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2025 | Buch

HR - vom administrativen Experten zum strategischen Business-Partner

Mehr Anerkennung und Einfluss für das Personalwesen in Unternehmen

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Über dieses Buch

Das Buch zeigt, warum es dem HR-Bereich bisher nicht gelungen ist, sich eine eigene Identität in Unternehmen aufzubauen und das Berufsbild zu festigen. Verantwortliche HR-Manager ringen in Unternehmen um Akzeptanz und Anerkennung und gelten eher als administrative Experten und nicht als strategische Business-Partner. Doch, warum ist das so und wie kann das Personalwesen seinen eigenen Einfluss auf das Unternehmensgeschehen geltend machen? Diesen Fragen gehen die Autoren dieses Fachbuchs nach.

Die Autoren geben einen kurzen historischen Einblick in die Entwicklung der Personalarbeit und beschreiben anhand des vielfältigen Aufgabenspektrums, warum sich die Personaler zum Alleskönner entwickelt haben und die Personalfunktion dennoch überwiegend als Verwaltungsexperte und Kümmerer in der Organisation wahrgenommen wird.

Sie erklären daher, welche Rollen, Aufgaben und Kompetenzen die HR-Funktion in den Kernprozessen beherrschen sollte und welche strategischen HR-Methoden in den jeweiligen Phasen des Business-Life-Cycle Sinn stiften, um dem Ziel, ein strategischer Partner zu sein, nahezukommen. Die Autoren machen zudem unmissverständlich deutlich, dass HR am Scheideweg steht, der entweder in eine Zukunft mit oder ohne HR führt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Kapitel 1. Keine Zukunft ohne Herkunft
Zusammenfassung
Personalarbeit hat eine lange Tradition und ist lange Zeit auch ohne die Institution Personalabteilung gelungen. Personalarbeit ist die Arbeit mit den Menschen im Betrieb und die Gestaltung der Rahmenbedingungen (Remer und Wunderer im Personalarbeit und Personalleiter im Großunternehmen. Ein Forschungsbericht, Duncker & Humblot, Berlin, S. 9, 1979). Bereits in der Antike, im Mittelalter und in der ersten industriellen Revolution praktizierte man wie selbstverständlich Personalarbeit. In der Antike lag die Personalarbeit in den Händen der Baumeister, im Mittelalter waren es die Zünfte, die Handwerksbetriebe oder die Adelsfamilien, die Personalarbeit für sich beanspruchten. In der ersten industriellen Revolution übernahmen die Fabrikbesitzer oder deren Aufseher die Personalarbeit. Sie legten die Arbeitsbedingungen fest und entschieden über Einstellungen und Entlassungen der FabrikarbeiterInnen. In der zweiten industriellen Revolution änderte sich diese Vorgehensweise wenig. Allerdings nahm die Personalarbeit strukturelle Formen an. Größere Betriebe führten Sozialleistungen ein, als Ausgleich für die schlechten Arbeitsbedingungen, aber auch um Gewerkschaften aus den Firmen fernzuhalten. In den Nachkriegsjahren bis hin zur dritten industriellen Revolution durchlief die Personalarbeit viele Phasen. Einmal war es die betriebliche Partnerschaft, das „Wir“ Gefühl, das Unternehmen erreichen wollten, dann war es der Human-Relation-Ansatz gefolgt vom Human-Ressource-Modell und die Einführung verschiedener Management-Systeme zur Steigerung von Effizienz und Produktivität. Personalarbeit ist daher kein Selbstzweck, sondern unterliegt dem unternehmerischen Ziel. Dabei ist zu berücksichtigen, dass unterschiedliche Determinanten die Personalarbeit beeinflussen. Die Personalabteilung übernahm zwischen dem Ende des 19. Jahrhunderts und Anfang des 20. Jahrhunderts einen Teil der Personalarbeit, als durch den technischen Fortschritt diese vom Unternehmer selbst nicht mehr gehändelt werden konnte. Erst viele Jahre später schaffte es die Personalabteilung durch bestimmte Zwänge zu einer eigenständigen und selbstständigen Institution aufzusteigen zum Leidwesen der Linienverantwortlichen.
Doris Dull, Ulrich L. Zischewski
Kapitel 2. HR, der Alleskönner auf der Suche nach einer neuen Identität
Zusammenfassung
Reizvolle Aufgaben und neue Herausforderungen liegen wie ein bunter Blumenstrauß auf dem Tisch von HR. Eine perfekte Gelegenheit, die Vielfalt von strategischen, operativen und systemischen Themenfeldern umzusetzen und somit die Transformation im Unternehmen zielgerichtet zu unterstützen. Zunächst jedoch muss der Personalbereich an der eigenen Transformation arbeiten. Einen neuen wohlklingenden Titel zu finden, kann hilfreich sein, die Rolle des ewigen Verwaltungsexperten und Kümmerers hinter sich zu lassen, reicht aber allein nicht aus. Notwendig erscheint, über eine neue flexible Organisation nachzudenken und umzusetzen. Eine Organisationsform, die die strategische Ausrichtung des Unternehmens mit den passenden Handlungsfeldern schnell, unbürokratisch, innovativ, effizient und effektiv unterstützt. Die Wissenschaft hat hierzu jahrelang viele hervorragende Organisations-Konzepte entwickelt, die der HR-Bereich nutzen kann, den typisch deutschen Personalleiter ad acta zu legen.
Doris Dull, Ulrich L. Zischewski
Kapitel 3. Rolle und Aufgaben von HR in den strategischen Kernprozessen – das Spannungsfeld mit Linienvorgesetzten und dem CEO
Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden die Rolle und Aufgaben der HR-Funktion in den strategischen Kernprozessen erläutert, was bisher in der Literatur kaum Beachtung gefunden hat. Stattdessen existieren zahlreiche Publikationen, die sich intensiv mit der Analyse und Beschreibung der Kernprozesse und spezifischen Handlungsfelder befassen. Folglich kann das Personalwesen lediglich erahnen, welche Kompetenzen und Aufgaben dadurch für sie im Raum stehen. Im Klartext bedeutet das, jeder sucht sich aus, was gerade seinen Präferenzen entspricht oder modern erscheint. Unser Ansatz und Zielsetzung gehen einen anderen Weg. Wir machen deutlich und unmissverständlich klar, welche Aufgaben und Rolle die HR-Funktion in den strategischen Kernprozessen Personalplanung und -controlling, der Personalbeschaffung, der Personal- und Organisationsentwicklung, dem Performance-Management, der Entgeltfindung und dem Trennungsmanagement zu übernehmen hat. Dabei haben wir Wert daraufgelegt, so weit wie möglich, den Nachhaltigkeitsgedanken mitzuberücksichtigen. Gleichermaßen war es in diesem Zusammenhang unser Anliegen aufzuzeigen, warum es immer wieder zu Spannungen zwischen der HR-Funktion, den Linienvorgesetzten und dem CEO kommt und wie diese minimiert werden können.
Doris Dull, Ulrich L. Zischewski
Kapitel 4. HR-Praktiken im Business-Life-Cycle – Willkommen in der Zukunft
Zusammenfassung
Wieder einmal geht es um die Rolle und Aufgaben der HR-Funktion. Diesmal um die einmalige Gelegenheit, als wahrer Business-Partner zu etablieren, indem das Personalwesen die Organisation in den verschiedenen Phasen des Geschäftslebenszyklus zielgerichtet unterstützt und erfolgreich von einer Phase zur nächsten transferiert. Durch die Auswahl und Implementierung geeigneter strategischer HR-Methoden lässt sich nachweislich in jeder Phase des Business-Life-Cycle ein signifikanter Wettbewerbsvorteil erzielen. Es gelingt der HR-Funktion nur, wenn sie vorab eine strukturierte und funktionierende Prozesslandschaft aufgebaut hat und nicht willkürlich den neuesten Trends und Moden folgt. Jeder Zyklus im Business-Life-Cycle hat eigene Spielregeln und benötigt andere strategische Werkzeuge. Es ist wichtig zu verstehen, dass der Übergang von einer Phase in die nächste kein Zufall ist. Die Praxis zeigt deutlich, dass nur wenige neu gegründete Unternehmen die Phase des Wachstums erreichen, geschweige denn die Phase der Reife. Die etablierten Unternehmen haben andere Probleme, unter anderem die Stagnation der Umsätze mit so wenig Verlust wie möglich zu überwinden und den Abschwung aufzuhalten. In dieser Phase ist für Schönwetterprojekte keine Zeit. Change-Management führt die Prioritätenliste an.
Doris Dull, Ulrich L. Zischewski
Kapitel 5. Die HR-Influencer – Menschen und Institutionen, die Spuren hinterlassen haben
Zusammenfassung
Die Faszination für die Welt des Personalmanagements hat seit Jahren Wissenschaftler, Institute und Menschen aus der Praxis erfasst. Mit ihren Ideen, Initiativen sowie Konzepten hinterließen sie tiefgreifende Spuren, die bis heute auf die Personalarbeit wirken. Es waren die Vordenker, die sich intensiv mit Fachthemen auseinandergesetzt haben, immer mit dem Ziel, die Wichtigkeit des Personalwesens zu untermauern. Manch einer setzte die Grundmauern der Personalarbeit, der Personalorganisation und klärte die Stellung des Personalleiters. Eine ideale Basis, auf der andere ihre Forschungsprojekte aufbauen konnten. Diese Menschen sind es wert, dass sie nicht in Vergessenheit geraten. Denn ihre Arbeiten sind nachhaltig und keine Eintagsfliegen. Wir haben sie Influencer genannt, auch wenn sie keinen Auftritt in den sozialen Medien haben. Follower haben sie allemal. Später war es die Technik, die die HR-Arbeit veränderte. Langweilige, einfache, monotone Routinearbeiten übernahmen computergestützte Softwareprogramme. Es dauerte Jahre, bis manch ein Personalverantwortlicher seine heiß geliebten Excel-Tabellen oder selbst gestrickten Programme gegen moderne Technik aufgab. Quantensprünge gab es nie.
Doris Dull, Ulrich L. Zischewski
Kapitel 6. Zukunft mit oder ohne HR?
Zusammenfassung
Um eine Antwort zu finden auf die Frage: Zukunft mit oder ohne HR? haben wir zunächst einen aufmerksamen Blick auf die Dauerkritik geworfen, unter die HR seit Jahren steht, dann haben wir uns mit den zukünftigen Herausforderungen auseinandergesetzt, die von Instituten und Trendforschern, im Wechsel der Jahre wiederholt prognostiziert wurden, danach gehen wir der Frage nach, welche Veränderungen das Personalwesen in den vergangenen Jahren tatsächlich umgesetzt hat und warum HR eine Neuausrichtung benötigt.
Doris Dull, Ulrich L. Zischewski
Metadaten
Titel
HR - vom administrativen Experten zum strategischen Business-Partner
verfasst von
Doris Dull
Ulrich L. Zischewski
Copyright-Jahr
2025
Electronic ISBN
978-3-658-47871-1
Print ISBN
978-3-658-47870-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-47871-1