Hypnosystemische Perspektiven im Change Management

Warum ein weiteres Buch über Change Management? Die Kurzversion lautet: weil uns eine befriedigende und umsetzbare Antwort auf die Frage fehlt, warum sich trotz aller methodischer Professionalisierung von Change Management kein steigender Erfolg in der Umsetzung von Veränderungsprozessen verzeichnen lässt. Die Kernaussage einer Studie von PricewaterhouseCoopers aus 2015 bringt es auf den Punkt: „Die größte Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit betrifft Punkte, die im klassischen Change Management immer wieder adressiert und eingefordert werden.“ Am reinen Wissen über Methoden und Erfolgsfaktoren scheint es also nicht zu liegen. Aber warum setzen Manager dann nicht die Inhalte um, deren Sinn sie akzeptiert haben, die Berater ihnen gebetsmühlenartig nahelegen und von denen die Manager wissen, dass der Prozesserfolg ohne die Umsetzung dieser Vorgaben gefährdet ist? Und wenn künftig, wie die IBM CEO Studie durch Befragung von 1541 CEOs ermittelt hat, Komplexität die neue Herausforderung für Unternehmen darstellt, müssen wir uns fragen, mit welchem Rüstzeug wir in diese Entwicklungen gehen, wenn schon die bisherige Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen eher gering war.

Reorganisation und Umstrukturierung stellen die mit Abstand häufigsten Auslöser für Change-Management-Prozesse dar. Die aktuelle Management- und Fachliteratur liefert zum Thema „Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen“ eine Reihe von Konzepten mit den Schwerpunktthemen Führung, Planung, Projektleitung, Projektmanagement, Widerstände und Einbindung der Mitarbeiter. Methodenkritisch betrachtet lassen sich jedoch in einer dynamisierten (Arbeits-)Welt die Ergebnisse von Veränderung kaum eindeutig auf bestimmte (Erfolgs-)Faktoren zurückführen, dennoch werden methodisch in sich geschlossene (Erfolgsfaktoren-)Ansätze weiterhin zur Planung von Veränderungsprozessen genutzt. In diesem Kapitel wird daher das „Modell der acht Erfolgsfaktoren“ nach J. P. Kotter vorgestellt, da sich vor allem sein „Dringlichkeitspostulat“ tief in den Köpfen von Managern und Führungskräften verankert hat. Im Anschluss daran wird dargelegt, wie die Ergebnisse der empirischen Forschung zum Thema Change Management aussehen – unter besonderer Beachtung der Aspekte Orientierung und Ziele, Motivation, Kommunikation, Management, Erwartungen an Führung, Methoden, Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren. Da alle Studien einen übergeordneten Trend zur Steigerung der Wichtigkeit des Themas Change im Unternehmenskontext ausweisen, gleichzeitig aber die Erfolgswahrscheinlichkeit von Change-Management-Prozessen im unteren prozentualen Bereich liegt, liegt es nahe, bislang allgemeingültige Grundannahmen zum Change Management, nach denen nach wie vor auf Management-Ebene geplant und gesteuert wird, zu hinterfragen.

Die Autoren zeigen eine neue Perspektive auf das Thema Change Management auf, die aus dem hypnosystemischen Ansatz von Gunther Schmidt abgeleitet ist. In diesem Kapitel wird daher der hypnosystemische Beratungsansatz von Schmidt in seinen Grundannahmen vorgestellt. Weil Change als Strategie begriffen wird, eine erlebte Diskrepanz zwischen einem Ist- und einem Sollzustand aufzuheben, steht im Kern des Beratungsansatzes die Verkopplung von drei Ebenen: Problemerleben , Vergangenheit mit den Mustern des Gelingens und imaginative Ausgestaltung einer gewünschten Zukunft. Aus dieser Verknüpfung werden Handlungen abgeleitet und auf mögliche Auswirkungen überprüft. Ob in diesem Prozess etwas als Kompetenz- oder Problemverhalten beschrieben werden kann, hängt davon ab, in welchem Kontext das Verhalten gezeigt wird. Der hypnosystemische Ansatz versteht hier Probleme und Symptome unbedingt als kompetente Lösungsversuche. Veränderung kann aber nur stattfinden, wenn sich das Erleben als Ausdruck von regelhaften Mustern (individuell und interaktionell) über die Einführung von Unterschieden in diese Muster verändert. Mit der Einführung von Unterschieden bilden sich dann neue Assoziationsnetzwerke, die verändertes Verhalten ermöglichen und die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, Strukturen in ihrer Tiefe zu verändern und zu verbessern – sowohl für Individuen als auch für die Organisationen, in denen sie agieren.

Für die Gestaltung von Veränderungsprozessen verändern sich die Kontextbedingungen radikal. Das Akronym V. U. C. A. beschreibt diese Bedingungen, unter denen mittel- und langfristige Planung kaum noch auf der Basis von Erfahrungswissen stattfinden kann. Ungewissheit, Veränderung und Geschwindigkeit tangieren jedoch gleich mehrere menschliche Grundbedürfnisse; sie auch in Unternehmen explizit zu beachten, hat sich zu einem erfolgskritischen Faktor bei Veränderungsprozessen entwickelt. Dies wird bereits konsequent von sog. Neuroleadership-Ansätzen aufgegriffen. Aus hypnosystemischer Sicht handelt es sich um einen unerlässlichen Erfolgsfaktor, einen Diskurs in Management und Führung hierarchieübergreifend über die Zusammenhänge von wissenschaftlichen, neurobiologischen und psychologischen Erkenntnissen und Unternehmenssteuerung einzuführen. Es ist entscheidend, inwieweit sich die wissenschaftlich etablierten Grundannahmen auf das Grundverständnis von Unternehmern und Management übertragen lassen. Der vorprogrammierte Zielkonflikt: Erreichen des linear geplanten Betriebsergebnisses vs. einer sich zu keinem Zeitpunkt linear entwickelnden Veränderungslogik von Menschen und Unternehmen. Die sich automatisch ergebende Soll-Ist-Diskrepanz muss durch eine konsequente Anpassung auch der Steuerungsparameter, z. B. der betriebswirtschaftlichen Planung, idealerweise vermieden bzw. aufgefangen werden. Das verlangt ein Umdenken vor allem in den klassischen Managementdisziplinen. Agilität im Management heißt u. a. die Sicherheitszonen von linearer Planung und Controlling zu verlassen, der Intuition Raum zu geben und Führungs-Kraft zu entwickeln. Der hypnosystemische Ansatz bietet diverse Ansätze dafür, wie dieser grundlegende Wandel im Management erfolgreich gestaltet werden kann. Nun sind es nicht nur die Mitarbeiter und „die Organisation“, die sich verändern müssen. Der Schwerpunkt liegt in der Veränderungsbereitschaft und -kompetenz des oberen Managements. Sie stellt die größte Herausforderung der sich verändernden Kontextbedingungen dar.

Dieses Kapitel behandelt die Frage, wo sich die hypnosystemische Beratung verortet, welcher Haltung sich hypnosystemische Berater verpflichtet fühlen und wie sich ihre Art der Beratung unter fachlicher Perspektive und auch im Verständnis von Ziel und Zweck von Beratung von anderen unterscheidet. Beratung unter hypnosystemischer Perspektive wird als (ein mögliches) Mittel zum Zweck verstanden, das sich nur dadurch legitimiert, dass es ein zieldienliches Mittel für diejenigen Zwecke darstellt, für die Beratung in Anspruch genommen wird. Sie bewegt sich zwischen fachlich-methodischer Sorgfalt und Sorgfalt im Umgang mit Management, Führungskräften und Mitarbeitern, zwischen Kompetenzfokussierung, Unterschiedsbildung und aktivem Umgang mit Ambivalenzen als integralen Bestandteilen von Veränderungsprozessen. Des Weiteren wird dem Thema des intern-extern besetzten Beratungstandems nachgegangen, da diese Konstellation hypnosystemisch relevant ist, denn die Rolle des internen Beraters ist nicht zu unterschätzen, da er das zu beratende System „von innen“ kennt. Und – nicht zuletzt – werden die inneren Klippen für Berater im Umgang mit innerer Erfolgsverpflichtung exemplarisch an Dialogen mit eher mechanistisch steuernden Managern nachgezeichnet und ein von Schmidt entwickeltes Modell wird vorgestellt.

Aus hypnosystemischer Sicht determiniert die Vergangenheit nicht die Zukunft. Also wird nicht gefragt, warum die Dinge sind wie sie sind, sondern vielmehr, wofür eine Weiterentwicklung sinnvoll wäre. Dieses Kapitel bietet daher einen Ausblick auf künftige Veränderungsprozesse und die ihnen innewohnenden Chancen. Vorausgesetzt, dass allen zur Verfügung stehenden Interventionsebenen unter strikter Kompetenz- und Ressourcenorientierung bei gleichzeitiger Würdigung bisherigen Vorgehens in Zukunft Rechnung getragen wird, sollte auch Unternehmensentwicklung in deutlich kürzerer Zeit möglich sein, als man das zunächst vermuten würde. Dabei gilt jede Change-Anforderung erstmalig nicht mehr nur der Organisation, sondern mindestens ebenso sehr dem Management. Experimentierfreude und Innovation müssen im gesamten Unternehmen zur Kultur gehören, um den neuen Herausforderungen begegnen zu können; erläutert werden hierzu die von Matthias Varga von Kibed und Insa Sparrer entwickelten Grundsätze zum sog. Tetralemma.

Die hier vorgestellten drei Fallstudien wurden aus Experteninterviews abgeleitet. Der Zweck der Interviews bestand darin, Veränderungsprozesse in Planung und Umsetzung als soziale Sachverhalte zu rekonstruieren, um eine Grundlage für die Untersuchung von hypnosystemischen Implikationen für die Gestaltung erfolgreicher Change-Management-Prozesse zu erhalten. Gefragt wurde z. B. nach der Wirkung der Nutzung/Nichtnutzung eines systematischen Veränderungsansatzes, der Wirkung einer Herstellung/Nichtherstellung einer Zielvision und eines gemeinsamen Verständnisses für Ziel und Strategie oder auch der Wirkung einer Beachtung/Nichtbeachtung der Veränderungshistorie des Unternehmens. Dieses Kapitel beschreibt die Planung, die Umsetzung, die Bewertung und die aus der Fallstudienanalyse gewonnenen Erkenntnisse zu folgenden Themen: Haltung und Grundverständnis, Entwicklung eines Zielbildes, Aufbau eines Beratungs- und Steuerungssystems, Kommunikation und Aufmerksamkeitsfokussierung, Monitoring und Konsolidierung.