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Über dieses Buch

Technologischer Fortschritt und sich kontinuierlich verändernde Anforderungen von Mitarbeitern und Management üben seit einigen Jahren Druck auf die Personalabteilungen aus. HR-Verantwortliche können den damit einhergehenden Herausforderungen erfolgreich begegnen, indem sie ein ganzheitliches und kontinuierliches Geschäftsprozessmanagement etablieren. Dieses Buch bietet hierfür einen bewährten Leitfaden, der von der HR-Strategiebestimmung über die Konzeption und Implementierung bis hin zum operativen HR-Prozesscontrolling reicht. Theoretische Konzepte werden durch konkrete Praxisberichte ergänzt. Erfahrene Personalmanager können sich so einen Überblick über das Geschäftsprozessmanagement im Personalbereich verschaffen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

HR Business Process Management Lifecycle

Frontmatter

Der Lebenszyklus im HR-Geschäftsprozessmanagement: Strategie, Design, Implementierung und Controlling

Ohne Zusammenfassung
Maximilian Gontard

Human Capital Management

Zusammenfassung
Dieses einführende Kapitel geht zunächst auf den Begriff Human Capital und dessen unterschiedliche Begriffsschattierungen ein. In einem kurzen Problemaufriss wird die Bedeutung eines Human Capital Managements für die Wettbewerbsfähigkeit und die Wertschöpfung von Unternehmen hervorgehoben. Neben verschiedenen Ansätzen des Human Capital Managements wird im letzten Teil ausführlicher das vom Human Capital Club e. V. entwickelte Modell vorgestellt, das die Bedeutung einer in die Unternehmensstrategie integrierten und nachhaltigen Personalpolitik in den Vordergrund stellt. Das Modell sieht die Mitarbeiter des Unternehmens als eine wichtige Säule des Human Capitals. Ebenso werden die Prozesse und Strukturen, mit Hilfe derer Human Capital gefördert und gesteigert werden kann, direkt in die Betrachtung und die Operationalisierung des Human Capital Managements einbezogen.
Peter Friederichs, Monika Labes

HR Business Process Strategy

Frontmatter

HR Business Process Strategy — Personalmanagement neu ausrichten

Zusammenfassung
„Human Capital Management“ ist mehr als ein Synonym für modernes Personalmanagement: Der Begriff „Humankapital“ macht deutlich, welchen Wert das Personal eigentlich für ein Unternehmen hat und unterstreicht die Aufgabe des Personalmanagements, diesen Wert mess- und steuerbar zu machen. Gleichzeitig resultiert aus dem Trend zum Aufbau realer Kunden-Lieferantenbeziehungen über „HR Shared Services“ die Notwendigkeit, Produkte, Prozesse und Preise im Personalmanagement zu definieren.
Die Positionierung des Personalmanagements zwischen System- und Personenorientierung sowie die Ausrichtung zwischen Support- und Steuerungsorientierung sind die Stellschrauben in der HR-Strategie. Hieraus lassen sich eine Rollendefinition sowie die Ziele des Personalmanagements ableiten. Eine Optimierung des Personalmanagements kann systematisch erarbeitet werden, indem Daten zu HR-Produkten, -Auftraggebern und -Kunden erhoben und eine Prozesslandkarte aufgebaut werden. Über die Analyse von Haupterfolgsfaktoren und die Spiegelung gegen Benchmarks lässt sich die Performance der HR-Prozesse einfach bestimmen.
Rolf Irion, Fabian Schmidt-Schröder

Die Business Unit Personal — strategische Herausforderung für die Aufbau- und Ablauforganisation im Personalmanagement

Zusammenfassung
Die meisten Unternehmen sehen sich im wirtschaftlichen, politischen sowie nationalen und internationalen Umfeld dauernden Veränderungen ausgesetzt. Solche Veränderungen und die damit notwendig werdenden Anpassungsprozesse sind nicht neu — neu sind die schnellen Zyklen und ihre Amplituden, mit denen Organisationen sich heute konfrontiert sehen. Muss auf notwendige Veränderungs- oder Anpassungsprozesse schneller und besser reagiert werden, so wird grundlegende Entscheidungskompetenz wieder zentraler gebündelt — so die aktuelle Argumentationslinie seitens der Unternehmensleitungen.
Für die Personalarbeit innerhalb dieser Rahmenbedingungen bedeutet dies einerseits eine Stärkung ihrer „Governance-Funktion“ in Bezug auf eine aktive Personalpolitik in der Folge unternehmensstrategischer Ziele und andererseits mehr Flexibilität hinsichtlich Mitarbeiterquantitäten und -qualitäten sowie eine Reduzierung der fixen Personalkosten mit der Schaffung einer diese Aufgabenstellung unterstützenden Personalorganisation, die ihrerseits eher einer flexiblen „Zelt-“ als einer starren „Palastorganisation“ entspricht. Dies wiederum korrespondiert mit der Erwartung, dass organisatorische Anpassungsprozesse auch innerhalb der Personalorganisation in immer kürzeren Zyklen (2–4 Jahre) notwendig werden.
Eine „Antwort“ auf die vorgenannten Problemstellungen stellt der Organisationsvorschlag „Business Unit Personal“ dar, der die Anforderungen an moderne Personalorganisationen „idealisiert“ umsetzt.
Wolfgang Jäger

HR Service Delivery Maturity Model

Zusammenfassung
Personalleiter sind immer häufiger mit der Frage konfrontiert, ob beispielsweise Shared Service Center oder Business Process Outsourcing Alternativen zur bisherigen Art der Leistungserstellung darstellen. Die Frage, wie die Personalarbeit für ein Unternehmen optimal gestaltet wird, kann nicht einheitlich beantwortet werden. Zur Bewertung von Alternativen und zur strategischen Planung des Transformationsprozesses bietet sich ein Reifegradmodell an, mit dessen Hilfe ein Unternehmen seine HR-Prozesse bewerten, gestalten und weiterentwickeln kann.
Patrick Blume

HR Business Process Design

Frontmatter

There is no better way to ... „HR Process Management“ — Optimierte HR-Produkte, -Prozesse und -Preise für die Lufthansa-Konzerngesellschaften

Zusammenfassung
Der vorliegende Artikel beschreibt die praktische Umsetzung der Phase „HR Process Design“ anhand eines Projektberichtes über das HR Shared Service Center der Deutschen Lufthansa AG. Dem Leser wird darin ein Handlungsleitfaden zur unternehmerischen Ausrichtung des HR-Bereiches vorgestellt. Die damit verbundenen Aufgabenpakete zur Optimierung der HR-Produkte, -Prozesse und -Preise werden ausführlich beschrieben und deren Verknüpfung in der sog. HR-Roadmap veranschaulicht. Neben den Projektergebnissen und der zugrunde liegenden Methodik werden auch die Erfahrungen hinsichtlich Planung, Steuerung und Führung dieses HR Design-Projektes wiedergegeben.
Frank Haupenthal, Maximilian Gontard

Personalbedarfsplanung als Produkt werkzeuggestützter Geschäftsprozessoptimierung — Stellenbewertung und -bemessung am Beispiel Public Sector

Zusammenfassung
Seit Beginn der Business-Process-Reengineering-Welle vor ca. fünfzehn Jahren sind Projekte mit dem Ziel der Geschäftsprozessoptimierung insbesondere im Bereich des Dienstleistungssektors an der Tagesordnung. Dabei sind auch zunehmend Institutionen des öffentlichen Dienstes interessiert, ihre behördeninternen Abläufe möglichst effizient zu gestalten — nicht zuletzt durch den immanenten Druck leerer Haushaltskassen, in denen die Personalkosten den gewichtigsten Teil (ca. 85 %) ausmachen. In diesem Zusammenhang hat die Entwicklung und Etablierung zielgerichteter Beschreibungsmethoden zur Geschäftsprozessmodellierung — besonders seit es geeignete, DV-gestützte Werkzeuge dafür gibt — einen Durchbruch in der Anwendbarkeit auch für Fachabteilungen gebracht.
Der vorliegende Artikel stellt ein Modell zur Geschäftsprozessoptimierung vor, bei dem sowohl die qualitative als auch die quantitative Personalbedarfsplanung (Stellenbewertung bzw. Stellenbemessung) als Sekundärziel systematisch integriert und ableitbar wird. Tarifrechtliche Basis hierfür ist das Lohngruppenverfahren nach Bundes-Angestelltentarifvertrag (BAT) sowie auf Seiten der Geschäftsprozessmodellierung die Methode der „Ereignisgesteuerten Prozesskette“ der Architektur integrierter Informationssysteme.
Claus Hüsselmann

HR Business Process Implementation

Frontmatter

Prozessorientierte Einführung von SAP R/3 HR in einer Bundesverwaltung

Das Personalverwaltungssystem der Bundesverwaltung für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen
Zusammenfassung
Die Bundesverwaltung für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen hat in den letzten Jahren mit Unterstützung der IDS Scheer AG ein standardisiertes und optimiertes Geschäftsprozessmodell für die Personal-, Dienstposten- und Stellenverwaltung in fast 70 Behörden entwickelt. Dieses Prozessmodell ist wiederum die Grundlage für die Einführung der integrierten betriebswirtschaftlichen Software SAP R/3 HR. Das Vorgehen soll in den Grundzügen vorgestellt und über einige Aspekte der Einführung und Nutzung des Geschäftsprozessmodells als Ordnungsrahmen berichtet werden (Projektstrukturierung, -vorgehen, -kalkulation, -dokumentation etc.).
Claus Hüsselmann, Thomas Hemmann

HR Business Process Controlling

Frontmatter

Prozesskostenrechnung mit ARIS am Beispiel eines HR-Outsourcing-Dienstleisters

Zusammenfassung
Die Prozesskostenrechnung ist ein Managementinstrument, dessen Bereitstellung zwar einen gewissen Aufwand bedeutet, das bei überlegter und zielgerichteter Verwendung jedoch einen sehr hohen Nutzen für die Steuerung, Planung, Koordination und Kontrolle von Unternehmensprozessen bietet. Ein zeitgemäßes, leistungsstarkes Controlling bekommt hierdurch Möglichkeiten, die über die klassischen, passiven Berichtsfunktionen hinausgehen: Es kann die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation beratend und proaktiv beeinflussen.
Der folgende Artikel beschreibt am Beispiel eines HR-Outsourcing-Dienstleisters, wie mit der Prozessmanagement-Software ARIS die Aufgabe „Prozesskostenrechnung“ mit all ihren Facetten umfassend gelöst werden kann. Das Aufgabenspektrum reicht hierbei von der reinen Berechnung von Prozesskosten unter Berücksichtigung verschiedener Kostenarten über die Kapazitätssteuerung von Ressourcen bis hin zur Unterstützung der Geschäftsprozessoptimierung.
Daniel Misof

Zur Umsetzung von systematischem Bildungscontrolling auf der Grundlage von Learning-Management-Systemen

Zusammenfassung
Bildungscontrolling möchte die ziel- und ergebnisorientierte Planung, Gestaltung und Steuerung von Weiterbildung in Betrieben und Unternehmen gezielt unterstützen. Bei der Umsetzung von Bildungscontrolling müssen sowohl die Bedürfnisse des Unternehmens berücksichtigt werden als auch gesellschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen. Learning-Management-Systeme haben in jüngster Zeit eine Veränderung erfahren: von Plattformen für die Verbreitung von E-Learning-Inhalten haben sie sich zu bedeutenden Systemen mit breitem Funktionsumfang entwickelt, die den gesamten Lernprozess und damit das sogenannte „Learning Lifecycle Management“ unterstützen. Folgende Punkte lassen diese Systeme für das Bildungscontrolling so geeignet erscheinen: sie umfassen breite Funktionsfelder, sie gestatten eine systematische Lernanordnung und -ausführung und sie ermöglichen die systematische Erstellung und automatische Analyse von Prozessdaten auf verschiedenen Evaluationsebenen. Die in diesem Beitrag vorgestellte Annäherung an Bildungscontrolling konzentriert sich auf die Bedeutung der rollenspezifischen Scorecards, die Erfolgsfaktoren und Leistungsindikatoren zusammenfassen.
Christoph Meier, Wolfgang Kraemer, Peter Sprenger

Change Management

Frontmatter

Change Management in komplexen Organisationen — Theorie, Topics, Tools

Zusammenfassung
Der Beitrag „Change Management in komplexen Organisationen — Theorie, Topics und Tools“ schlägt eine Brücke zwischen Theorie und Praxis und integriert übertragbare Erfahrungen aus mehreren komplexen Veränderungsprojekten.
In einem ersten Schritt werden die Herausforderungen des Change Managements skizziert. Anschließend stehen die theoretischen Grundlagen im Mittelpunkt:. Wesentliche Begriffe rund um das Management der Veränderungen werden diskutiert und geklärt. Auch die interdisziplinäre Grundlage, auf der dieser ganzheitliche Change Management-Ansatz beruht, wird erläutert. In einem nächsten Schritt wird der Prozess des Change Managements entlang eines 6-Phasen-Modells vorgestellt. Die phasenbezogenen Topics — darunter versteht man wichtige Bausteine des Change Managements — werden beschrieben. Sie bilden Fixpunkte auf der Agenda des Veränderungsmanagements. Hinweise auf Tools (Methoden und Techniken) ergänzen die Beschreibung. Den abschließenden Schritt bilden 20 Erfolgsfaktoren des Change Managements.
Das Zusammenspiel aus interdisziplinärer Grundlage, 6-Phasen-Modell mit Topics und Tools sowie Erfolgsfaktoren des Change Managements ist Voraussetzung für eine erfolgreichen Veränderung in komplexen Organisationsstrukturen.
Ingrid Katharina Geiger

Mitarbeiterbeteiligung in IT- Projekten durch gemeinsame Prozessgestaltung

Zusammenfassung
Die Optimierung der Geschäftsprozesse steht bei IT-Projekten im Vordergrund. Dabei wird aber oft auf das Prozesswissen der Endanwender verzichtet. Dies führt dann zu Qualitätseinbußen beim Prozessmodell und, wegen mangelnder Beteiligung, auch zu Akzeptanzproblemen bei den Mitarbeitern. In einem Forschungsprojekt der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg wurden in Kooperation mit der IDS Scheer AG Beteiligungsinstrumente entwickelt, die Abhilfe schaffen können. Der ChangeAdviser ist eine Datenbank, die Prozessbegleiter bei der Berücksichtigung der „weichen Faktoren“ im Change Management unterstützt. Der ChangeDesigner erlaubt die Beteiligung von Endanwendern bei der Prozessmodellierung unmittelbar von deren Arbeitsplatz aus. Er stellt eine leicht verständliche E-Learning-Einführung in das ARIS-Werkzeug bereit und ermöglicht eine örtlich und zeitlich ungebundene Mitarbeit von Endanwendern in entsprechenden Projektgruppen.
Peter Berger, Sebastian Scheube

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