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Über dieses Buch

Profunde Expertise, aktuelle Sichtweisen und Perspektiven von Unternehmenspraktikern und Wissenschaftlern in den Themenbereichen Leadership, Transformation, Demografie und Human Resource Management zeigt dieses Herausgeberwerk auf. Unternehmen müssen in immer kürzeren Zyklen auf die Anforderungen einer zunehmend digitalisierten und technologisierten Arbeitswelt reagieren. An die Stelle der behutsamen Evolution von Geschäftsmodellen tritt immer häufiger die Notwendigkeit einer umfassenden Transformation. Human Resource Management wandelt sich dabei zu einer zentralen Strategiefunktion innerhalb der Unternehmen. Gut gegliedert in vier inhaltliche Bereiche, erhalten die Leser direkt umsetzbare Lösungen für die zentralen Fragen der unternehmerischen HR-Praxis.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Teil I

Frontmatter

Kapitel 1. Transformationale Führung – Was will sie? Wie geht sie?

Ein Versprechen macht die Runde in den Unternehmen – das Versprechen der „transformationalen Führung“. Nicht mehr Reparatur soll es sein, nicht mehr inkrementelles Klein-klein, nicht mehr Restrukturierung und Optimierung. Nein, etwas wirklich Großes, Grundlegendes: Konversion, Umwandlung, Neubeginn. Und Führung wäre dann auch keine Nebentätigkeit mehr (wie so oft in der Praxis beobachtet), sondern fürwahr der wichtigste Stellhebel zum Unternehmenserfolg (wie so oft in der Theorie behauptet). Man spricht dann gerne über Visionen, Commitment und starke Identifikation. Man reflektiert über Sinn und Zweck von Unternehmen, über die Intelligenz des Kollektiven und – ganz allgemein – über Dynamisierung (nicht selten in Gegensetzung zu „transaktionaler Führung“). Ist nun die transformationale Führung tatsächlich eine Heilsbotschaft, eine Erlösung? Oder nur eine weitere eigenschaftshypothetische oder hochleistungskulturelle Wundertüte?Für eine theoriegelenkte Praxis kann die Antwort nur lauten: Sie ist das, was ein Unternehmen daraus macht. Für eine praxisgelenkte Theorie reduzieren wir zunächst den Komplex „Führung“ auf das Wesentliche: „Wenn Führung die Antwort ist – was war noch mal die Frage?“ Zweitens beleuchten wir, wie sich Führung im Zeitalter der Digitalisierung verändert. Drittens skizzieren wir drei grundlegende Strategien von Transformationsprozessen. Und letztlich nennen wir die alles tragende Voraussetzung ihres Gelingens.

Reinhard K. Sprenger

Kapitel 2. Führung in digitalen Zeiten

Das „Digital MindsetDigital Mindset“, das heißt Sharing, Partizipation, Kooperation und Kollaboration in- und außerhalb der Unternehmen, mit Partnern und Konkurrenten, fordert die bisher zumeist hierarchisch strukturierten und alphatierartig sich generierenden Führungskräfte in neuer Weise. Wo Wirksamkeit sich bisher als qua Hierarchie definierte Macht erzeugte, stehen jetzt Überzeugung, Werben, empathisches Verstehen, gemeinsames Ringen um den gemeinsamen Erfolg im Fokus. Egoismen, narzisstische Machtspiele, politisch erfolgreiche, aber inhaltsarme Ränkespiele verhindern Kreativität und in Folge Innovation.Im folgenden Beitrag wird der Fokus auf die Entwicklung einer Arbeitswelt 4.0, die Notwendigkeit einer stabilen Unternehmenskultur als Anker und Motor des Wandels in digitalen Zeiten und die sich daraus ergebenden Anforderungen an Führung gerichtet. Ziel ist es, Anregungen zur Reflexion zu geben.Unternehmen agieren heute in einer Welt, die durch Globalisierung, rasenden Wissens- und Informationszuwachs, starke Konkurrenz und schwindende Ressourcen gekennzeichnet ist. Die VolatilitätVolatilität der Märkte, verkürzte Produktlebenszyklen, unübersichtliche und sich ständig verändernde Kundenwünsche bedingen einen starken Innovationsdruck. Diese Komplexitäten müssen analysiert, verstanden, strategisch integriert, kulturell adaptiert und, begleitet von Mitarbeitern und Führungskräften, erfolgreich umgesetzt werden. Und dies nicht einmalig oder in den bisher bekannten mehrjährigen Zyklen, sondern in einem an Geschwindigkeit ständig zunehmenden Kontinuum. Der stetig und in hoher Geschwindigkeit stattfindende Wandel wird zur stabilen Anforderungsgröße für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter.

Ursula Schütze-Kreilkamp

Kapitel 3. Lernen von den Kleinen: Start-ups als Leadership-Vorbild für Großunternehmen

Führung ist einer der Schlüssel für das nachhaltige Wachstum von Unternehmen. Aktuelle Erfolgsfaktoren wie Agilität und Innovationskraft hängen zu einem großen Teil davon ab, wie das Führungsmodell in Unternehmen aussieht und wie gut das Organisationsdesign sowie das Selbstverständnis der Mitarbeiter übereinstimmen. Start-upsStart-up haben dabei gegenüber Konzernen den natürlichen Vorteil, dass sie per se über agile Strukturen und flache Hierarchien verfügen, da sie noch keine lange Unternehmenshistorie besitzen, in der sich Prozesse eingeschliffen haben und Strukturen erstarrt sind. Zudem leben Start-ups eine sehr viel dynamischere Entwicklung als tradierte Unternehmen und sind gezwungen, ihre Leadership-Modelle den jeweiligen Lebensphasen ihres Unternehmens anzupassen. So entsteht eine größere Vielfalt an Führungserfahrung und Führungsformen, die in meinem Beitrag exemplarisch am Beispiel von Haufe-umantis dargestellt werden. Auf Basis seiner 15-jährigen Erfahrungen vom Start-up bis zum etablierten europäischen Innovationsführer für Talent-Managementsoftware hat Haufe-umantis einen Orientierungsrahmen für Unternehmen entwickelt: den Haufe-Quadranten. Er veranschaulicht die Interaktion zwischen den zwei entscheidenden Parametern jedes Unternehmens – den Menschen und dem Organisationsdesign. Abhängig davon, ob das Organisationsdesign stark gesteuert oder selbst organisiert ist und ob die Mitarbeiter eher Gestalter oder Umsetzer sind, zeigt der Haufe-Quadrant vier verschiedene Organisationsformen auf: Weisung und Kontrolle, Schattenorganisation, agile Netzwerke und überforderte Organisation. Erfahrungsgemäß kommen diese Organisationsformen in allen Unternehmen vor – vom Start-up bis zum DAX-Konzern. Mit Prozessen, Leadership-Modellen und Management-Tools wird aber nur eine Organisationsform unterstützt: das klassische Top-Down. Dieses Führungsmodell kennen und beherrschen wir; es ist allerdings viel zu starr, als dass es Freiraum für Innovationen und schnelle Entscheidungen ermöglichen würde. Die Konsequenz: Wollen sich Unternehmen fit machen für die Zukunft, benötigen sie ein breiter angelegtes Managementsystem, das alle Organisationsformen unterstützt. Sie brauchen ein neues Betriebssystem für Unternehmen. Start-ups als Leadership-Vorbild bedeuten also, eine größere Vielfalt an Führungsformen zu implementieren sowie flexibel und individuell zu führen. Für moderne Leader reicht nicht mehr nur ein Upgrade von 2.0 auf 4.0, sie müssen zudem auch Neues lernen. Ganz wie es uns Start-ups weltweit vormachen.

Stephan Grabmeier

Kapitel 4. Der RH-Way: Die Organisation als unternehmerisches Netzwerk

Stellen Sie sich eine zu 100 % vernetzte Organisation vor: Teams und Individuen verhandeln direkt miteinander, woran und wie gearbeitet wird – ohne Mittelsmänner oder Hierarchien. Informationen fließen frei zugänglich. Persönliche Kommunikation ist Standard. Jeder geht den direkten Weg zum anderen, um Dinge zu erledigen. Das Resultat? Effektive, kundenzentrische Entscheidungen. Ein Höchstmaß an Verantwortung durch Selbstverpflichtung und organische Führung, die Autorität und Information direkt an die Schnittstelle zum Kunden verlagert. Der RH-Way ist ein demokratisches Management-Framework mit dem Anspruch, solch eine Kultur von 100 % Unternehmertum und 0 % Bürokratie in jedes soziale System einführen zu können. Anhand des kaRHma-Dreiklangs Wollen/Können/Befähigen wird die Unternehmenskultur als agiles Produkt durch alle Mitarbeiter stückchenweise weiterentwickelt. Probleme, wie fehlende Innovationskraft, sinkendes Mitarbeiterengagement und Fachkräftemangel, werden radikal angepackt. In diesem Beitrag wird der RH-Way hin zu einem vernetzten Organisationsdesign von Mitunternehmern bei Haufe-umantis praktisch beleuchtet. Besonders betrachtet werden dabei die Designprinzipien einer solchen unternehmerischen Netzwerkorganisation: Freiwilligkeit, radikale Transparenz und Kleinteilung.

Heiko Fischer, Angela Maus

Kapitel 5. Wie die Digitalisierung die Führungskompetenz komplett neu definiert

Kaum ein Begriff wird heute so inflationär benutzt wie „Digitale TransformationDigitale Transformation“. Der Begriff versucht den Wandlungsprozess zu beschreiben, den ein Unternehmen – zumeist eher ein Traditionsunternehmen – zu bewältigen hat, um im Zeitalter der Digitalisierung sämtlicher Geschäftsprozesse zu bestehen. Natürlich geht es hier zuallererst darum, wie Geschäftsmodelle auf die neuen Anforderungen ausgerichtet werden. Damit aber diese überhaupt erfolgreich konzipiert und umgesetzt werden können, ist ein umfassender Wandlungsprozess innerhalb der Unternehmen vonnöten. Dieser reicht von Veränderungen der Projekt- und Prozessgestaltung über die zunehmende Bedeutung von IT in Unternehmen bis hin zu einem kulturellen Transformationsprozess. Letzterer ist ein Zusammenspiel von veränderten Wertvorstellungen und Einstellungen, die zu Verhaltensänderungen führen. Es wundert kaum, dass der Führungskraft in diesem Wandlungsprozess eine besondere Rolle zukommt – ist sie es doch, die als Multiplikator maßgeblichen Einfluss auf die zu verändernde Unternehmenskultur und das Verhalten der ihr anvertrauten Mitarbeiter hat.Jahrzehntelang war das Verständnis darüber, was eine gute FührungskraftFührungskompetenz ausmacht, relativ feststehend. Es gab immer wieder neue Labels für die aktuell aufkommenden Führungsstile wie „Situatives Führen“ oder „Transaktionale Führung“ – jedoch herrschte Konsens darüber, dass der Rahmen, in dem sich eine Führungskraft bewegt, gleich bleibt. So besteht die Verantwortung einer Führungskraft – grob gesagt – darin, das Potenzial ihrer Mitarbeiter abzurufen und erfolgreich hoch gesteckte Ziele zu erreichen. Das Arbeiten im Silicon Valley, das heute als Vorreiter für moderne Arbeitsformen und die Schaffung von Hochleistungsteams in einem digitalen Umfeld gilt, sowie das dort vorherrschende Führungsverständnis rütteln an diesem Rahmen und zeigen ein komplett neues Bild der erwarteten Führungskompetenzen auf.Im Wesentlichen verändert sich die Führungskompetenz in folgenden Punkten:Geschwindigkeit wird wichtiger als Perfektion.Agieren nach draußen in Netzwerken wird wichtiger als der starke Fokus nach innen, ausschließlich dem eigenen Team zugewandt.Die Fähigkeit zum Paradigmenwechsel – das Loslassen alter Erfolgsmechanismen – wird zum essenziellen Wettbewerbsfaktor.Emotionale und beziehungsorientierte Kommunikation löst die rational-informative Kommunikation ab.Die Zufriedenheit mit dem Status quo wird von der Bereitschaft zu permanenter Veränderung und der Lust am Wandel abgelöst.

Sirka Laudon

Kapitel 6. Gender & Diversity in der Unternehmenspraxis – Männersache!

Fachkräftemangel, Wettbewerbsdruck und eine steigende Komplexität machen einen Paradigmenwechsel erforderlich – es geht darum, eine neue Unternehmenskultur zu entwickeln, innerhalb derer die vielfältigen Talente erkannt und für Innovation, Flexibilität und Effektivität genutzt werden. Führung hat sich zu einer diversity- und genderorientierten Aufgabe weiterzuentwickeln. Dabei sind Männer als die aktuellen Entscheider und Mehrheit im Betrieb ein zentraler Pfeiler für einen Wandel. Sie zu aktivieren und zu engagierten Gestaltern für eine neue Unternehmenskultur zu machen, ist der Fokus des vorliegenden Beitrags.

Petra Köppel

Teil II

Frontmatter

Kapitel 7. Transformationsmanagement in Unternehmen: eine betriebswirtschaftliche Einordnung

„Das einzig Beständige ist der Wandel“, lehrt der Volksmund. Doch was zeichnet unternehmerische Transformationen aus und wie reagieren Unternehmen konkret auf den permanenten Wandel ihrer Umwelt und auf die damit verbundenen Chancen und Risiken?Neben der Definition des Begriffs „Transformation“, dessen Abgrenzung zum herkömmlichen Sprachgebrauch und zum Begriff „Disruption“ sowie einer Literaturauswertung geben sieben Praxisbeispiele Einblicke in schwer planbare und langwierige Transformationsprozesse, die maßgeblich die Unternehmensentwicklung beeinflussen und so über zukünftigen Unternehmenserfolg entscheiden. Zusätzlich werden Ursachen und Phasen von Transformationen erläutert. Anhand der aufgezeigten Unternehmensentwicklungen werden die jeweiligen Disruptionen in den entsprechenden Märkten aufgezeigt und auch unterschiedliche Transformationseigenschaften erklärt.

Ingo Böckenholt, Moritz Peter

Kapitel 8. Ausgestaltung der digitalen Transformation

Jedes Unternehmen muss sich heute über die Frage der digitalen Transformation Gedanken machen. Die Unterschiede zwischen verschiedenen Unternehmen und Branchen bestehen nur in der Intensität der notwendigen digitalen Transformation – nicht jedoch in ihrer generellen Notwendigkeit. Deshalb sollten sich alle Unternehmen über die Treiber der digitalen Transformation und über die Möglichkeiten informieren, um den erforderlichen Transformationsprozess erfolgreich zu gestalten. Die Herausforderung hier heißt: Change-Management.

Ralf Kreutzer, Karl-Heinz Land

Kapitel 9. In Zukunft untrennbar: Agile Produktentwicklung und Design Thinking

Im Ringen um Innovation und Geschwindigkeit sehen Unternehmen im Design Thinking und in agilen Management-Frameworks einen Weg, um in Zukunft bestehen zu können. Als Kernelemente einer nutzerorientierten Unternehmenskultur gehören die beiden Ansätze unweigerlich zusammen. Diese Haltung muss aber zunächst auf der Führungsebene entstehen. HR-Spezialisten haben dabei eine Schlüsselrolle: Durch die gezielte Arbeit mit dem Management können sie zukunftsfähigen Organisationen den Weg bereiten.

Boris Gloger

Kapitel 10. Vom Zukunftstrend zum Arbeitsalltag 4.0: Die Zukunft der Arbeit im Spannungsfeld von Work-Life-Separation und Work-Life-Integration

Die Arbeitswelt befindet sich in einer umfassenden und tief greifenden Transformationsphase, welche durch technische Innovationen, veränderte menschliche Bedürfnisse und das Zusammenwachsen von Arbeit und Privatleben getrieben wird. Mitarbeiter und Führungskräfte besitzen im Kontext der Arbeitswelt 4.0 umfangreiche Handlungsspielräume in der Ausgestaltung ihres Arbeitsorts, der Arbeitszeit sowie bei den Arbeitsumgebungen. Die Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben weichen zunehmend auf. Im Zuge dessen steigt die Bedeutung der Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben. Work-Life-Balance entwickelt sich in der Arbeitswelt 4.0 zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für Unternehmen, um gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Dementsprechend sind diese gezwungen, entsprechende Voraussetzungen zu schaffen.

Claus-Peter Praeg, Wilhelm Bauer

Kapitel 11. Trends und Entwicklungen im Kontext von New Work

Zur Sinnfrage in der modernen Arbeitswelt

Unter der Begrifflichkeit New Work werden Trends und Entwicklungen in der Arbeitswelt diskutiert, die insbesondere Veränderungen im Hinblick auf Arbeitsformen und -beziehungen, die Grenzziehungen zwischen beruflicher und privater Sphäre, aber auch die Vielfalt in den Belegschaften mit sich bringen. Vor dem Hintergrund der Leitprinzipien der Flexicurity und der Employability stellt sich die zentrale Frage, worüber sich in einem derart volatilen Umfeld die Sinnhaftigkeit des Arbeitens für den Einzelnen definiert.

Jutta Rump, Silke Eilers

Kapitel 12. Die Zukunft der Arbeitswelt: Arbeiten 4.0

Wer die Industrie 4.0 und neue digitale Geschäftsmodelle und -prozesse umsetzen möchte, muss die Arbeitswelt 4.0 verstehen. Es geht darum, die Zukunft der Arbeitswelt proaktiv zu gestalten, ehe die bisherige Arbeitswelt veränderten unternehmerischen Anforderungen sowie veränderten Mitarbeiterbedürfnissen hinterherhinkt. Dies kann schnell passieren. Denn mit der digitalen TransformationDigitale Transformation und einer neuen Generation an Mitarbeitern erleben Unternehmen einen tief greifenden und schnellen Wandel. Sowohl die Dynamik als auch die Komplexität der Veränderungen sind groß. Vor einem Jahrzehnt war das selbstfahrende Auto noch eine Science-Fiction-Vision, heute ist es bereits Realität und datengetriebene IT-Unternehmen wie Apple oder Google fordern die angestammte Automobilindustrie mit Konkurrenzprodukten und Dienstleistungen heraus. Durch derartige Veränderungen müssen bisherige Prozesse und Geschäftsmodelle wie auch die bisherige Arbeitswelt systematisch auf den Prüfstand gestellt werden. Die Bereitschaft, bei Bedarf in gänzlich neuen Paradigmen zu denken und die Arbeitswelt weiterzuentwickeln sowie die Fähigkeit, digitale Talente anzuziehen und zu binden, wird erfolgsentscheidend bei der Umsetzung der digitalen Transformation sein. Dies gilt insbesondere in einer Zeit, in der Kapital günstig ist und Menschen und Innovationen die tatsächlichen Erfolgsfaktoren sind. Bei den Gestaltern der Arbeitswelt der Zukunft – oftmals das Topmanagement in Zusammenarbeit mit dem Personalmanagement – ist daher ein hohes Maß an Proaktivität, strategischem Denken sowie Veränderungsmut und -bereitschaft erforderlich. Unternehmen müssen einen gesteuerten Kulturwandel zu einer neuen Arbeitswelt durchlaufen und bereit sein, alte Zöpfe abzuschneiden. Grundsätzlich ist das Themengebiet „Die Zukunft der Arbeitswelt“ sehr breit. In diesem Beitrag stehen die Bereiche veränderter Kompetenzen („New Competencies“), veränderter Mitarbeiterbedürfnisse („New Needs“) sowie veränderter Anforderungen an erfolgreiche Führung im digitalen Zeitalter („New Leadership“) im Fokus.

Yasmin Mei-Yee Weiß, David Jonathan Wagner

Teil III

Frontmatter

Kapitel 13. Die Förderung der fluiden Intelligenz bei Beschäftigten als Voraussetzung für Gesundheit und Beschäftigungsfähigkeit

Moderne Arbeit fordert von den Beschäftigten ein hohes Maß an Motivation, Flexibilität und Lernfähigkeit. Hierfür sind bestimmte mentale (kognitive) Fähigkeiten notwendig, die unter dem Begriff „fluide IntelligenzFluide Intelligenz“ subsumiert werden. Besonders wichtig sind hierbei die exekutiven Kontrollfunktionen. Die fluide Intelligenz und insbesondere die Kontrollfunktionen nehmen jedoch mit zunehmendem Alter insgesamt ab. Diese Abnahme ist interindividuell sehr unterschiedlich, da sie durch vielfältige umwelt- und arbeitsbezogene sowie individuelle Faktoren beeinflusst wird. Im Kontext eines ganzheitlichen betrieblichen GesundheitsmanagementsBetriebliches Gesundheitsmanagement sollte sowohl an arbeitsbezogenen als auch an individuellen Faktoren angesetzt werden, um die fluide Intelligenz und damit die Beschäftigungsfähigkeit Älterer zu fördern. Verhältnispräventive Maßnahmen sind eine geeignete Gestaltung der Arbeit sowie eine Schulung von Führungskräften. Individuelle Maßnahmen sind gesunde Ernährung, Stressmanagementtraining, sportliche Aktivität sowie kognitives Training. Kognitives Training sollte bevorzugt durch gut ausgewählte, PC-basierte Programme erfolgen, da diese dynamisch und adaptiv und dadurch hoch motivierend sind. Insbesondere durch die Kombination von kognitivem und Stressmanagementtraining lassen sich kognitive Potenziale bei älteren Beschäftigten fördern und dadurch ihre mentale Gesundheit und Beschäftigungsfähigkeit nachhaltig verbessern.

Michael Falkenstein

Kapitel 14. Age-Diversity-Management in Teams und Organisationen

Aufgrund gesamtgesellschaftlicher Veränderungen ist für viele Unternehmen eine altersdiverse Belegschaft längst Realität. Vor diesem Hintergrund und der Aussicht, dass die AltersdiversitätAltersdiversität der Belegschaft in den meisten Unternehmen in Zukunft noch weiter steigen wird, befasst sich dieser Beitrag mit den Folgen von Age Diversity im organisationalen Kontext. Im Sinne eines Mehrebenenphänomens wird dabei zunächst die Age-Diversity-Forschung auf der Teamebene dargestellt, ehe die Organisationsebene fokussiert wird. Auf beiden Ebenen zeigen sich teilweise inkonsistente Effekte von Age Diversity auf Prozesse und Leistung, weshalb auch auf die Forschung zu möglichen Rahmenbedingungen und Interventionen abgestellt wird. Diese Forschung zeigt, dass Rahmenbedingungen wie Aufgabencharakteristika, Führungsverhalten, Altersstereotypen sowie Personal- und Diversity-Managementpraktiken für eine Dominanz der positiven oder der negativen Effekte von Age Diversity sorgen können. Die bisherigen wissenschaftlichen Befunde bilden die Basis unserer Empfehlungen für ein evidenzbasiertes Age-Diversity-Management. Der Beitrag schließt mit noch offenen Forschungsfragen, durch deren Beantwortung das evidenzbasierte Age-Diversity-Management zukünftig weiter vorangebracht werden kann.

Florian Kunze, Max Reinwald

Kapitel 15. „Eines Tages, Baby, werden wir alt sein“: Heterogene Generationenkonzepte im Demografiemanagement am Beispiel der Generation Y

Die Generation YGeneration Y, als Repräsentantin der aktuell jüngsten Belegschaftsgruppe in Unternehmen, ist Gegenstand des Interesses von Wissenschaft und Praxis gleichermaßen. Um ihre Ziele, Wertvorstellungen und Karriereorientierung empirisch zu überprüfen und mit den bestehenden Stereotypen zu vergleichen, hat das Kienbaum Institut @ ISM für Leadership & Transformation im Jahr 2015 eine Befragung unter 601 AbsolventenAbsolventen von Bachelor- und Masterstudiengängen durchgeführt. Die Analyse der gewonnenen Daten mündete in die Entwicklung einer Vier-Felder-Matrix, mithilfe derer sich die Befragten zu einem von vier Absolvententypen zuordnen ließen. Das ursprünglich eher als homogen beschriebene Konzept der Generation Y ist damit für Absolventen zu einem heterogenen Konzept weiterentwickelt worden. Die Darstellung der Vier-Felder-Matrix als Kernergebnis der Absolventenstudie, die Interpretation der Befundmuster sowie die daraus abgeleiteten Implikationen für das Demografiemanagement sind Inhalte des vorliegenden Beitrags.

Theresa Belch, Frank Stein, Julia Frohne

Kapitel 16. Generationsspezifische Arbeitswerte, Mitarbeiterbindung und HRM

Die Tatsache, dass Generationen sich in ihrer Prägung und Werthaltung grundsätzlich unterscheiden, ist bekannt und akzeptiert. Die Frage, ob und wie sich dies in der Arbeitswelt auswirkt und wie das Human-Resource-Management (HRM) darauf reagieren sollte, ist bisher kaum erforscht. Dieser Beitrag diskutiert erste Ergebnisse einer Befragung von rund 400 deutschen Fach- und Führungskräften. Die Auswirkungen der Generationsunterschiede auf Arbeitswerte und generationsspezifisches HR-ManagementGenerationsspezifisches HR-Management zeigen ein differenziertes Bild, welches teilweise deutlich von populären Postulaten abweicht. Während sich präferierte Bindungsmaßnahmen generationsspezifisch unterscheiden, kann dies für Arbeitswerte nur tendenziell bestätigt werden. Aufbauend auf den Ergebnissen wird eine Praxisempfehlung für ein generationsspezifisches HRM gegeben.

Susanne Scheren, Marcel Hülsbeck

Kapitel 17. Strategische Personalplanung

Die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Skills zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu richtigen Kosten, das ist das Ziel der strategischen Personalplanung. Die grundlegende Systematik in der Erfassung des Personalbedarfs und die Gegenüberstellung des aktuellen Bestands an Mitarbeitern hinsichtlich Mengen (FTE, Köpfe), Skills und Kompetenzen werden im Folgenden dargestellt. Die entsprechenden Gap-Analysen und die Ableitung von zielgerichteten, organisationsweiten Maßnahmen bilden den Abschluss des inhaltlichen Modellvorgehens der strategischen Personalplanung. Spezifische, weiterführende Dimensionen des Reifegrads werden aufgezeigt, wie zum Beispiel die Ermittlung von In- und Outsourcing-Potenzialen sowie die Nutzung von Szenarioanalysen und die Einbeziehung externer Talentmarktperspektiven.

Cyrus Asgarian, Nina Feuersinger

Teil IV

Frontmatter

Kapitel 18. Recruiting im Zeitalter des digitalen Wandels

Die Arbeitswelt erlebt derzeit einen Paradigmenwechsel, wie es ihn seit der Industriellen Revolution nicht gegeben hat. Das hat vielfältige Auswirkungen auf das RecruitingRecruiting. Einerseits wandeln sich Ansprüche der für innovative Unternehmen so wichtigen Gruppe der Wissensarbeiter. Andererseits stehen diesen neue Werkzeuge zur Verfügung, um einen Blick hinter die Kulissen von Unternehmen zu werfen. Um sich als Arbeitgeber glaubwürdig und nachhaltig zu positionieren, sind sowohl eine Auseinandersetzung mit der Perspektive anspruchsvoller Zielgruppen, die Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung von Arbeitsorganisation und -struktur vonnöten sowie die Nutzung neuer Recruiting-Tools von großer Hilfe.

Thomas Vollmoeller

Kapitel 19. Rethinking Talent-Management

Ein Erfahrungsbericht aus der Lufthansa Group

Entlang unserer Erfahrungen aus der HR Practice der Lufthansa Group entwickeln wir in diesem Beitrag die Vision eines modernen Talent-Managements im Kontext einer Arbeitswelt 4.0. Dazu redefinieren wir zunächst den Talent-Begriff und postulieren davon ausgehend einen personenbezogenen Talent-Managementansatz, der sich nicht auf die stellenkritischen Kompetenzen von Mitarbeitern im engeren Sinne konzentriert, sondern vielmehr ihre für das Unternehmen relevante Haltung und Werte in den Mittelpunkt von Recruiting- und Entwicklungsmaßnahmen stellt. Vor diesem Hintergrund werden auch erste Leuchtturmprojekte zur Realisierung eines solchen modernen Talent-Managements in der Lufthansa Group vorgestellt. Der Beitrag schließt mit der Perspektive, dass die systematische und konsequente Integration von Talent-Management und Unternehmensstrategie zukünftig als Hebel für die Bedarfe des Business und seiner Kunden fungieren kann.

Åsa Lautenberg, Lena Kaltenmeier

Kapitel 20. Digital HR oder HR Digital – Die Bedeutung der Digitalisierung für HR

Nach Jahren fast endloser Diskussionen um die Bedeutungssicherung bzw. Positionierung und den Wertbeitrag der HR-Funktion verändern die großen Herausforderungen von Digitalisierung, Demografie und Diversity das Spielfeld der Unternehmensfunktionen. Die Herausforderungen für das Personalmanagement wirken auf Führungskräfte und Mitarbeiter innerhalb der Personalfunktion gleichermaßen.Die Digitalisierung wird tief eingreifen in das Aufgabenspektrum des Personalmanagements. Die Veränderungen auf der Seite der Beschäftigten aktiv zu steuern und die Führungsmodelle an die teilweise disruptiven Veränderungen der Arbeitswelt anzupassen wird zu einer enormen Herausforderung nicht allein für die Personalentwicklung. Neue oder untergehende Jobfamilien, die Gewinnung von neuen Mitarbeitern für die digitale Transformation, flexiblere Arbeitszeitmodelle, Projektorganisationen mit hohen Anteilen von Freelancern, radikale Kundenorientierung bei der Entwicklung von Prozessen und Instrumenten sind nur einige der Stichpunkte auf der Agenda von HR.Auch auf der Agenda: Die Chancen der Digitalisierung für die Effizienz des eigenen Wertbeitrags zu nutzen. Alles das, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert werden. Abhängig von der Unternehmensstrategie und dem gewählten Geschäftsmodell wird die Roadmap für die Digitalisierung von HR bestimmt. Auch wenn sie in unterschiedlichen Geschwindigkeiten realisiert werden, Self Services von Beschäftigten und Managern werden die überwiegend transaktional bestimmten administrativen Funktionen in HR radikal verändern. Mobile Datenzugriffe und eine hohes Maß an Transparenz („HR Big Data“) werden das Gesicht der Personalabteilung gegenüber ihrer Kunden prägen.Inwieweit die Personaler in der Lage und bereit sind, den digitalen Wandel aktiv mitzugestalten, sollte zeitnah entschieden werden. Ein Audit dieser Kompetenzen wird zu einem Standardprodukt der Beratungsbranche werden. Handlungsfelder zu identifizieren und eine realistische Roadmap zu entwickeln wird darüber entscheiden, ob HR sein Versprechen der Businesspartnerschaft einhalten kann.

Mathias Weigert, Horst-Dieter Bruhn, Michael Strenge

Kapitel 21. Big HR Data – Konzept zwischen Akzeptanz und Ablehnung

„Big HR Data“ ist ein Konzept, das die Personalprofession polarisiert. Während einerseits große Chancen und Potenziale für die Personalarbeit hervorgehoben werden, werden andererseits besondere Unzulänglichkeiten und Risiken betont. Der vorliegende Beitrag zielt daher auf die Herausarbeitung der faktischen Möglichkeiten, Big HR Data sinnvoll zu nutzen. Hierzu wird zunächst näher auf den Begriff der Big HR Data eingegangen. Darauf aufbauend wird untersucht, inwiefern Big HR Data überhaupt existieren. Als zentraler Beitrag werden schließlich die generellen Anwendungsmöglichkeiten von Big HR Data diskutiert, indem ein einfaches Vorgehensmodell vorgestellt und an einem Anwendungsfall erläutert wird. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick auf künftige Schritte zur Etablierung von Big HR Data.

Stefan Strohmeier

Kapitel 22. Geschäftsmodelle der Personalfunktion im Wandel

Die Unternehmensfunktion Personal/Human Resources ist neben der Finanzfunktion die ressourcenintensivste Funktion in der Marktfolge von Unternehmungen, somit als Strategie- oder Servicefunktion nicht direkt am Kernprozess der Wertschöpfung in der jeweiligen Branche/im Geschäftsmodell beteiligt und auch kein direkter Prozesshebel wie die Einkaufs- oder IT-Funktion. Anders als die Finanzfunktion unterliegt sie bis auf Rechtsgebiete in Mitbestimmung/Tarif/Arbeitsrecht kaum rechts- oder prüfungstechnischen Gestaltungsanforderungen, hat sie sich in den letzten 30 Jahren von einem Administrationsfokus über den Schwerpunkt Personalentwicklung und Unternehmenskultur zu einem stärker strategisch und businessorientierten Fachbereich entwickelt – mit dem Anspruch, durch die Gestaltung der entscheidenden intangiblen Ressource Personal auf Augenhöhe der Unternehmensführung zu agieren. Insbesondere in größeren Unternehmensstrukturen hat sich eine Ablösung einer traditionellen funktions- oder fachgebietsorientierten Organisation der Personalfunktion durch eine klare Rollentrennung in Experteneinheiten, in kundenorientierte HR/Businesspartner und eine zentralisierte oder outgesourcte Servicefunktion durchgesetzt – und dies weltweit verbunden mit dem Namen Dave Ulrich. Dabei steht hinter dieser 3-Säulen-Struktur der Personalfunktion mehr als nur ein Blueprint für Organigramme. Die Bündelung administrativ-transaktionsorientierter Anteile der Personalarbeit soll Effizienzpotenziale heben, andere Personalfunktionen aus einem Rollen- und Kompetenzmix herausführen und technologisch-prozessuale Innovationen steuern (HR-IT und -Digitalisierung). Die Expertenrolle beschreibt unterschiedliche Centers of Competence in deren Steuerungs- und Konzeptionsfunktion, die sich bei komplexeren Unternehmensstrukturen mit mehreren Geschäftsfeldern und Regionen/Landesgesellschaften und Vermeidung von Dopplungen „verjüngend kaskadieren“ und den inhaltlichen Wertbeitrag zu Human Resources mit fortlaufender Innovation sicherstellen. Nicht zuletzt bildet die Businesspartnerrolle mit ihrem klaren Zielgruppenbezug (Kunde Führungskräfte) die geforderte Geschäfts- und Marktorientierung der Personalfunktion ab, um ein immer komplexer werdendes HR-Instrumente- und Produktangebot auf die jeweilige Geschäfts- und Führungssituation im Betreuungskreis auszurichten. Der weltweite Siegeszug dieses Rollen- und Organisationsmodells bleibt allerdings nur bei einem oberflächlichen Blick bestehen – eine Detailanalyse etwa der Organisationsstrukturen in den DAX-Konzernen, auch der Vergleich internationaler Konzerne in den Regionen USA, Europa, mittlerer Osten und Asien zeigt eine beträchtliche Streuung zentraler Organisationsprinzipien. Zudem wird zumindest in Zentraleuropa die Schlüsselrolle des HR-Businesspartners nach über zehn Jahren an Anforderungsanalyse, Jobdesign und Weiterbildung immer noch unbefriedigend eingeschätzt, was sicherlich an einem Mix aus konzeptionellen und kompetenzorientierten Schwachstellen liegt. Wir wollen aufzeigen, welche alternativen Organisationsmodelle für die Personalfunktion angesichts anspruchsvoller Veränderungsanforderungen mit Blick auf Effizienz und Effektivität, mit Blick auf die Transformationsherausforderungen der Digitalisierung und ihrer massiven Auswirkungen auf den Personalkörper aktuell diskutiert werden.

Walter Jochmann

Kapitel 23. Positive und negative Effekte der Selbststeuerung auf psychische Gesundheit und Motivation

Turbulente Entwicklungen, globale Krisen und sich dynamisch verändernde Systeme stellen hohe Anforderungen an die Selbststeuerungsfähigkeit von Mitarbeitern und Führungskräften in nahezu allen Tätigkeitssphären. Hieraus resultieren teilweise drastische Fehlzeitenanstiege, die im Zusammenhang mit starken Erschöpfungs- und Depressionssymptomen stehen. Das vorliegende Kapitel ist den Prozessen der Selbststeuerung als psychischer Mechanismus von zielbezogener Tätigkeit in modernen Arbeitswelten gewidmet.In Anlehnung an die Persönlichkeitssysteminteraktionstheorie unterscheiden wir zwischen zwei Formen der Selbststeuerung: willentliche Selbstkontrolle und autonome Selbstregulation. Hierbei werden die negativen Folgen von unterschiedlichen Anforderungen an die willentliche Selbstkontrolle (Emotionsarbeit, Impuls-, Aufmerksamkeits- und Motivationskontrolle, berufliche Smartphone-Nutzung außerhalb der Arbeitszeit) für die psychische Gesundheit und Leistungsfähigkeit thematisiert. Ferner liefert der Beitrag Einblicke in die positiven Wirkungen von autonomer Selbstregulation auf Motivation, Gesundheit sowie Leistungsfähigkeit und stellt anschließend die Selbstkontrollfähigkeit als personenbezogenen Einflussfaktor dar, der sich über Trainingsprogramme ausbauen lässt. Der Beitrag schließt mit einer kritischen Reflexion der in der Praxis sowie Forschung dominierenden Sichtweisen auf Selbststeuerung sowie einer Darstellung der Einflüsse von Mindsets auf Selbststeuerung und der Implikationen für das Human-Resource-Management.

Stefan Diestel, Wladislaw Rivkin, Klaus-Helmut Schmidt

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