-Architekturen, der technischen Fähigkeiten von Entwicklungsumgebungen und Systemen erforderlich ist.
 
8
In Anlehnung an Schütte (1998, S. 111) wird hier das Adjektiv mäßig verwendet, da damit ausgedrückt wird, dass sich etwas nach dem Maß zu richten hat, während gemäß andeutet, dass etwas dem Maße gleich ist. Dabei wird im folgenden stets von den Grundsätzen ordnungsmäßigen Wirkungsmanagements geschrieben und damit der Gegenstandsbereich Informationssysteme (IS) unterstellt und nicht explizit hervorgehoben.
 
9
Vgl. Leffson (1987).
 
10
Vgl. Becker et al. (1995), Rosemann (1996), Schütte (1998) sowie Becker et al. (2012).
 
11
Es wird aus Vereinfachungsgründen nicht zwischen IT-Produkt, IT-Service, IT-Leistung oder IT-Lösung unterschieden, sondern diese Begriffe werden synonym verwendet. Die Intention der Grundsätze liegt auf den IT-Systemen in unterschiedlichen Dimensionen, allerdings können diese aus einer anderen Perspektive auch als Services interpretiert werden. Zudem haben die Services im IT-Umfeld eine besondere Bedeutung erlangt und auch diese traditionell in einem ITIL-Kontext verstandenen Services lassen sich mit den GoWIS bewerten. Daher wird in diesem Buch eine begriffliche Unterscheidung nicht vorgenommen und als allgemeiner Begriff IT-Service verwendet.
 
12
Als Sprachkonvention soll gelten, dass wenn der Singular verwendet wird, auch immer die pluralische Rede damit umfasst ist. Beispielsweise kann es nicht nur ein IT-Produkt sein, sondern es können in einer bestimmten Kontextsituation auch mehrere Produkte sein. Auch die Organisation kann nicht nur als eine, sondern aufgrund der Relativität der systemischen Organisationsbildung mit Super- und Subsystem auch immer mehrere Organisationen umfassen. Es würde die Lesbarkeit der Ausführungen nach Auffassung des Autors deutlich erschweren, wenn immer der Singular und der Plural expressiv verbis ausgeführt würde.
 
13
Ein Soll-Zustand ist damit jeder beliebige Zustand zwischen Ist- und Zielzustand, der als eigenständiger zukünftiger Planungszeitpunkt vom IT-Management festgelegt wird.
 
14
Die konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung werden nachfolgend nur zur Verdeutlichung des Ziel-Maßnahmenbezugs geschildert. Eine detaillierte Entfaltung der Kombination von Maßnahmen wird in Abschn. 5.3.2 im Rahmen der Einführung des Value Contribution Controlling vorgenommen.
 
15
Vgl. Kaplan und Norton (2001, S. VII).
 
16
Vgl. Kaplan und Norton (2001, S. VIII): „That problem, of which we were frankly unaware when first proposing the Balanced Scorecard, was how to implement new strategies”, was sich auch im Titel des zitierten Buches “the strategy focused organization” ausdrückt.
 
17
Zur allgemeinen Balanced Scorecard vgl. Kaplan und Norton (1996), Müller-Stewens und Lechner (2016, S. 590–593), Niven (2014) sowie Niven (2002). Siehe zur IT-Balanced Scorecard Martinsons et al. (1999), Gadatsch und Mayer (2014, S. 109–119), Schmid-Kleemann (2003), die Beiträge in Bernhard und Blomer (2003), Baschin (2001) sowie Baschin und Steffen (2001).
 
18
Die Wirkungsketten, die in der Balanced Scorecard zwischen Zielen dargestellt werden, sind eigentlich nur durch Handlungsursachen zu begründen und nicht durch Ziele, was in der Originalliteratur zur Balanced Scorecard nicht betrachtet wird. Zur Kritik vgl. Hügens (2008, S. 3).
 
19
Vgl. Hügens (2008, S. 30) und die dort zitierte Literatur.
 
20
Vgl. exemplarisch Kaplan und Norton (2004a, S. 10): „intangibe assets are the ultimate source of sustainable value creation“.
 
21
Vergleiche dazu die Einordnung der Informationstechnologien, des Roll-outs einer SAP-Lösung und des Informationsmanagements in den vielen Fallstudien, die bei Kaplan und Norton (2001) präsentiert werden und sämtlich der Lern- und Entwicklungsperspektive zugeordnet werden. Vgl. Kaplan und Norton (2001, S. 43, 96, 125, 130, 139, 147).
 
22
Niven (2014a, S. 9–14), Kaplan und Norton (2004a), Kaplan und Norton (2004b), Kaplan und Norton (2001) sowie Müller-Stewens und Lechner (Müller-Stewens und Lechner 2016). Die Strategy Maps sind ähnlich wie die Wirkungsketten, die im Abschn. 4.​4.​2.​2 zur Wirkungsermittlung vorgestellt wurden.
 
23
Siehe auch den Kommentar in Fußnote 18.
 
24
Grembergen et al. (2004).
 
25
Vgl. Frese et al. (2019, S. 342–352).
 
26
Dabei wird konstatiert, dass es neben der Nutzungseffizienz auch andere Motivationseffizienzkriterien geben kann. Für die nachfolgenden Ausführungen – aufgrund des IT-Fokus – soll allerdings eine Einengung auf die Nutzungseffizienz vorgenommen werden.
 
27
Vgl. im Folgenden unter anderem Frese et al. (2019, S. 255 und 264–274).
 
28
Vgl. Brynjolfsson und Hitt (1998) sowie Schütte et al. (2019).
 
29
Vgl. dazu Abschn. 2.​2.
 
30
Vgl. Frese et al. (2019, S. 270–271).
 
31
Vgl. Davis (1989). Das TAM wurde in der Vergangenheit häufig zur Beschreibung der Technologieakzeptanz sowohl innerhalb als auch außerhalb von Unternehmen eingesetzt, vgl. Lee et al. (2003). Aktuellere Studien setzen dazu neben Fragebogen und Interviewtechniken neurowissenschaftliche Verfahren zur Erfassung der Inputvariablen ein, vgl. unter anderemNissen et al. (2019).
 
32
Aufgrund der gebotenen Kürze dieser Überlegungen im Rahmen dieses Buches kann keine umfassende Erörterung über die Auswahl der einzelnen Kriterien erfolgen.
 
33
IEEE (2000).
 
34
Vgl. Dobirca und Niemelä (2002), Knodel und Naab (2014) sowie Eicker et al. (2008).
 
35
Für den Grundsatz der Wirtschaftlichkeit innerhalb der GoM sei auf Becker et al. (1995, S. 438) verwiesen.
 
36
Die Dimensionen werden in Abschn. 4.​3.​1 näher erläutert und in den Gesamtkontext der Taxonomie eingeordnet.
 
37
Die Fallstudie am Ende des Kapitels (Abschn. 5.4) verdeutlich anhand diverser Beispiele, wie dies erfolgen kann.
 
38
Für eine Vertiefung der Bedeutung der Machtposition innerhalb der sozialen Arena eines Unternehmens sei auf Abschn. 2.​2 verwiesen.
 
39
Methoden zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit sind in Kap. 4 zu finden.
 
40
Es gibt in den Unternehmen Ansätze, wie das (unternehmens-) wertorientierte Controlling bei der BMW Group, bei dem aus investitionsrechnerischem Kalkül die Projektentscheidung im Sinne der Shareholder getroffen wird, auch Wirtschaftlichkeitsaspekte sind dort im Vorgehen enthalten. Allerdings ist es kein strukturierter und mit den Vorgehensmodellen verzahnter Prozess, vgl. Krause und Schmidbauer (2003) sowie Sommerfeld (2008).
 
41
Vgl. Zwikael und Meredith (2018, S. 475).
 
42
Die wesentlichen Aspekte eines Grundverständnisses werden in den Kap. 2 und 3 herausgestellt.
 
43
Die Entwicklung eines domänenspezifischen bzw. unternehmensweiten (Referenz-) Wirkungskatalogs wird in Abschn. 4.​3 thematisiert.
 
44
Im Gegensatz zu häufig genutzten Kennzahlen, die nur die Kosten eines IT-Projektes subsumieren (z. B. Total Cost of Ownership) sollte darauf geachtet werden, dass die verwendeten Kennzahlen im Wirkungskatalog explizit die konkreten Wertbeiträge („Einnahmen“ der Investition) berücksichtigen. Hierzu kann unter anderem auf den Return on Investment oder Economic Value Added zurückgegriffen werden.
 
45
Vgl. Bradley (2010, S. 29). Auch Ward und Daniel bezeichnen das Vorgehen als Benefits Management, vgl. Ward und Daniel (1996, S. 214), die ihn zudem als „Cranfield Process“ bezeichneten, da das Benefits Management aus einem Forschungsprojekt an der „Cranfield School of Management“ hervorging.
 
46
Vgl. Bradley (2010, S. 29). Sigma wurde von Bradley als eine „consultancy and training organisation“ gegründet und fokussierte sich vor allem auf die praxisorientierte Anwendung des Benefits Realisation Managements, vgl. Bradley (2010, S. Einband).
 
47
Vgl. Bradley (2010, S. 29). In der Literatur wird weiterhin dominant der Begriff „Benefits Management“ verwendet, vgl. Braun et al. (2009, S. 555).
 
48
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 68).
 
49
Ward und Daniel (2012, S. 70). Es werden bei den Autoren „Business Benefit“ und „Benefit“ synonym verwendet, vgl. Ward und Daniel (2012, S. 95).
 
50
Gotscharek (2015, S. 1). Bradley versteht einen Benefit als “an outcome of change which is perceived as positive by a stakeholder”, Bradley (2010, S. 102). Demgegenüber ist ein Disbenefit den Unternehmenszielen abträglich und äußert sich in einer messbaren negativen wahrgenommenen Änderung des Unternehmens. Solche Disbenefits könnnen als nicht intendierte Nebeneffekte aus Änderungen hervorgehen, vgl. Serra und Kunc (2015, S. 56). Dabei sind auch negative Effekte möglich, die sich aus sachlich-horizontalen Interdependenzen ergeben und zwingend auftreten. So sind die Einführungen von Stammdatensystemen mit einem erhöhten Pflegeaufwand verbunden, die einen Disbenefit darstellen, dem wiederum Prozesseffizienzvorteil an anderer Stelle gegenüberstehen.
 
51
Ward und Daniel (2012, S. Position 1354).
 
52
Ward und Daniel (2012, S. 8). Badewi versteht unter Benefits Management „the initiating, planning, organising, executing, controlling, transitioning and supporting of change in the organisation and its consequences as incurred by project management mechanisms to realise predefined project benefits“, Badewi (2016, S. 763). Vgl. ähnlich auch Bradley (2010, S. 29).
 
53
Vgl. Jørgensen (2016, S. 91). Der Autor beschreibt fünf „key elements“, die zu einem erfolgreichen BM führen sollen. Diese Elemente lauten: „Good Cost–Benefit Analysis“, „Communication towards Stakeholder“, „Good Plans“, „Good processes for prioritizing and managing“ und „Good processes for evaluating“.
 
54
Benefit Owner werden definiert als “An individual who will take responsibility for ensuring that a particular benefit is achieved. This usually involves ensuring that the relevant business and enabling changes progress according to plan and are achieved. Due to the need to ensure that things get done, the benefit owner is usually a senior member of staff”, Ward und Daniel (2012, S. 71).
 
55
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 71), „[…] if the benefit cannot be measured or no one owns it, it does not really exist“.
 
56
Vgl. Love et al. (2014, S. 2).
 
57
Investment Objectives sind nach Ward und Daniel (2012, S. 70), „A set of statements that describe what the organization is seeking to achieve from the investment. They should be a description of what the situation would be on successful completion of the investment.“
 
58
Bradley geht bei seinem Ansatz ähnlich vor und empfiehlt Workshops mit den Stakeholdern, um zusammen mit diesen die Benefits zu identifizieren, vgl. Bradley (2010, S. 105).
 
59
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 70).
 
60
Vgl. Ward et al. (1996, S. 216).
 
61
Vgl. Fernandes et al. (2017, S. 1042).
 
62
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 71).
 
63
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 72–73).
 
64
Das Benefits Dependency Network wird als eine Methode des Benefits Managements in Abschn. 5.3.1.2 vorgestellt.
 
65
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 74): Business Changes sind „The new ways of working that are required to ensure that the desired benefits are realized. These will be the new ongoing ways of working in the organization – at least until the next change initiative.” Enabling Changes sind “Changes that are prerequisites for achieving the business changes or that are essential to bring the system into effective operation within the organization. Enabling changes are usually ‘one-off’ activities rather than ongoing ways of working.” Beispiele für enabling changes sind nach Auffassung der Autoren redesignte Prozesse oder neue Incentive-Systeme.
 
66
Durch das Festlegen der Messmethoden für die einzelnen Benefits gilt es, die aktuelle Situation zu messen und einzuschätzen. Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 74).
 
67
Vgl. Ward et al. (1996, S. 216).
 
68
Vgl. Ward et al. (1996, S. 216).
 
69
Es sei hervorgehoben, dass die Autoren die Unabhängigkeit Ihres Ansatzes von Vorgehensmodellen des Software Engineerings und auch des Projektmanagements betonen und dies als einen Vorteil bewerten, vgl. Ward und Daniel (2012, S. 66). Die Bewertung kann hier nicht nachvollzogen werden, denn ein nebenläufiges Projekt neben dem Einführungsprojekt ohne entsprechende Synchronisationspunkte bei wichtigen Meilensteinen als Mindestanforderung kann in der organisatorischen Praxis nicht funktionieren, wenn es sich um interdependente Entscheidungsprobleme handelt. Daher wird die Bewertung von Ward und Daniel nicht übernommen, sondern eine Integration in ein systematisches und ganzheitliches Vorgehen gefordert.
 
70
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 79).
 
71
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 223–224).
 
72
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 224).
 
73
Vgl. Ward et al. (1996, S. 217).
 
74
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 221–222).
 
75
Vgl. zum Framework für die strategische Entwicklung Treacy und Wiersma (1997, S. 55–61) und eine Erläuterung zum Benefits Dependency Network Peppard et al. (2007, S. 12) sowie Ward und Daniel (2013, S. 29).
 
76
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 90–91).
 
77
Dabei wird das BDN von Ward und Daniel (2012, S. 72) vorgeschlagen, während das BDM von Bradley (2010, S. 41) stammt. Hierbei soll angemerkt sein, dass beide Methoden sehr ähnlich sind und es deshalb denkbar ist, beide Ansätze anzuwenden.
 
78
Vgl. Ward und Daniel (2013, S. 28). Zur exemplarischen Anwendung von BDN in unterschiedlichen Kontexten vgl. unter anderem Wilson et al. (2007, S. 772–780), Ward und Daniel (2013, S. 29), Ward und Daniel (2012), Gotscharek (2015) sowie Peppard (2016, S. 5).
 
79
Vgl. Ward und Daniel (2013, S. 28).
 
80
In einem CRM-System werden aus Kontakten Leads, wenn dort Interesse an der Kontaktaufnahme durch das Unternehmen besteht. Aus einem Lead wird dann eine Opportunity und aus dieser ein Vertrag.
 
81
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 101).
 
82
Auch wenn BDN und BDM in den Abbildungen ähnlich hierarchische Strukturen wie Wirkungs- und Wertbeitragsbäume suggerieren, sei an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen, dass es sich bei den hier dargestellten BDN und BDMs um Ausschnitte aus größeren Diagrammen handelt. BDNs und BDMs werden im Gegensatz zu Wirkungs- und Wertbeitragsbäumen nicht auf eine Zieldimension hin aggregiert und sind daher anfällig für wirkungsdefekte Entscheidungsprobleme. Vgl. Abschn. 2.​5.
 
83
Bradley (2010, S. 115).
 
84
Falls ein End Benefit nicht notwendig für ein Primary Objective ist, wird dieser als Intermediate Benefit neu eingeordnet, vgl. Bradley (2010, S. 115).
 
85
Bradley (2010, S. 149).
 
86
Vgl. Bradley (2010, S. 42).
 
87
Die relativen Gewichte sind sowohl an den Kanten annotiert als auch auf die durchgerechten Prozentwerte bezogen auf eine Basis von 100 % in den Rechtecken bei den Benefits dargestellt.
 
88
Die Summe der der einzelnen Kantengewichte müssen nicht immer 100 ergeben, da weitere Einflüsse neben den Benefits existieren, die nicht in der Benefit Map abgebildet sind, vgl. Bradley (2010, S. 123–124). Aus Sicht einer praktikablen und nachvollziehbaren Vorgehensweise ist diese Bewertung nicht nachzuvollziehen, vor allem wenn auch Alternativvergleiche mittels dieser Map vorgenommen werden sollen.
 
89
Vgl. Bradley (2010, S. 124).
 
90
An dieser Stelle soll angemerkt werden, dass es möglich ist, ein BDN so zu erweitern, dass dieses Tool ebenfalls gewichtete Kanten benutzt.
 
91
Für die Modellierung der Metamodelle wird in diesem Buch auf Entity-Relationship-Diagramme nach Chen (1976) zurückgegriffen. An dieser Stelle sei auf uminterpretierte Relationshiptypen als Besonderheit hingewiesen, die so zu einem Entitytypen uminterpretiert werden und mit einem Rechteck um die Raute des Relationshiptypen dargestellt werden. Die Uminterpretation ist nötig, da eine direkte Verbindung von zwei Relationshiptypen der ER-Notation folgend nicht möglich ist, für die Modellierung einiger Sachverhalte aber durchaus notwendig ist, vgl. Becker und Schütte (2004, S. 89). Es werden die im Text erwähnten Entity- und Relationshiptypen der Metamodelle in diesem Buch kursiv hervorgehoben (nur bei der erstmaligen Erwähnung). Die Relationshiptyen werden einfachheitshalber stets durch die Abkürzung der Entitytypen (z. B. IS für “IS-/IT Enabler“) und den Zusatz ZuO für Zuordnung bezeichnet. So drückt in Abb. 5.13 die IS-EC-ZuO aus, dass es sich um die „IS-/IT-Enabler“-„Enabling Change“-Zuordnung handelt. Auf eine differenzierte Modellierung der Spezialisierung von Klassen in disjunkt, nicht disjunkt und vollständig, partiell wird an dieser Stelle verzichtet.
 
92
Daher wäre es auch denkmöglich gewesen, dass Benefits existenziell abhängig von den Business Changes modelliert werden. Da es aber Intermediate Benefits und End Benefits in dem Ansatz gibt, wurde dies so nicht modelliert. Denn es erscheinen in praxi auch Benefits denkbar zu sein, die man anstrebt, die sich aber später nicht realisieren lassen. Da der Ansatz nicht „Plan Benefits“ und „tatsächliche Benefits“ unterscheidet, wurde daher eine Minimalkardinalität von 1 modelliert. Bei einer „strengen“ Textauslegung ist ein Benefit stets nur denkmöglich, wenn ein Business Change vorliegt, da andernfalls Benefits ohne jede Veränderung des Unternehmens realisiert werden könnten.
 
93
Referenzmodelle sind von einem oder mehreren Modellierern mit Hilfe einer Modellierungssprache zu einer Zeit als relevant deklarierte Informationen, die den Anspruch haben, für mehrere Anwendungsfälle gültig zu sein, vgl. Schütte (1998, S. 59).
 
94
Es erscheint „untypisch“ zu sein, die „Verbesserung der rationalen Handlungsbasis“ als ein Ziel zu formulieren. Angesichts der geringen Kenntnis über System-Wirkungszusammenhänge in Unternehmen und der noch nicht hinreichenden theoretischen Grundlagen wird dieses Ziel zusammen mit einem traditionellen Wirtschaftlichkeitsziel als originäres Ziel formuliert. Es ist auch dahingehend originärer Art, da ohne eine rationale Handlungsbasis Entscheidungen nicht nachvollziehbar getroffen werden können. Dabei wird präsupponiert, dass unbewusste Entscheidungen nicht Gegenstand der Entscheidungsfindung von wirtschaftlich handelnden Akteuren bei Gestaltungsfragen der IT sein sollten.
 
95
Die Schatten in der Abbildung zu den einzelnen Phasen deuten an, dass die Phasen wiederum aus Subphasen bestehen, die es in den nachfolgenden Kapiteln zu entfalten gilt.
 
96
Vgl. dazu für die Betriebswirtschaftslehre Zelewski (2008, S. 37–41).
 
97
In der Betriebswirtschaftslehre hat sich hier die Formulierung von impliziten Sollzuständen mittels Sach- und Formalzielen etabliert, vgl. Zelewski (2008, S. 12–14; S. 37).
 
98
In den Ausführungen zum VCC sollen IT-Services, IT-Produkte und IT-Lösungen synonym verwendet werden.
 
99
Es gibt in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen und konzeptionellen Differenzierungen der drei Cs, Capability, Capacity und Competence, die im Rahmen dieses Buches nicht erörtert werden können. Die Begriffe Capability und Competence werden hier synonym verwendet.
 
100
Teece et al. (1997, S. 516). Dabei versteht Teece in seinen späteren Arbeiten Dynamic Capabilities als Metakompetenz: „Dynamic Capability is a meta-competence that transcends operational competence“, Teece (2007, S. 1343). Zum Ansatz der Dynamic Capabilities vgl. auch Teece (2009) sowie Schreyögg und Kliesch-Eberl (2007).
 
101
Auch Ansätze aus dem Market-based View wie Porters Five Forces oder der Wertkette sollten in dieser Phase eingesetzt werden.
 
102
Vgl. unter anderem Eicker et al. (2007, S. 11), Shanmugapriya und Suresh (2012, S. 19–23) sowie Patidar und Suman (2015, S. 970–971).
 
103
Aufgrund des hohen Detailgrades von Phase 2 (Wertbeitragsplanung) erfolgt auch eine dedizierte Dokumentation der verschiedenen Kataloge zum Ende einer Subphase.
 
104
Zur Modellierung und der Kommentierung der Modelle im Text sei auf Fußnote 93 mit den Kommentaren zur Metamodellierung verwiesen.
 
105
Es wurde hier die sprachliche Bewertung vorgenommen, dass der Terminus IT-Service besonders allgemeingültig verwendet werden kann, um auch als Oberbegriff für IT-Produkte, IT-Applikationen oder IT-Services zu dienen. Aus einer betriebswirtschaftlichen Sichtweise sollte ein IT-Service stets auch mit einer oder mehreren Leistungen korrespondieren. Daher wird im Zuge der Wirkungen auch als Ursache von den Leistungen gesprochen. Die alternative Verwendung dieser Termini im weiteren Verlauf dient vor allem der besseren sprachlichen Lesbarkeit als die einseitige und mehrfache Verwendung des Begriffs IT-Services. Der Fokus des Buches, auch vor dem Hintergrund der Diskussion in der Literatur, liegt auf IT-Produkten. Im Zuge der Darstellung eines möglichst allgemeingültigen Metamodells erschien aber die Notwendigkeit eines besonders abstrakten Begriffs geboten.
 
106
Dies ist insbesondere geboten, um das Wirkungsmanagement auch für Services im Sinne des Servicemanagements oder andere Leistungen der IT nutzbar machen zu können.
 
107
Changes umfassen eine inhaltlich breitere und tiefere Basis als nur Voraussetzungen. Bei Changes sind auch nicht geplante Änderungen enthalten, während bei den sachlichen Voraussetzungen im Vorfeld der Wirkungsanalyse Klarheit bestehen muss, welche Voraussetzungen erfüllt sein muss.
 
108
Zum Benchmarking vergleiche die in Kap. 2 angegebenen Quellen.
 
109
Für weitere Schilderungen zur Taxonomie zur Beschreibung von Wirkungskatalogen vgl. Seufert et al. (2021, S. 4–5).
 
110
Porter stellt das Modell der Five Forces in seinem Buch „Competitive Strategy“ vor, vgl. Porter (1980, S. 5–9). Porters Instrument ist seither vielfältig in der Praxis eingesetzt worden. Es existieren hierfür auch Anwendungsrichtlinien, vgl. Dobbs (2014).
 
111
Porter (1980, S. 6).
 
112
Vgl. Teece (2009).
 
113
Angesichts der mannigfaltigen Literatur zum strategischen Management und den dort präsentierten Ansätzen wird hier auf eine nähere Erörterung verzichtet.
 
114
In Porters‘ Ansatz wäre es die Wertkette, die die internen Leistungserstellungsprozesse repräsentiert, die quasi das Ergebnis aus internen Fähigkeiten darstellen.
 
115
Die Differenzierung in strategische Voraussetzungen, Servicevoraussetzungen und Wirkungsvoraussetzungen orientiert sich an den drei unterschiedlichen Ebenen Strategie, technisches Artefakt und Organisation, wie diese auch in den drei Grundsätzen ordnungsmäßigen Wirkungsmanagements zum Ausdruck kommt. Dabei können Wirkungsvoraussetzungen auch im technischen Bereich selbst liegen, wenn es um die Wirkungen auf die bestehende IT selbst geht (z. B. ERP-System Rel. 5.0, wenn ein Projekt zum Outsourcing diesen Releasestand aus Sicht des Cloud-Dienstleisters erfordert). Die rein technischen Voraussetzungen für die Wirkung in einer Organisation wiederum wären unter den Servicevoraussetzungen zu subsumieren.
 
116
Vgl. Abschn. 4.​4.​1.​5. Exemplarisch sei hier auf die manuelle Zeiterfassung oder Zeiterfassung mithilfe statistischer Verfahren, Selbstaufschreibung, Schätzungen oder Berechnungen von Prozesszeiten verwiesen.
 
117
Eine detailliertere Schilderung zu den einzelnen Perspektiven mit den zugehörigen Katalogen kann dem Anhang zu diesem Kapitel entnommen werden.
 
118
Zu den Detaillierungen zum Servicekatalog vergleiche die Ausführungen im Anhang zu diesem Kapitel. Grundsätzlich können für die hier intendierten Servicekataloge Anleihen an bestehende Produktkataloge in der Praxis oder auch Servicekatalogvorschläge in Frameworks wie ITIL genommen werden, die allerdings nach Kenntnis des Autors noch nicht die hinreichende Konkretisierung für Aspekte des Wirkungsmanagements erfahren haben.
 
119
Aus diesem Grunde wurde in dem Metamodell auch eine Wirkung als Beziehung von den genannten drei Entitytypen modelliert und mit einer Minimalkardinalität von 0 beim Entitytpen IT-Service gekennzeichnet, denn nicht jeder Service weist eine Wirkung auf, die im Rahmen des Wirkungsmanagements zu beachten wäre.
 
120
Vgl. Adam (1980). Für weitere Erläuterungen zu Defekten und formalen Entscheidungsmodelle, die auch auf IT-Investitionsentscheidungen und somit auf IT-Projekte anwendbar sind, siehe auch Abschn. 2.​5.
 
121
Für Erläuterungen zu den verschiedenen Präferenzarten vgl. die Schilderungen zu Zielsetzungsdefekten und Entscheidungsproblemen in Abschn. 2.​5. Arten-, Höhen-, Zeit-, Sicherheits- und Durchsetzungspräferenz können, je nach Präferenzneigung des Unternehmens durch Gewichtungen zu den einzelnen Zieldimensionen der Wirkungen verstärkt oder abgeschwächt werden.
 
122
Neben diesen Zieldimensionen kann der unternehmensspezifische Referenzwirkungskatalog auch auf andere ökonomische Zieldimensionen hin ausgerichtet werden. Die tatsächliche Bewertung einer IT-Investition anhand einer solchen Zielgröße gestaltet sich jedoch als schwierig. In der Praxis wird daher zumeist auf mehrere Zieldimensionen zurückgegriffen.
 
123
Für weitere Informationen zum Prämissencontrolling im Allgemeinen und möglichen Prämissen für das Controlling und das IT-Management im Speziellen vgl. Gladen (2003, S. 228), Dierkes et al. (2004) sowie Probst und Wiedemann (2013, S. 53).
 
124
Methoden zur Wirkungsdokumentation werden exemplarisch in Abschn. 4.​4.​2 skizziert.
 
125
Die Aktualisierung und Finalisierung von Prämissen-, Service-, Wirkungs-, und VCC-Katalog ist in den Phasen zwei bis sechs des VCC-Ansatzes die abschließende Aktivität, mit der die verschiedenen Kataloge jeweils synchronisiert werden und die jeweilige Phase mit einer entsprechenden Dokumentation abgeschlossen wird. Diese Aktivität wurde in den vorgenannten Phasen jedoch graphisch nicht modelliert, um die BPMN-Modelle möglichst schlank zu halten.
 
126
Die Integration von Wirkungs-, Service- und Prämissenkatalogen in einem VCC wird detailliert im Anhang entfaltet und die entsprechenden Katalogarten sind Gegenstand der detaillierten Wertbeitragsplanung in der zweiten Phase.
 
127
In Abschn. 4.​3 wurden beispielsweise Kataloge für ERP-, SCM- und E-Commerce-Systeme als spezifische Kataloge für einzelne Systemtypen skizziert.
 
128
Diese Überlegungen sollten auch bei einer Tool-Unterstützung für Wirkungskataloge genutzt werden. Damit können neue Wirkungen bei der Adaption der skizzierten Wirkungskataloge integriert werden und zugleich die projektspezifischen Kataloge anhand von Merkmalen ausgeprägt werden, ohne dass der Bezug der Wirkungen zum unternehmensspezifischen Katalog verlorengeht.
 
129
Hierbei handelt es sich um eine Beobachtung des Autors aus vielen Projekten, denn ihm sind keine empirischen Untersuchungen zu IT-Produktkatalogen bekannt, die auf diesen Aspekt fokussieren.
 
130
Die Veränderung von Katalogen der Prämissen-, Service- und Wirkungs-Perspektive impliziert auch immer eine Aktualisierung des VCC-Katalogs als aggregierende Value-Contribution-Perspektive. Auf die jeweilige Aufnahme und Versionierung des VCC-Katalogs wurde aus Platzgründen in den BPMN-Modellen bewusst verzichtet.
 
131
Vgl. Adam (1996, S. 16–25) sowie Hering (2017, S. 11–12, 20, 35).
 
132
Vgl. exemplarisch für die Investitionsrechnung allgemein Kruschwitz und Lorenz (2019, S. 188–195) sowie Hering (2017, S. 58–64).
 
133
Das Process Mining kann im engeren Sinne auch als analytisch-rechnerisches Verfahren eingeordnet werden. Aufgrund seiner Bedeutung und auch anderen Nutzbarkeit wird es allerdings separat dargestellt. Die Prozessanalysen könnten ebenfalls als analytisch-experimentelle Verfahren bei einer entsprechenden Anwendung verstanden werden, sollen aber aufgrund der in Kap. 4 skizzierten Anwendung als eigenständiges Verfahren eingeordnet werden. Interviews sind darüber hinaus auch im Bereich analytischer Verfahren, siehe auch Abbildung 20 in Kap. 4, denkmöglich. Sie werden aufgrund der dominanten Nutzung zur Validierung und zur Entdeckung aber nicht den analytischen Verfahren zugeordnet.
 
134
Bei Systemen, die neue Lösungen für die Bereiche wie die Kundeninteraktion offerieren, die neue Geschäftsfelder erschließen (z. B. Plattformen für Handelsunternehmen, um zu einem Servicedienstleister zu werden) oder keine Referenzierung auf Istwerte des Unternehmens zulassen, bedarf es des Einsatzes von internen und externen Experteninterviews. Auf dieser Basis lassen sich Umsatzpotenziale und Deckungsbeiträge ermitteln, die Ansatzpunkte für eine Schätzung sein können. Die Schätzintervalle für die Soll-Effekte dürften erheblich sein; je weniger Erfahrungswerte vorliegen, desto gravierender dürfte dieses Problem sein.
 
135
Dabei sollte eine Dokumentation bei einer hohen Anzahl zu berücksichtigender Wirkungen oder komplexen Wirkzusammenhängen anhand mehrerer Präsentationstechniken erfolgen, vgl. Kesten et al. (2013, S. 137–138). Beispielsweise kann es als sinnvoll erachtet werden, die initial ermittelten Wirkungen tabellarisch zu dokumentieren, um sie im Anschluss an deren Quantifizierung durch Wirkungsketten mit den Wertbeiträgen in Verbindung zu setzen.
 
136
Die statischen Methoden der Investitionsrechnung wie Kosten-, Gewinn- oder Rentabilitätsvergleichsrechnung sollten für eine umfassende Bewertung jedoch nicht genutzt werden, wie bereits in Kap. 4 ausgeführt wurde, da sie die zeitlich-vertikalen Interdependenzen nicht korrekt abbilden.
 
137
Vgl. Blohm et al. (2013). Siehe zur weiteren Vertiefung von Investitionsrechenarten auch Götze (2014) sowie Wöhe et al. (2016).
 
138
Für eine weitere Vertiefung vollständiger Finanzpläne siehe Grob (1989).
 
139
Vgl. Blohm et al. (2013).
 
140
Vgl. Schütte et al. (2019, S. 118–119).
 
141
Die kaum zu überschauende Anzahl an Literaturquellen zu diesem Thema wird auch von Maes und Hootegem betont: „Organizational change has become a vast and complex subject and a phenomenal number of books and articles are written about it.“, Maes und Hootegem (2019, S. 725). Zu einem Überblick vgl. Picot et al. (2020, S. 467–500) sowie Doppler und Lauterburg (2019). Zur Bedeutung des Change Leaderships auf Mitarbeiter zur Unterstützung des geplanten organisatorischen Wandels, vgl. Onyeneke und Abe (2021).
 
142
Giddens (1984, S. 25, 377) sowie Rose (1998).
 
143
Vgl. zu diesen Merkmalen die Taxonomie von Pescher (2010, S. 8–10), die hier exemplarisch für die Charakterisierung von Unternehmensveränderungen übernommen wird.
 
144
Diese Gleichsetzung wird hier aus Vereinfachungsgründen vorgenommen, auch wenn bei einer detaillierten Auseinandersetzung Abweichungen erkennbar werden, da auch formale Regelungen signifikativen Charakter haben können. Für die Diskussion im Rahmen dieses Buches soll aus Vereinfachungsgründen auf eine nähere Differenzierung verzichtet werden.
 
145
Dabei gilt es besonders zu betonen, dass Unternehmensveränderungen infolge technologischer Innovationen stets in Übergangsphasen zu beachten sind, in denen die alte Lösung in der Organisation und die neue Lösung parallel betrieben werden. Dies gilt nicht für den einzelnen Mitarbeiter bzw. Anwender, allerdings sind bei den meisten Projekten auch Roll-out-Phasen erforderlich, um die Lösungen in die sämtlichen Einheiten der Organisation in Betrieb zu nehmen bzw. Änderungen herbeizuführen. Daher gilt für die Kommunikation zwischen Mitarbeitern, die unterschiedliche Systeme – temporär – nutzen, dass es eine besondere Herausforderung für den Veränderungsprozess ist, denn die technische Heterogenität führt zu Barrieren des Veränderungsmanagements.
 
146
Doppler und Lauterburg (2008, S. 336). Vgl. ähnlich Kraus et al. (2006, S. 62): „[…] passive oder aktiver Verhaltensweisen von Betroffenen Mitarbeitern, Gruppen oder der ganzen Belegschaft, die die Veränderungsziele Blockieren, ablehnen, in Frage stellen, unterlaufen oder nicht unterstützen.“.
 
147
Vgl. im Folgenden Hauschildt und Salomo (2011) sowie Mirow (2010).
 
148
Vgl. Hauschildt und Salomo (2011, S. 122–142), und die dort zitierte Literatur. Es wird hier die Annahme getroffen, dass auch IT-Projekte als Innovationsprojekte zu verstehen sind, sodass die Analogie von den Erkenntnissen zu Innovationsprojekten im Allgemeinen auf IT-Projekte als zulässig bewertet wird.
 
149
Nach vgl. Witte (1973, S. 15–16), sind Promotoren Personen, „die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern“.
 
150
Hauschildt und Salomo (2011, S. 136).
 
151
Vgl. Gemünden und Walter (1995, S. 973–974). Zu den Barrieren zählen „Nicht-Voneinander-Wissen“, „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Können“, „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Wollen“, „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Dürfen“ unterschieden, vgl. Hauschildt und Salomo (2011, S. 138).
 
152
Luhmann (1977, S. 474).
 
153
Weber (1985, S. 28).
 
154
Messfehler und -ungenauigkeiten wurden bereits als eine mögliche Begründung für die Entstehung des Produktivitätsparadoxons in Kap. 3 thematisiert. Die korrekte Messung der Wirkungen ist eine Grundvoraussetzung des VCCs.
 
155
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 44–47).
 
156
Zum Verständnis von Dis-Benefits im BM sei auf die Ausführungen in Abschn. 5.3.1 verwiesen.
 
157
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 14).
 
158
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 111, 122–123).
 
159
Vgl. Bradley (2010, S. 136–137).
 
160
Es ist zwar kritisch, dass diese vorgelagerte Phase nicht direkt im Vorgehensmodell verankert ist, trotzdem soll sie hier in der Bewertung inkludiert sein. Eine derartige Interpretation legen die Ausführungen von Fernandes et al. (2017, S. 1081) sowie Ward und Daniel (2012, S. 69) nahe. Dazu gehen Ward und Daniel in ihrem gesamten 2. Kapitel auf diese Thematik ein.
 
161
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Bewertung des Grundsatzes der Methodenadäquanz.
 
162
Vgl. Ward und Daniel (2012, S. 221–222).
 
163
Ein Programm Benefit ist dabei ein Benefit, der erreicht werden soll, wenn die dazugehörigen Projekte erfolgreich durchgeführt worden sind, vgl. Ward und Daniel (2012, S. 278).
 
164
Vgl. Wovex (2021) sowie UpBoard (2021). Dazu präsentiert Bradley eine Systemarchitektur, die als Vorlage genommen werden kann, um eine Softwaretool für das BM zu erstellen, vgl. Bradley (2010, S. 329).
 
165
Es werden nachfolgend die Begriffe Betrieb und Filiale synonym verwendet.
 
166
Die Fallstudie der Ruhr AG ist bewusst umfangreich ausgeprägt, um die Komplexität, die IT-Projekten in dieser Größenordnung in der Praxis inhärent ist, zu verdeutlichen. Das Vorgehen des Value Contribution Controlling wird an einem realitätsnahen Beispiel mit einer Vielzahl von Entscheidungsproblemen mit sachlich-horizontalen und zeitlich-vertikalen Interdependenzen demonstriert. Daher handelt es sich beim in der Folge skizzierten Fall mit einer thematisierten Prozess- und Stammdatenharmonisierung um ein weitreichendes IT-Programm.
 
167
Aufgrund der häufigen Nennung von Kennzahlen für die Bestimmung des Wertbeitrags der IT wird in der Fallstudie zur Ruhr AG in Abschn. 5.4 auf das sonst übliche Ausschreiben von Zahlworten kleiner als 13 bewusst verzichtet. So soll ein einfacherer Überblick über die Gesamtheit der Kennzahlen möglich sein. Weiterhin sind die genannten Kennzahlen zur Verbesserung des Leseflusses für Mio. und Mrd. auf zwei Nachkommastellen gerundet.
 
168
Es sei darauf hingewiesen, dass es sich um eine fiktive Fallstudie handelt und auch die hier verwendeten „Eigennamen“ frei erfunden sind.
 
169
Die Analyseaufgabe an das Softwareunternehmen zu vergeben, die Lizenzen verkaufen will, ist angesichts der damit verbundenen Principal-Agenten-Probleme als erstaunlich zu bewerten.
 
170
Auf eine differenzierte Darstellung der einzelnen Kostenarten soll hier zunächst verzichtet werden.
 
171
In der betrieblichen Praxis wird dies kaum umgesetzt und in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur und auch in der Informatik sind derartige Ansätze nicht ausgearbeitet, es werden maximal bruchstückhafte oder partielle Überlegungen angestellt. Es mangelt an einem holistischen Ansatz, der in der betrieblichen Realität auch faktisch eingesetzt werden könnte.
 
172
Weitere Informationen zum IT-Investitionskontext der Ruhr AG sind in der Kontextbeschreibung enthalten.
 
173
Connect ist die Softwarelösung, die von einem Kooperationsunternehmen zwischen Industrie und Handel, der RealBusinessConnect AG, bereitgestellt wird.
 
174
Unter dem Transportmanagement wird eine Lösung verstanden, bei der die Kundenaufträge logistisch zu planen sind, sodass die Distribution von dem Lager zu den Einzelhandelsfilialen weitgehend automatisiert geplant und umgesetzt werden kann.
 
175
Die Problematik bei dem konkreten Programmvorhaben bestand darin, dass einerseits beinahe sämtliche möglichen Applikationssysteme von Stammdaten, ERP-Kernsystemen über ausgeprägte SCM-Systemfunktionen und auch Einzelhandelssystemen in dieser Kombinatorik und in diesem Umfang nirgends dokumentiert sind. Außerdem ist die skizzierte Organisationsstruktur des Konzerns durchaus ungewöhnlich. Am ehesten werden die betriebswirtschaftlichen Inhalte in dem Buch von Becker und Schütte (2004) skizziert, allerdings sind die dort modellierten Referenzmodelle ein wenig veraltet und zweitens ist die Darstellung von Wirkungen der Systemen in den Referenzmodellen nicht enthalten.
 
176
Vgl. Thonemann et al. (2005).
 
177
Vgl. Anselstetter (1984, S. 154–169). Der Autor präsentiert einen (Teil-) Wirkungskatalog für Handelsunternehmen.
 
178
Ein Programm-Wirkungskatalog beinhaltet alle Wirkungen, die potenziell innerhalb eines Programms gehoben werden können. Er stellt dabei das Aggregat der Wirkungskataloge dar, die sich aus den einzelnen Teilprojekten des Programms ergeben. Der Programmwirkungskatalog soll nach dem Fire-Programm als Unternehmenswirkungskatalog für die Ruhr AG weitergeführt und aktualisiert werden.
 
179
Die Fallstudie enthält verschiedene, bewusst gewählte Gehaltsstufen, um die verschiedenen, in den verschiedenen Bereichen eines Handelsunternehmens gezahlten Gehälter realitätsnah abbilden zu können. Die hier skizzierte Gehaltsstruktur trägt weiter zur Komplexität der Wertbeitragsbestimmung bei.
 
180
Dieser Mangel wird in den Ausführungen zur Zentrale weiter entfaltet.
 
181
Vgl. Becker und Schütte (2004, S. 644–652).
 
182
Die Anzahl an Mitarbeitern wurden auf unterschiedliche Arten ermittelt und verprobt. Die Mitarbeiter in den Regionen sind mit 300 als konservativer Wert aus den Abteilungen, die Rechnungserfassungs-, Rechnungsprüfungs- und Buchhaltungsaufgaben übernehmen, angenommen. Die Gesamtzahl der Mitarbeiter mit diesen Aufgaben beträgt 600, von denen nach Analyse der Stellenprofile und Einschätzungen der Bereichsverantwortlichen mit Sicherheit 300 den genannten Aufgaben zugeordnet werden können. Die Ausprägung der Aufgaben der Rechnungsprüfung ist sehr unterschiedlich, da heterogenen Systeme mit abweichenden Automatisierungsgraden den Prozess unterstützen.
 
183
Es wird in dieser Fallstudie die Zahl von 20 Mio. Rechnungen der zentralen Regulierung vereinfachend angenommen, denn es sind faktisch mehr Rechnung, denn auch neben der zentralen Regulierung gibt es viele Rechnungen, die dezentral zu erfassen und zu prüfen sind und den größten Aufwand verursachen, da gerade keine zentrale Prozessqualität erreicht wird.
 
184
Es wird an diesem Beispiel deutlich, dass die Zuweisung des Potenzials zur Zentrale oder zur Einzelhandelslösung keinesfalls eindeutig ist und in Abhängigkeit von der Investitionshöhe der jeweiligen Applikation auch dort die Investition vorteilhaft werden erscheinen lässt oder nicht.
 
185
Das Verfahren zur REFA-Analyse wird in Abschn. 4.​4.​1.​5 erläutert.
 
186
Einheiten werden hier synonym zu Regionen verwendet.
 
187
Die 750.000 min sind 12.500 h und bei angenommen 220 Arbeitstagen und 8 h sind pro Mitarbeiter und 1760 h pro Jahr anzusetzen, sodass 7,1 Mitarbeiter eingespart werden können.
 
188
350.000 Bestellungen × 60 % Automatisierungsquote × 4 min pro Bestellung = 840.000 min. Die 840.000 min dividiert durch 60 min pro Stunde ergeben 14.000 h. Bei den 1760 h pro Mitarbeiter im Jahr bedeutet dies 7,9545 Mitarbeiter, gerundet die im Text genannten 8 Mitarbeiter.
 
189
Bei der Ermittlung wurde der heutige Prozess der Speditionsauswahl untersucht, indem die Anzahl an Speditionen, die Häufigkeit der Auswahlentscheidung und der zeitliche Aufwand für die Vorbereitung und Abrechnung ermittelt und mit dem Mengenvolumen gewichtet. Daraus ergibt sich der zeitliche Aufwand vor Einführung der Systeme.
 
190
Besonders deutlich wird dies auch bei dem noch zu diskutierenden Bereich „Business Intelligence“, denn dort gilt das soeben ausgeführte in besonderem Maße.
 
191
0,2 % × 50 % x Gesamtumsatz, im konkreten Fall: 0,2 % × 50 % × 12 Mrd. EUR = 12 Mio. EUR.
 
192
Dieser Subprozess ist sehr umfangreich und wird hier nicht gesondert geschildert. Es geht darum, anhand vieler Daten einen optimierten Vorschlag für den Einzelhandel zu unterbreiten. Dieser Subprozess umfasst allein 10.000 h pro Jahr.
 
193
Das Streckengeschäft im Handel umfasst einen Prozess, bei dem der Einzelhandelbetrieb beim Lieferanten bestellt (technisch wird über die IT des Großhandels bestellt) und die Ware von dem Lieferanten direkt geliefert bekommt. Die Rechnung geht an den Großhandelsbetrieb und wird dort beim Lieferanten reguliert, die Abrechnung aus Sicht des Einzelhandels erfolgt zwischen dem Großhandel und dem Einzelhandel.
 
194
Im Bereich des Einkaufs werden Personalkosten von 50.000 EUR pro Jahr pro Mitarbeiter berechnet.
 
195
Die Basis für die Verbesserung ist bei der Einheit West weit geringer als in den anderen Einheiten, da dort noch keinerlei technische Unterstützung vorhanden ist. Dies gilt es bei einer Hochrechnung auf den Vorteil durch die Gesamtlösung bei der späteren Ermittlung zu beachten.
 
196
Der Begriff Kolli (Plural von Kollo) stammt aus dem Französischen und beschreibt die kleinsten Einheiten von Waren, die transportiert werden können. Dabei bezieht sich Kolli auf die Verpackungseinheit, während der in der Praxis häufig synonym verwendete Terminus Stückgut Wareneinheiten bezeichnet. Ein Beispiel für einen Kollo ist eine gepackte Palette, die wiederum mehrere einzelne Kolli (z. B. Kartons) enthalten kann. Mehrere Kollis sind in einem einzelnen Kollo zusammenfassbar, unabhängig von der Art des Stückgutes.
 
197
Es wird daher eine Zusatzkategorie „Integrationseffekte“ neben den einzelnen Applikationsbereichen aufgeführt.
 
198
Die strategische Tourenplanung führt die Rahmentourenplanung durch, d. h. es wird ermittelt, was der Rahmentourenplan ist (wie häufig werden welche Kunden zu welcher Uhrzeit in welcher Reihenfolge beliefert werden). Im Lebensmittelhandel ist es üblich, dass an dem in der Regel jährlich festgelegten Bestell- und Lieferplan die Logistikprozesse ausgerichtet werden.
 
199
Die Auswirkungen von Gutschrift- und Stichprobenverfahren in der Rechnungsprüfung werden für die Zentrale der Ruhr AG weiter ausgeführt.
 
200
Der Bruttoumsatz der Region betrug 6 Mrd. EUR, der Nettoumsatz bei einem im Lebensmittel-Einzelhandel durchschnittlichen Mehrwertsteuersatz von 10 % damit 5,4 Mrd. EUR.
 
201
Im Lebensmittel-Einzelhandel bezeichnet Facing die Platzierung eines Produktes an der vorderen Regalkante mit dem Etikett zum Kunden. Die Facing-Breite beschreibt dabei die für die Kunden sichtbare Fläche, die von einem Produkt eingenommen wird.
 
202
Unter Zweitverräumung wird der Vorgang verstanden, dass die Waren, die zunächst nicht in das Regal einsortiert werden konnten (wegen des nicht vorhandenen Platzes) und in das Lager eingelagert wurden, ein zweites Mal in das Regal verräumt werden.
 
203
Die Integration der weiteren Ebene in Abb. 36 ist aufgrund der Darstellung in diesem Buch nicht möglich. Daher wird die Verknüpfung über die grau gefärbten Wirkungen deutlich gemacht.
 
204
Aus Tab. 5.7 wird ersichtlich, dass die Ist-Rohertragsspannen der Filialen zwischen 22 % und 26,3 % schwanken. Die 20 % wurden anhand der Spanne, der im Umsatzpotenzial enthaltenen Warengruppen, ermittelt. Da die Rohertragsspannen bei Obst und Gemüse sowie bei Fleisch und Wurst höher sind, ist die Rohertragsspanne des Umsatzpotenzials daher nur 20 %. Auf die genaue Berechnung sei an dieser Stelle verzichtet.
 
205
Es sei noch darauf hingewiesen, dass die Plan-Spanne hier die auf Basis der Wareneingangsinformationen basierende Spanne sein soll, die auch eine Ist-Spanne ist, allerdings durch die nicht erfassten Inventurdifferenzen der Monate erst zum Jahresabschluss eine „echte Ist-Spanne“ wird, sodass sie hier der in vielen Handelsunternehmen üblichen Praxis als Plan-Spanne bezeichnet wird.
 
206
Zusammen genommen betragen die Ist-Werte heute 1,46 % vom Umsatz gesamt, die verbleibenden 0,54 % sind bei Obst und Gemüse mit einem Umsatzanteil von 14,5 % und einer Abschriftenhöhe von 4 % vorhanden.
 
207
Auch hier wird aus Vereinfachungsgründen mit 50 Wochen für das Jahr gerechnet.
 
208
Die 25 Mrd. EUR ergeben sich als grobe Rundung unter Ansatz einer 28 %-Spanne auf den Nettoumsatz von 31,82 Mrd. EUR.
 
209
Die 3,83 Mrd. ergeben sich bei dem Bruttoumsatz von 5 Mrd. EUR und einem Nettoumsatz von 4,60 Mrd. EUR (Annahme: 8,5 % Misch-Mehrwertsteuersatz (halbe, volle Satz) im Discount-Lebensmittelhandel) und einer angenommenen Spanne von 20 %.
 
210
Die Einordnung dieser Wirkungen wäre in dem Wirkungskatalog vorzunehmen, was hier aufgrund der damit redundanten Diskussion unterbleiben soll.
 
211
Es werden in den schriftlichen Ausführungen Auf- oder Abrundungen vorgenommen und auch auf Nachkommastellen verzichtet, die in den Tabellen aber nachvollzogen werden können.
 
212
Es sei darauf hingewiesen, dass die internen Kosten gleichfalls als Auszahlungen in der Rechnung behandelt werden. Bei einer Betrachtung als Grenzkostenverrechnungssatz handelt es sich annahmegemäß um Kosten, die nur durch die Ressourcenbeanspruchung entstanden sind und dadurch zu Auszahlungen führen, die im Fall der Nichtbeanspruchung nicht angefallen wären. Auf die weitere Erörterung dieser Problematik zwischen Kosten und Auszahlungen in diesem spezifischen Fall soll verzichtet werden.
 
213
Die Berechnung eines Kapitalwertes nach dem Standardmodell für ein Investitionsvorhaben der IT hat der Autor an anderer Stelle bereits veröffentlicht, vgl. Becker und Schütte (2004, S. 192–195), sodass zur Entfaltung und Berücksichtigung der steuerlichen Problematik auf diese Ausführungen sowie die dort zitierte Literatur verwiesen werden soll.
 
214
Auf die Darstellung einer neuen Wirtschaftlichkeitsrechnung nach der Wertbeitragsrealisierungsphase wird hier aus Platzgründen verzichtet.
 
215
„In ITIL language, a service catalogue is a database, or a structured document, containing information about IT services available to current and prospective customers. It can provide a descriptive list of all services a tech support department is responsible for. The catalogue can also contain information about deliverables, prices, contact details, procedures and request processes.“ (Thejendra 2014, S. 254).
 
216
Vgl. dazu auch die Ausführungen zum IT-Controlling in Abschn. 2.​6.
 
217
Vgl. Simmon (2018, S. 8–11).
 
218
Auf eine Darstellung der Wirkungskataloge in Form von Tabellen, wie exemplarisch für die Servicekataloge ausgeführt, soll an dieser Stelle aus Platzgründen verzichtet werden. Das Muster aus den Servicekatalogen kann hier in praxi weitgehend analog umgesetzt werden.
 
219
Das Zusammenspiel der unterschiedlichen Kataloge wird bei der Entwicklung des VCC-Kataloges deutlich, es sei daher auf Anhang Abschn. 5.5.2.4 im Allgemeinen und auf Abb. 5.62 im Speziellen verwiesen.
 
220
Die Version des VCC-Katalogs trägt immer die Nummer, die auch bei den zugrundeliegenden Prämissen-, Service- und Wirkungskatalogen verwendet wird. Die Version wird damit bei der Veränderung eines Kataloges im Zeitablauf intern – in allen Katalogen – fortgeschrieben. Dabei sind die Änderungen stets nur in der Katalogart möglich, in der die Daten originär angelegt wurden.
 
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Metadaten
Titel
Holistisches Wertschöpfungsmanagement von IT-Systemen
verfasst von
Reinhard Schütte
Sarah Seufert
Tobias Wulfert
Copyright-Jahr
2022
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-34616-4_5

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