Human Resources Management

Die Betriebswirtschaftslehre ist interdisziplinär und speist sich aus solch unterschiedlichen Disziplinen wie Mathematik, Recht, Ingenieurwissenschaften, Psychologie etc. So wundert es nicht, dass auch Teilelemente der BWL wie das Personalmanagement aus unterschiedlichen Fächern zusammengesetzt sind. Das gilt sowohl für die Hard Facts, also die professionellen Methoden, als auch für die Soft Facts, also soziale Komponenten. Man kann dies anhand des Eisbergmodells, eigentlich ein Kommunikationsanalysemodell, gut erläutern. Während im beruflichen Alltag oberflächlich meist nur die verwendeten Instrumente, Methoden und Prozesse im Personalmanagement wahrnehmbar sind, kümmert sich das Personalwesen in Unternehmen ebenso um die unter der Oberfläche liegenden Gefühle und Werthaltungen. Die Arbeit unter der sichtbaren Ebene des Eisbergs erfordert meist viel Geschick und setzt sowohl psychologische als auch soziologische Kenntnisse voraus.

Während mit der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert zunehmend technische Rationalisierungen maßgeblich für betriebliche Veränderungen wurden, können wir seit den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts einen Fokus auf das sogenannte Humankapital als entscheidenden Produktionsfaktor feststellen. Dieser Trend hat sich in den letzten Jahren weiter verstärkt und betrifft inzwischen nahezu alle wirtschaftlichen Bereiche von der Produktion bis zu reinen Dienstleistungen. Dabei kann man zwei Aspekte unterscheiden. Zum einen haben technische Rationalisierungen menschliche Arbeitskraft ersetzt. Zum anderen hat man, um weitere Produktivierungsergebnisse zu erzielen, die menschliche Arbeitskraft, das Humankapital, als Ansatzpunkt erkannt. Denn insbesondere in der Motivation eines Mitarbeiters lag nun der größte verbleibende Hebel zur Produktivitätssteigerung. Dies hat sich auch stark in den Personalauswahlmethoden niedergeschlagen, und wir finden heute kein Auswahlinstrument, das nicht die Leistungsbereitschaft eines potenziellen Mitarbeiters ebenso bewertet wie die vorhandenen Kenntnisse und Erfahrungen. Für die Weiterbildung der Mitarbeiter sowie für Auswahlverfahren bedeutet dies langfristig insbesondere im Dienstleistungssektor eine Verschiebung hin zu höherwertigen Tätigkeiten. Im Personalmanagement selbst heißt das, dass Mitarbeiter ihre Employability umso stärker gewährleisten, je weniger potenziell sie von elektronischen Verfahren abgelöst werden können. Letzteres betrifft im qualifizierten Bereich algorithmische Tätigkeiten, Berechnungsverfahren im Allgemeinen sowie administrative Arbeiten.

Eignungsdiagnostisch lassen sich drei Ansätze in der Personalauswahl unterscheiden:

Was ist Eignungsdiagnostik überhaupt? Psychologische Eignungsdiagnostik besteht in dem Bemühen, Zusammenhänge zwischen menschlichen Merkmalen und beruflichem Erfolg zu entdecken bzw. Methoden zu entwickeln, um beides zu messen und zueinander in Beziehung zu setzen. Voraussetzung qualifizierter Eignungsdiagnostik ist nicht nur die Verfügbarkeit brauchbarer Verfahren, sondern auch die Kompetenz zu deren Anwendung. Grundlage der Eignungsdiagnostik ist die traditionelle Klassifikation psychologischer Merkmale in Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, ergänzt durch Eigenschaften. In China gab es bereits vor 3000 Jahren erste Auswahlverfahren für öffentliche Bedienstete in Form einer Testbatterie für die Eignung von Verwaltungsaufgaben im Staatsdienst. Bereits bei Aristoteles galten die äußeren Zeichen bzw. das Erscheinungsbild eines Menschen als seine charakteristischen Persönlichkeitsmerkmale, was sich später in der phrenologischen Lehre bei J. C. Lavater oder F. J. Gall wiederfindet, bei der charakteristische physiognomische Merkmale identifiziert und als valide eignungsdiagnostische Indikatoren definiert werden. Dieser Einfluss reicht heute noch bis in die Graphologie hinein. Persönlichkeitstests wurden bereits seit den 1920er Jahren in den USA zur Auswahl von Verkäufern eingesetzt. Vorläufer des Assessment Centers finden sich erstmals ab Ende der 1920er Jahre in der Offiziersauswahl der deutschen Reichswehr, gefolgt von Verfahren in Großbritannien zur Auswahl von Offiziersanwärtern und den USA zur Auswahl bzw.

Headhunting, auch Personalberatung genannt, bedeutet die Suche und Auswahl von Mitarbeitern, insbesondere Führungskräften. Während Headhunter-Management in den USA bereits seit den 1950er Jahren bekannt ist, wurde das Aufkommen dieser Dienstleistung in Deutschland verzögert, was auch an dem staatlichen Arbeitsvermittlungsmonopol der Bundesanstalt für Arbeit, 1952 in Kraft getreten, lag. Erst ab den 1970er Jahren bekamen die Personalberatungen in Deutschland Aufschwung, wobei man nicht außer Acht lassen darf, dass die Personalberatung als unerlaubte Arbeitsvermittlung noch bis zum Jahr 1970 in Deutschland verboten war. In den 1980er Jahren boomte die Branche bereits, was allerdings auch dazu führte, dass unseriöse Anbieter, die nur am schnellen finanziellen Erfolg interessiert waren, auf den Markt drängten und so auch die etablierten Beratungen mit in Verruf brachten.

Placement bedeutet schlicht „Platzierung“, und zwar von Bewerbern auf Stellen. Im Gegensatz zu den Begriffen „Outplacement“ oder „Newplacement“, die beide eine Platzierung von Mitarbeitern eines Unternehmens auf dem externen Stellenmarkt im Auge haben, bedeutet das reine Placement die Platzierung von Mitarbeitern im eigenen Unternehmen. Placement kann dabei dem Mitarbeiter die Arbeit, sich zu bewerben, nicht abnehmen und ist auch nicht als Bypass für interne Jobbörsen in der Personalentwicklung zu sehen.

Outplacement verhilft Mitarbeitern zu einem neuen Arbeitsplatz außerhalb des Unternehmens. Dabei kommt es vor allem in personalpolitischen Krisen zum Einsatz. Krisen können eher konjunkturelle oder strukturelle Gründe haben. Davon muss der Einsatz der passenden personalpolitischen Instrumente abhängig gemacht werden. Während konjunkturelle Krisen eher temporär sind, erfordern strukturelle Krisen oft einen erheblichen Umbau des Unternehmens. Dementsprechend kann auf konjunkturelle Krisen mit personalpolitischen Maßnahmen wie Kündigung von 40-Stunden-Verträgen, Teilzeitoffensiven, Sabbaticals, einem erzwungenen Abbau von Resturlaub oder auch Kurzarbeit, wie während der Finanzkrise 2009 erfolgt, reagiert werden. Auch der Abbau von Gleitzeitguthaben oder ein Inhouse-Placement kann die Zeit überbrücken, bis die Konjunktur wieder anzieht. Grundsätzlich geht ein Unternehmen davon aus, dass konjunkturelle Krisen vor allem externe Gründe haben, die sich wieder legen.

Wir wollen uns in diesem Kapitel sowohl mit dem Controlling der Leistung einer Human-Resources-Abteilung innerhalb eines Unternehmens befassen als auch mit der Evaluierung des Humankapitals eines ganzen Unternehmens, auch Humanvermögensrechnung genannt. Sah man früher nicht nur die Sekundärfunktionen eines Unternehmens, wie administrative Bereiche oder Personalabteilung, als Kostentreiber, welche selbst keinen Profit generieren, sondern vor allem Kosten verursachen, wird in Zeiten fortgeschrittener technischer Rationalisierung das Humankapital zum Hoffnungsträger weiterer Produktivitätssteigerung.

Im Folgenden wollen wir ausgesuchte Themen moderner Personalentwicklung näher betrachten, dabei vor allem den Performance-Management-Prozess mit Mitarbeiterbeurteilung und Vorgesetztenbeurteilung sowie aktuelle Themen wie Führungskräfte-Coaching bis hin zu grundlegenden Kommunikationsregeln des Feedbacks. Im weiteren Sinne könnte man sagen, Personalentwicklung sei von der Philosophie her ein Ansatz, Visionen und Werte innerhalb eines Unternehmens in den Mitarbeitern lebendig werden zu lassen. Die Geschichte von den drei Steinmetzen ist ein schönes Beispiel hierfür.

Fehlt unseren Managern die Moral? „Selbstbedienung, Korruption, Betrug, Vertragsbruch – für die Eliten scheinen keine Regeln mehr zu gelten. Das ethische Fundament der Wirtschaft bröckelt.“ So und ähnlich titelten namhafte Zeitungen über die wirtschaftliche und politische Elite in unserem Lande. Auf der anderen Seite wird immer wieder betont, dass wertorientiertes unternehmerisches Handeln auch zu einer höheren Rendite führe. Hierbei ist es sinnvoll, zu sehen, worauf sich Werte und moralisches Handeln für Manager überhaupt gründen können.

Bevor wir uns nun konkreten Führungstheorien widmen, wollen wir noch einmal grundlegendes Basiswissen, das Führungskräfte, insbesondere wenn sie neu in ihrer Führungsrolle sind, beherzigen sollten. Zum einen betrifft dies die richtige, d. h. zielgerichtete Kommunikation in Präsentationen für übergeordnete Leitungskreise. Zum anderen wollen wir die wesentlichen Agendapunkte ansprechen, welche eine Führungskraft in den ersten 100 Tagen einer Funktionsübernahme bedenken muss, soll die Funktionsübernahme erfolgreich gelingen.

Bevor wir in die Inhalte systemischen Managements einsteigen, kann man sich fragen, wozu dieser Ansatz innerhalb der Fülle an Führungstheorien überhaupt noch nötig ist. Die Frage klärt sich allerdings schnell, wenn man sich vor Augen hält, dass man, zugegeben mit einem stichelnden Blick, der Führungsforschung nicht gerade bescheinigen kann, viele ihrer Probleme gelöst zu haben.

Anthropologische Ansätze haben im internationalen Management heute eigentlich ausgedient. Will man beispielsweise erfolgreiche Personalführung in globalen Dimensionen betrachten, so tut es Not, die jeweiligen kulturellen und regionalen Besonderheiten zu analysieren und die jeweilige Unternehmensführung darauf abzustimmen. Der Trend geht weg von den sogenannten anthropologischen „Culture-Free“-Theorien hin zu „Culture-Bound“-Theorien, welche die Bindung an die jeweiligen Landeskulturen in den Vordergrund stellen. Um zu verstehen, was mit Culture-Free gemeint ist, stellen wir eine kleine anthropologische Einführung voran. Die Anthropologie behandelt die Lehre vom Menschen, zunächst unabhängig von kulturellen und regionalen Aspekten. Dabei streift sie auch kulturwissenschaftliche Bezüge, weshalb es sinnvoll ist, eine Abgrenzung zu den im internationalen Management üblichen Kulturtheorien zu schaffen.