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Über dieses Buch

Das Lehrbuch richtet sich an Studierende der Wirtschaftswissenschaften (sowohl BA-Bereich (ausgewählte Kapitel) als auch MA-Bereich (alle Kapitel)). Das Lehrbuch bereitet BA- und MA-Studierende auf die Personalpraxis in Unternehmen vor. Schwerpunkt ist einerseits aktuelles, kritisch verdichtetes und wissenschaftlich gesichertes Wissen, andererseits die unmittelbare Verzahnung zur Praxis. Der Prozess sowie die Inhalte und Methoden erfolgreicher Personalarbeit werden vorgestellt. Dieser Prozess beginnt bei wichtigen Themen wie der Unternehmensstrategie und Marketing, bevor auf die klassischen Themen wie Personaleinsatzplanung, Personalauswahl, -entwicklung, -führung eingegangen wird. Als Meta-Themen, welche sich durch alle Elemente und Instrumente des Human Resource Managements ziehen, werden Kommunikation, Controlling, Organisationskultur sowie personalrelevante Charakteristika der Arbeit (z.B. Arbeitsanalyse) und von Mitarbeitern (z.B. stabile Personenmerkmale) vorgestellt. Wichtig für die Methodenkompetenz von Personalern sind die Themen Mitarbeiterbefragung und statistische Grundlagen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Berufsbilder des HRM

Zusammenfassung
Berufsbilder sind als relativ homogene Gruppen von spezifischen Berufen zu verstehen. Dieses Kapitel stellt die gegenwärtig am stärksten verbreitesten Berufsbilder vor.
Jens Rowold

Kapitel 2. Menschenbilder des HRM

Zusammenfassung
In Organisationen arbeiten Menschen (Fach- und Führungskräfte) mit Menschen (Kunden, Kollegen, etc.) zusammen. Hinter jedem Handeln stehen dabei die grundlegenden Werte und Einstellungen der jeweiligen Akteure. Insbesondere die Werte sind über die Zeit hinweg sehr stabil. Daher sehen einzelne Akteure die Arbeitswelt durch eine relativ stabile Brille, die sogenannten Menschenbilder. Diese beschreiben, welche Rolle einem Akteur (z. B. Mitarbeiter) von einem anderen Akteur (z. B. Führungskraft) zugebilligt wird. Da Menschenbilder das Handeln eines Akteurs leiten, werden je nach Menschenbild auch bestimmte Arbeitsprozesse, interpersonelle Beziehungen und Arbeitsinstrumente bevorzugt oder eher abgelehnt. Da es eine sehr begrenzte Anzahl von grundlegenden Menschenbildern gibt, vereinfachen die Menschenbilder auch die Komplexität des Fachs HRM. Viele einzelne Sachverhalte, Theorien und Anwendungen sind vor dem Hintergrund der Menschenbilder besser zu verstehen.
Jens Rowold

Kapitel 3. Strategisches HRM

Zusammenfassung
Die strategische Personalarbeit kann auf unterschiedliche Art und Weise in die langfristige Planung der Unternehmensaktivitäten integriert sein. In der Regel steht sie als funktionale Teilstrategie in unmittelbarer Beziehung zur Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategie. Die bewusst geplante, zukunftsorientierte – kurzweg strategische – Entwicklung der Ressource Personal ist aus Unternehmenssicht elementar, spielt sie doch eine Schlüsselrolle zur Aufrechterhaltung und zum Ausbau der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Reduziert man das HRM auf seine (untergeordnete) Funktion als Teilbereich abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, so scheint sich das Tätigkeitsfeld auf die (Unterstützung der) Umsetzung der übergeordneten strategischen Vorgaben zu begrenzen. Neben diesen Aufgaben hat das strategische HRM allerdings weitere, eigenständige Aufgaben. Diese beziehen sich insbesondere auf die Initiierung zusätzlicher Aktivitäten zum Aufbau, Erhaltung, Erweiterung und Nutzung der Personalressourcen im Unternehmen.
Kai C. Bormann

Kapitel 4. Gefühle, Konflikte und Teams

Zusammenfassung
Gefühle bedingen menschliches Handeln und haben beträchtliche Einwirkungen auf Entscheidungen, die wir täglich treffen. Auch unser arbeitsbezogenes Handeln bleibt nicht unberührt von Gefühlen. Vielmehr beeinflussen sie den beruflichen Alltag auf verschiedenen Ebenen. So spielen Gefühle im Teamwork eine wichtige Rolle und auch Führungskräfte sind vielfach mit Gefühlen konfrontiert und müssen Wege finden, diese konstruktiv in ihr Führungsverhalten einzubinden. Nicht nur betriebsintern, sondern auch in Kooperationen verschiedener Unternehmen, können Gefühle für Irritationen und Störungen sorgen und bergen ein beträchtliches Konfliktpotential. Da Gefühle insbesondere in Situationen große Bedeutung erlangen, in denen Menschen interagieren, beschäftigt sich auch das Human Resource Management zur Sicherstellung der Teamleistung mit dem Themengebiet „Gefühle und Konflikte“.
Carolin Abrell, Frauke Stiller, Jens Rowold

Kapitel 5. Power & Politics

Zusammenfassung
Die Begriffe Kommunikation, Macht und Politik stehen im engen Zusammenhang zueinander. Die Kommunikation im Unternehmen kann zum Beispiel von einer machtvollen Gruppe bestimmt werden. Jedoch kann Macht ebenso mit Anerkennung und Freiwilligkeit zusammenhängen. Erzwungene Machtverhältnisse führen zumeist zu Illoyalität, Unzufriedenheit und unter Umständen auch zu Ängsten. Wichtig ist hierbei zu verstehen, dass Macht ein Konstrukt ist, welches unterschiedliche Ausprägungen aufweist. Kommunikation findet ebenfalls wie ein Machtverhältnis zwischen mindestens zwei Personen statt. Insbesondere in politischen Wahlkämpfen kann beobachtet werden, wie die Kommunikation, also das gezielte Senden einer Botschaft an bestimmte Empfänger, über mögliche Wahlsiege entscheidet. Im unternehmerischen Kontext bedeutet dies, dass Macht sowie Kommunikation wichtige Merkmale sind um organisationale Strukturen oder Arbeitsprozesse zu gestalten. Ebenso gilt dies für die Politik in einer Organisation. Sie gibt einen Rahmen für mögliche Verhaltensweisen vor, durch beispielsweise ein niedergeschriebenes Leitbild. Politik enthält dabei zwei Seiten. Zum einen das legitime und empfohlene Verhalten gegenüber politischer Festsetzungen und zum anderen auch die Möglichkeit sich illegitim gegen die politischen Annahmen zu verhalten.
Carina Cohrs, Christina Block

Kapitel 6. Organisationskultur

Zusammenfassung
Kulturen gibt es nicht nur in Bezug auf bestimmte Länder oder Ländergruppen. Auch jede einzelne Unternehmung ist als Ganzes als eine Art von Kultursystem zu begreifen. In einer jeden Unternehmung entwickeln sich eigene, unverwechselbare Vorstellungs- und Orientierungsmuster, die das Verhalten der Mitglieder und der betrieblichen Funktionsbereiche nachhaltig prägen. Diese kulturellen Muster leiten nicht zuletzt das Denken und Entscheiden von Akteuren der Unternehmung. Das Phänomen der Organisationskultur wird innerhalb unterschiedlicher Forschungsdisziplinen thematisiert. Neben dem Begriff Organisationskultur findet sich in der Literatur auch häufig der Terminus des Organisationsklimas wieder. Während die beiden Begriffe zuweilen synonym verwendet werden, soll eine Unterscheidung die Abgrenzung der beiden Begriffe verdeutlichen.
Kai C. Bormann, Jens Rowold

Kapitel 7. Arbeits- und Anforderungsanalyse

Zusammenfassung
Die Arbeits- und Anforderungsanalyse spielt im Kontext der Besetzung beruflicher Positionen eine besondere Rolle. Dabei geht es insbesondere um die Passung einer Position und eines Individuums („person-job-fit“). Je besser eine Person zur Position passt, umso effizienter werden die Arbeitsaufgaben erledigt und umso zufriedener und motivierter ist die Person mit ihrer Arbeit. Dadurch profitieren sowohl die Unternehmen als auch die Arbeitnehmer selbst. Um die Merkmale einer Person zu erfassen, werden Testverfahren wie Intelligenz- oder Persönlichkeitstest genutzt. Die Merkmale einer Position werden hingegen mit den Verfahren der Arbeits- und Anforderungsanalyse erfasst. Die Arbeitsanalyse wird genutzt, um einen Arbeitsplatz z. B. in Hinblick auf die Arbeitsaufgabe, den Produktionsprozess, die Arbeitsaufträge, Teilschritte, das Arbeitsmaterial und den Zeitaufwand zu beschreiben. Die Anforderungsanalyse ermittelt hingegen die Arbeitsanforderungen an den Stelleninhaber, z. B. Fähigkeiten, Fertigkeiten, die eine Person mitbringen muss, um eine gute Arbeitsleistung erbringen zu können. Die Anforderungsanalyse kann auf der Arbeitsanalyse aufbauen oder separat durchgeführt werden. Sowohl für die Arbeits- als auch für die Anforderungsanalyse können unterschiedliche Methoden und Instrumente genutzt werden.
Claudia Krüger, Angelika Utte, Jens Rowold

Kapitel 8. Entlohnung und Arbeitszeitmodelle

Zusammenfassung
Im folgenden Kapitel geht es um zwei zentrale Merkmale der Arbeitsgestaltung: die Entlohnung und die Gestaltung der Arbeitszeit. Die Entlohnung, also die finanzielle Vergütung der geleisteten Arbeit, stellt die klassische Form des materiellen Entgelts dar. Die Anstellung eines Mitarbeiters in einem Unternehmen lässt sich als klassische Transaktion darstellen. Der Mitarbeiter leistet unter Inanspruchnahme seiner persönlichen Ressourcen (physische und kognitive Fähigkeiten, Zeit) Arbeit, welche durch das Unternehmen in Form der Entlohnung bzw. Leistungsvergütung entgolten wird. Die Entlohnung kann demnach grundsätzlich als Vergütung der geleisteten Arbeit verstanden werden. Darüber hinaus kommen ihr weitere wichtige Motivations- und Anreizfunktionen zu. Der zweite zentrale Aspekt des folgenden Kapitels ist die Arbeitszeitgestaltung. Waren in der Vergangenheit mit dem Begriff der Arbeitszeit eng das Verständnis einer 40 Stunden Woche verbunden, lässt sich heutzutage im Zuge der fortschreitenden Dynamik der Arbeitswelt eine zunehmende Abkehr von dieser klassischen Gestaltung hin zu neuartigen, deutlich flexibleren Strukturen wahrnehmen.
Kai C. Bormann

Kapitel 9. Personeneigenschaften

Zusammenfassung
In der beruflichen Praxis fällt immer wieder auf, dass verschiedene Mitarbeiter – obwohl sie über die gleiche Ausbildung bzw. die gleichen Bildungsabschlüsse verfügen – unterschiedliches Verhalten zeigen und unterschiedlich gute Leistungen erbringen. Um die zukünftige Leistung eines potenziellen neuen Mitarbeiters schon bei seiner Bewerbung einschätzen zu können, beschäftigen sich Organisationen damit welche individuellen Verhaltens- und Leistungsdispositionen (Persönlichkeit, Intelligenz, Werte) für arbeitsbezogene Fragestellungen von Bedeutung sind oder worin sich Durchschnitts- und Spitzenkräfte voneinander unterscheiden. Auch stellen sie sich die Frage inwiefern Arbeitsleistung, Motivation oder Arbeitszufriedenheit durch die individuellen Merkmale von Personen erklärt werden können und ob diese Merkmale ausreichend stabil sind, sodass Vorhersagen über künftiges Verhalten möglich sind.
Claudia Krüger, Sandra Flasche, Jens Rowold

Kapitel 10. Arbeitsrelevante Einstellungen

Zusammenfassung
Die Aufgabe des Human Resource Managements besteht darin, arbeitsrelevante Einstellungen (z. B. die Arbeitszufriedenheit oder das Commitment) zu messen (z. B. durch Mitarbeiterbefragungen) und Maßnahmen zur Erhaltung sowie Verbesserung positiver Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber der Organisation umzusetzen (z. B. durch Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsbedingungen, gerechte Lohnsysteme oder die Schulung von Führungskräften). Einstellungen sind immer Bewertungen, die subjektiver Natur sind, also z. B. die individuelle Bewertung des eigenen Arbeitsplatzes, der Führungskraft oder der Kollegen. Hierbei gibt es drei wichtige Eigenschaften, die Einstellungen zu eigen haben: Erstens sind Sie zeitlich relativ stabil, können aber aktiv verändert werden. Zweitens liegen sie auf einem Kontinuum von sehr negativ bis sehr positiv. Drittens beziehen sie sich auf Personen, Objekte, Aktivitäten, gegenüber denen die Person irgendeine Art von Gefühlen oder Überzeugung hat.
Carolin Abrell, Jens Rowold, Sandra Flasche

Kapitel 11. Organizational Health und Work-Life-Balance

Zusammenfassung
Organisationale Gesundheit bezieht sich auf die Gesundheit und Gesunderhaltung von Mitarbeitern. Ziel ist es, dass Menschen dafür sorgen, sich körperlich, psychisch und sozial wohlzufühlen und dadurch handlungs- und leistungsfähig sind und bleiben. Im Zuge des demografischen Wandels ist das Ziel für Arbeitgeber, möglichst leistungsfähige Mitarbeiter auszuwählen, diese langfristig an das Unternehmen zu binden und diese auch langfristig leistungsfähig – und damit gesund – zu erhalten. Werden Mitarbeiter krank, ist dies mit hohen Folgekosten (z. B. Arbeitsunfähigkeitskosten) für das Unternehmen und in der Regel Mehrarbeit für die Kollegen verbunden. Obwohl ständige Restrukturierungen, Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes und die Konkurrenz untereinander zunehmen, gibt es auch positive Eigenschaften und Erlebensqualitäten, die mit der Arbeit einhergehen.
Susanna M. Krisor, Jens Rowold

Kapitel 12. Motivation

Zusammenfassung
In Unternehmen gibt es verschiedenste Ansatzpunkte, die es zu beachten gilt, wenn die Motivation der Belegschaft bewusst positiv beeinflusst werden soll. Als Gründe für eine niedrige Bindung werden fehlende Anerkennung und fehlendes konstruktives Feedback genannt – Themen, die seit Jahr(zehnt)en in der Personalarbeit bekannt sind und trainiert werden, in der praktischen Umsetzung aber anscheinend nach wie vor zu kurz kommen. Motivationstheorien geben Aufschluss darüber, welche Prozesse und Inhalte motivierend wirken. Dies erfordert von Führungskräften theoretisches Know-How über Motivation, aber auch Zeit um dem Mitarbeiter Interesse und Einfühlungsvermögen zukommen zu lassen.
Susanna M. Krisor, Jens Rowold

Kapitel 13. Personalmarketing

Zusammenfassung
Personalmarketing als Bestandteil des Human Resources Management verfolgt, wie das klassische Marketing, das Ziel, die Organisation und deren Produkte in ganzheitlicher Weise auf die Bedürfnisse der Abnehmer (hier: potenzielle und aktuelle Mitarbeiter) auszurichten und damit dessen Attraktivität zu steigern. Der Mitarbeiter wird weniger als „Ressource“ gesehen, sondern repräsentiert vielmehr einen Kunden, den es von Seiten der Organisation zu überzeugen, zu begeistern und langfristig zu binden gilt. Das bedeutet, dass Personalmarketing die Ziele sowie eine inhaltliche Richtung aller Personalaktivitäten (Personalbeschaffung, Personalauswahl, Personalentwicklung, Personaladministration etc.) steuert, die Durchführung und Ausgestaltung der einzelnen Maßnahmen jedoch in den jeweiligen Verantwortungsbereichen verbleibt.
Carolin Abrell, Jens Rowold

Kapitel 14. Personaleinsatz und Personalfreisetzung

Zusammenfassung
Die Personaleinsatzplanung nimmt in gesamtunternehmerischer Sichtweise eine wichtige Funktion ein. Damit steht sie auch im Zusammenhang mit der Personalbeschaffung, der Arbeitsgestaltung oder der Personalentwicklung. Personaleinsatzplanung meint die Zuordnung von Beschäftigten auf die im Betrieb verfügbaren Arbeitsplätze. Die Zuordnung kann aus quantitativer, qualitativer, zeitlicher oder örtlicher Sicht geschehen. Generell ist das Ziel der Personaleinatzplanung eine optimale Passung von Mitarbeiter und Tätigkeit herzustellen. Die Herausforderung besteht dabei darin, dass Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten denjenigen Arbeitsplätzen zugeordnet werden müssen, dessen Anforderungen sie optimal begegnen können. Zu diesem Zweck findet ein Ableich der Qualifikationen des Mitarbeiters mit den Anforderungen der zu betzenden Stelle statt.
Carina Cohrs

Kapitel 15. Personalauswahl

Zusammenfassung
Die Personalauswahl stellt praktisch sowie empirisch einen wichtigen Aspekt in Organisationen dar. Unternehmen benötigen qualifiziertes Personal um die bestmögliche Arbeitsleistung sicherzustellen sowie weitläufig über Humankapital wettbewerbs- und marktfähig zu bleiben. Deshalb sollten Organisationen auf eine fundierte Personalauswahl Wert legen. Um vakante Stellen neu zu besetzen, werden deshalb Verfahren durchgeführt, die ergründen, welcher Bewerber auf die ausgeschriebene Stelle passt. Ein typisches Modell zur Einordnung verschiedener Instrumente der Eignungsdiagnostik stellt der Trimodale Ansatz von Schuler dar. Dieser bietet einen Überblick durch verschiedene Herangehensweisen an den Einsatz und der Instrumente in der Personaldiagnostik. Typologisiert werden hierbei eigenschaftsorientierte, simulationsorientierte und biografieorientierte Verfahren.
Carina Cohrs, Christina Block

Kapitel 16. Personalentwicklung

Zusammenfassung
Die Aufgabe der Personalentwicklung ist die Förderung des Verhaltens und Wissens von einzelnen Individuen, die der Organisation zugehörig sind, unter Berücksichtigung und mit dem Fokus auf individuelle sowie organisationsspezifische Ziele. Personalentwicklung ist also u. a. ein Teil der Organisationsentwicklung und sorgt für die dauerhafte Lernfähigkeit eines Unternehmens. Aber auch für den einzelnen Mitarbeiter ist die eigene Personalentwicklung im Rahmen der Laufbahngestaltung und Fortbildung entscheidend. Neben der Ausweitung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit (Employability), der Weiterentwicklung im Unternehmen sowie der eigenen Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt können gezielte PE-Maßnahmen die Motivation der Mitarbeiter beeinflussen und ihre Loyalität zum Unternehmen stärken. Aufbauend auf den strategischen Unternehmenszielen können somit spezifische Maßnahmen konzeptioniert und durchgeführt werden und darauf aufbauend die Personalentwicklung als ganzheitlicher und organisierter Ablauf verstanden sowie abgebildet werden.
Susanna M. Krisor, Jens Rowold, Christina Block

Kapitel 17. Personalführung: Verhaltensbezogene Ansätze

Zusammenfassung
Führungskräfte stellen Einflussgrößen dar, die wesentlichen Einfluss auf den Erfolg einer Organisation haben. Durch effektive Führung können bis zu 45 Prozent der organisationalen Leistungsfähigkeit erklärt werden. Gute und richtige Führung sollte sich dabei nicht ausschließlich an Leistungskriterien, Unternehmenszielen und Erfolgsmaßen ausrichten. Vor allem sollte mit Führung stets der Anspruch verknüpft sein, Humanziele zu verfolgen und den Mitarbeitern zu nutzen. Eine Vielzahl von Definitionen und Konzeptionen sind vorgeschlagen worden, die versuchen das Phänomen Führung zu beschreiben und zu erklären. Dieses Kapitel fokussiert auf die verhaltensbezogenen Ansätze in der Führung, die davon ausgehen, dass bestimmte beobachtbare Verhaltensweisen einer Führungskraft positive Konsequenzen haben.
Lars Borgmann, Jens Rowold

Kapitel 18. Personalführung II: alternative Ansätze

Zusammenfassung
In der Literatur zur Führungsforschung hat sich eine einheitliche Kategorisierung der verschiedenen Führungsansätze etabliert. So lässt sich grundsätzlich zwischen eigenschaftstheoretischen, verhaltenstheoretischen und situationalen Führungsansätzen unterscheiden. Bereits die Bezeichnung der einzelnen Kategorien impliziert den Fokus bzw. den Schwerpunkt, den die zugeordneten Modelle und Theorien verfolgen Das nun folgende Kapitel vertieft die Thematik weiter, indem zum einen der Führungskontext, also die Situation als äußerer Rahmen, als mögliche Einflussgröße diskutiert wird. Zum anderen soll die Interaktion, insb. die Beziehung zwischen Führendem und Geführtem, näher beleuchtet werden. Zusätzlich soll außerdem das Begriffsverständnis dahingehend erweitert werden, als dass eine mögliche Kategorisierung verschiedener Führungsmodelle vorgestellt wird.
Kai C. Bormann

Kapitel 19. HRM Controlling

Zusammenfassung
Human Resource Controlling überwacht und berichtet Kenngrößen des Human Resource Managements, um letztendlich einen strategischen relevanten Beitrag zur Wertschöpfungskette zu leisten. Es geht dabei über das Controlling aus anderen, klassischen Bereichen von Wirtschaftsunternehmen hinaus. Unternehmen stehen vor immer komplexeren Herausforderungen. Einerseits erhöhen aktuelle Entwicklungen wie die Globalisierung und zunehmende internationale Konkurrenz den Kostendruck. Vor diesem komplexen Entscheidungs- und Handlungsfeld des Human Resource Managements werden Forderungen nach Controllinginstrumenten sowohl seitens der Unternehmensleitung als auch von anderen Entscheidungsträgern immer häufiger. Ziel dieses Controllingbereichs ist es, Kennzahlen über den Wert eines Mitarbeiters für das Unternehmen zu erhalten, und Maßnahmen hinsichtlich deren Strategierelevanz, Effizienz, Effektivität, etc., zu bewerten, die diesen Wert steigern können.
Jens Rowold

Kapitel 20. Operative Aufgaben des HRM

Zusammenfassung
Die Personalverwaltung konzentriert alle wichtigen administrativen, der Personalwirtschaft zugehörigen, Aufgaben und Maßnahmen des Unternehmens. Im Allgemeinen umfasst das operative HRM zunächst die Verwaltung von Personalakten zur Dokumentation relevanter Unterlagen eines Beschäftigten. In großen Unternehmen wird die operative Personalarbeit üblicherweise mit dem SAP ERP HCM-Modul unterstützt, dadurch können verschiedenen Geschäftsprozesse optimal mit der Personalverwaltung verbunden und gesteuert werden sowie die Zusammenarbeit und Kommunikation verschiedener Geschäftsbereiche miteinander gestärkt und verbessert werden. Auch die Nachfolgeplanung ist ein wichtiges Werkzeug für die Arbeit im Personalwesen. Sie ist als Schnittstelle zwischen Personalbedarfsplanung und Personalentwicklung des operativen Human Resource Management zu verstehen.
Carina Cohrs, Christina Block

Kapitel 21. Aktuelle HR-Trends: Managing Diversity, demographischer Wandel und Wissensmanagement

Zusammenfassung
Die Rekrutierung hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte wird durch die demographischen Veränderungen in Zukunft zwangsläufig schwieriger werden, sodass zunehmend auf Arbeitskräfte auf internationaler Ebene zurückgegriffen wird oder Positionen verstärkt mit jenen Menschen besetzt werden, deren Erwerbspotenzial heute noch unzureichend ausgeschöpft wird, wie z. B. Frauen, Migranten oder ältere Menschen. So sehen sich Unternehmen nicht nur mit einer steigenden Altersvielfalt der Mitarbeiter, sondern auch mit einer erhöhten kulturellen Vielfalt einer immer „bunter“ werdender Belegschaften konfrontiert, in denen unterschiedliche und sich verändernde Wertesysteme aufeinander treffen. Neben dem sogenannten Diversity Management kommt aber auch dem Wissensmanagement, welches sich die Sicherung und den Austausch von innerbetrieblichem Wissen zur Aufgabe macht, eine immer größer werdende Bedeutung zu.
Susanna M. Krisor, Sandra Flasche, Tobias Antonik

Kapitel 22. Mitarbeiterbefragungen und Beobachtungsverfahren

Zusammenfassung
In Unternehmen spielt Feedback auf allen Ebenen eine wichtige Rolle. Mitarbeiterbefragungen bieten eine wichtige Quelle, um betriebliche Prozesse zu optimieren. Die Mitarbeiterbefragung als Survey-Feedback Verfahren ist dabei ein gutes Instrument, um die Meinungen, Einstellungen und Wünsche der Mitarbeiter adäquat zu erfassen. Die Wurzeln der Survey-Feedback Prozesse liegen bei Kurt Lewin und sind Teil der Aktionsforschung. Demnach sind Personen, die die Daten erfassen, diese diskutieren und anschließend daraus Aktionen ableiten Teil des betreffenden Systems und keine, wie sonst in der Forschung üblich, Außenstehenden. In Bezug auf Mitarbeiterbefragungen bedeutet dies, dass alle Ebenen des Unternehmens die Möglichkeit haben sich aktiv an den Veränderungen zu beteiligen. In vielen Organisationen sind Instrumente, wie z. B. das 360 Grad Feedback für Führungskräfte keine Seltenheit mehr.
Carina Cohrs

Kapitel 23. Leistungsbeurteilung

Zusammenfassung
Die Leistungsbeurteilung ist ein wichtiger Baustein, um eine realistische Planung und Zielsetzung von unternehmerischen Entscheidungen vorzunehmen sowie den unternehmerischen Erfolg, der zu immer größeren Anteilen von der Arbeitsleistung der Mitarbeiter abhängt, sicherzustellen. Um diese übergeordneten Ziele zu erreichen, hat die Leistungsbeurteilung im Arbeitskontext verschiedene unmittelbare Funktionen. So ist sie Grundlage für allgemeine Entscheidungen des HRM, wie zum Beispiel für Beförderungen, Versetzungen und Kündigungen. Sie dient der Identifizierung des Personalentwicklungsbedarfs und ermöglicht eine Leistungsrückmeldung an die Mitarbeiter zur Leistungsverbesserung. Auch stellt die Leistungsbeurteilung die Grundlage für Entlohnungsentscheidungen, wie zum Beispiel Grundgehaltserhöhungen, Auszahlung variabler Anteile, sonstige Leistungen etc., dar.
Carolin Abrell, Jens Rowold, Sandra Flasche

Kapitel 24. Statistische Grundlagen

Zusammenfassung
Zur Beurteilung, ob Ergebnisse einer Untersuchung eine hinreichend große Aussagekraft und Übertragbarkeit besitzen, ist eine genaue Auseinandersetzung mit der in der Untersuchung verwendeten Methodik von zentraler Bedeutung. Ein kritisches Hinterfragen der Merkmale einer Untersuchung, wie Aufbau, Design, Auswertungsmethoden und der Art der Interpretation von Ergebnissen, steht zu jeder Zeit im Vordergrund des empirischen Handels. Statistische Verfahren bilden, neben dem Aspekt der Qualitätsbeurteilung anderer Studien, die Grundlage zur Durchführung eigener wissenschaftlicher Untersuchungen und besitzen in allen Phasen empirischer Forschung große Relevanz.Statistik beschäftigt sich in diesem Kontext mit Fragen zur Erhebung, Beschreibung sowie Analyse und Interpretation von empirisch gewonnenen Daten und dem Testen von Hypothesen.
Mathias Diebig

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