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Über dieses Buch

In diesem Fachbuch beleuchten renommierte Autorinnen und Autoren aus Wissenschaft und Praxis, wie sich das Thema Identität unter dem Fokus der Zugehörigkeit in neuen Organisationsformen wandelt. Aus den Blickwinkeln verschiedener Disziplinen wie Ökonomie, Soziologie, Geschichte, Philosophie und Psychologie betrachten die Experten, welchen Stellenwert Konzepte wie Identität, Loyalität, Vertrautheit und Betriebszugehörigkeit heute haben. Sie gehen der Frage nach, ob und wie sich diese Konzepte durch moderne Arbeitsformen und Organisationstypen wie Projektarbeit, Matrixorganisationen und Netzwerkstrukturen verändert haben. Einen weiteren Schwerpunkt der Beiträge stellen die kurz- und mittelfristigen Auswirkungen dieser Veränderungen auf Mitarbeiter und Führungskräfte dar.
Die Stiftung der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management SGO sowie die Hochschule für Soziale Arbeit der Fachhochschule Nordwestschweiz unterstützten diesen Tagungsband.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Identität und Zugehörigkeit

Frontmatter

1. Zugehörigkeit neu denken. Herausforderungen der Arbeitswelt von heute und morgen

Die Arbeitswelt ist in Bewegung begriffen. Die neuen Arbeitsformen fordern die etablierten Formen betrieblicher Kooperation heraus. Omnipräsent sind Klagen über den Verlust von Zugehörigkeit, der mit der Flexibilisierung, mit neuen Organisationsformen und mit räumlicher Mobilität zusammenhängt. Zunehmend werden aber auch kritische Debatten über den Stellenwert der Identität und Zusammengehörigkeit in den Teams geführt, die eine Idealisierung überkommener Muster in Frage stellen. Dieser Beitrag greift diese Positionen auf und plädiert dafür, die Konzepte der Identität und der Zugehörigkeit eingehend zu betrachten, um einerseits ihre Potenziale, aber auch deren Begrenzungen wahrzunehmen. Die Herausforderungen der Zusammengehörigkeit in der Arbeitswelt kommen zur Sprache, um die Potenziale des Wandels in unserem Verständnis von Zugehörigkeit zu thematisieren. Denn die Veränderungen in der Arbeitswelt eröffnen Möglichkeiten, um die Beziehungen in Teams neu zu ordnen. Es bieten sich wichtige Chancen, die Zugehörigkeit neu zu denken.
Joanna Pfaff-Czarnecka

2. Was meint soziale Zugehörigkeit?

Der Begriff soziale Zugehörigkeit wird in diesem Beitrag in drei Schritten untersucht. Erstens wird Zugehörigkeit als relationales Phänomen gefasst, das durch Akte symbolischer Bezeichnung hergestellt wird. Mit der Unterscheidung zwischen „Zugehörigkeitskonzept“, „Zugehörigkeitserfahrung“ und „Zugehörigkeitsverständnis“ werden im Beitrag zweitens ineinander verwobene Formen der generativen Repräsentation sozialer Zugehörigkeitspraxis unterschieden. Die Repräsentation „Zugehörigkeitskonzept“ konstituiert hierbei den Rahmen, in dem sich einzelne Zugehörigkeitsverständnisse und -erfahrungen entwickeln und artikulieren können. Zugehörigkeitsverständnisse sind leiblich-kognitive Zusammenhänge, in denen singuläre Zugehörigkeitserfahrungen ihr Profil gewinnen. Als konstitutive Elemente sozialer Zugehörigkeit werden im Beitrag drittens informelle Mitgliedschaft, habitualisierende Wirksamkeit und biographisierende Verbundenheit des und der Einzelnen zum Zugehörigkeitskontext unterschieden.
Paul Mecheril

3. Ambivalenzen des Organisierens und Führens – Vorschlag einer Heuristik

Wir Menschen können Erfahrungen machen und Verhaltensweisen zeigen, die treffend als „ambivalent“ bezeichnet werden. Eine differenzierte Analyse ergibt: Thematisiert werden Zwiespältigkeiten und Differenzen und ein mehrdimensionales Erleben von Zeit. Diese verweisen darauf, wie wir Menschen Vorstellungen unserer persönlichen Identität, des „Selbst“, in den Beziehungen zu anderen, der Zugehörigkeit zu Organisationen und „Gemeinschaften“ aller Art entwickeln sowie umsetzen können. Dabei zeigt sich: Es gibt persönliche Unterschiede in der „Sensibilität für Ambivalenzen“; Organisationen entfalten unterschiedliche „Kulturen des Ambivalenten“. Dementsprechend lässt sich im Blick auf die Praxis beispielsweise eine Typologie von Strategien des Führens ableiten. Daraus ergeben sich Anstöße für die Arbeit über Themen der „Zugehörigkeit“. Im Horizont zeichnet sich die Frage ab, welches Menschenbild dieser Perspektive zugrunde liegt.
Kurt Lüscher

4. Bedrohung der Zugehörigkeit: Soziale Ausgrenzung in Organisationen

Die Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen ist ein zentrales menschliches Bedürfnis. Bereits kleinste Anzeichen davon, ausgeschlossen zu sein oder ignoriert zu werden, können dazu führen, dass Menschen sich in ihrer Zugehörigkeit bedroht und verletzt fühlen. Werden Menschen häufig ausgegrenzt, kann dies schwerwiegende Folgen nach sich ziehen, wie Depressionen, „innere Kündigung“ oder aggressives Verhalten. In Organisationen ist Ausgrenzung ein häufiges Phänomen und kann verschiedene Gründe haben: Bestrafung für ein Fehlverhalten des Betroffenen, rollen- und normbedingter Ausschluss aufgrund von Hierarchien und Arbeitsteilung sowie unbewusster Ausschluss, bei welchem Betroffene einfach übersehen werden. Investitionen in das Zugehörigkeitsgefühl und organisationale Maßnahmen, welche die Risiken sozialen Ausschlusses senken, können sich somit nachhaltig positiv sowohl auf das Wohlbefinden des einzelnen Organisationsmitglieds als auch auf die Effizienz der Organisation als Ganzes auswirken.
Selma Carolin Rudert, Rainer Greifeneder

5. Zugehörigkeiten in Organisationen: Ansatzpunkte für organisationales Lernen

In einer praxistheoretisch informierten Perspektive lassen sich Organisationen als soziale Gebilde verstehen, die zwar über eine formale Struktur verfügen, von der aber die Praktiken der Organisationsmitglieder relativ entkoppelt sind oder sein können. Ausgehend von dieser Beobachtung legt der Artikel den Fokus auf eine Schärfung des Blicks für die Bedeutung der Zugehörigkeiten der organisationalen Akteure: Damit geraten allerdings nicht in erster Linie auf Face-to-face-Interaktionen basierende Gruppenzusammenhänge in den Blick, sondern vielmehr Verbindungen, die auf einem impliziten und als handlungsleitend gedachten Wissen beruhen, das auf der Grundlage gemeinsamer oder gleichartiger (Sozialisations-)Erfahrungen entsteht. Der Beitrag diskutiert im Einzelnen die Bedeutung von Milieuzugehörigkeiten, aber auch der Organisationskultur für die Strukturierung der organisationalen Praktiken und als Bedingung der Möglichkeit von Lernprozessen (in) der Organisation.
Steffen Amling

Identität und Netzwerke

Frontmatter

6. Identität und Zugehörigkeitsmechanismen in Start-ups: „Product-People-Passion-Culture“

Auf der Suche nach der neuen Arbeitswelt, nach neuen Formen der Zugehörigkeit und Identität landet man unweigerlich immer auch bei Start-ups. Start-ups gelten als Inbegriff einer neuen Kultur, in der weniger Hierarchie vorherrscht und stattdessen Innovation und Diversität im Vordergrund stehen. Wohl kaum ein anderer Begriff wie „Start-ups“ wird heute so sehr gleichgesetzt mit Innovation, Technologie, Agilität, neuen Geschäftsmodellen, Kreativität und Schnelligkeit. Im Rahmen einer kleinen Studie verfolgt der Beitrag die Frage danach, welche Zugehörigkeitsmechanismen Start-ups ausprägen. Dabei kommen drei Themen in den Fokus: Product, People und Passion-Culture. Der Beitrag fächert die drei Themen auf, beschreibt ihre Mechanismen und stellt abschließend die Herausforderungen von Führung mit Blick auf Identität und Zugehörigkeit dar.
Katrin Glatzel, Tania Lieckweg

7. Corporate Identity für Smart Creatives? Learnings für etablierte Unternehmen aus dem Co-Working-Space betahaus Berlin

Digitale Pioniere wollen ihrem Tatendrang freien Lauf lassen können. Sie haben eine stark emanzipatorische Identität. Konzerne haben allerdings eine Corporate Identity, die primär durch Fremdzuschreibung erfolgt: Mitarbeiter sind Objekte. Künftig brauchen Unternehmen dringender denn je die emanzipatorischen Digital Natives, die oftmals in Start-ups oder Co-Working-Spaces arbeiten. In dem Beitrag wird zunächst der Identitätskonstruktionsprozess in etablierten Unternehmen dargestellt. Im Anschluss erfolgt, auf Basis der Ergebnisse einer Pilotstudie, die Betrachtung des Identitätskonstruktionsprozesses von Nutzern des Co-Working-Space betahaus Berlin. Wie reagieren sie auf die Angebote der Co-Working-Organisation, die ein Interesse hat, unter „Freigeistern“ eine gewisse Zugehörigkeit zu erzeugen? Aus diesen Betrachtungen sollen Empfehlungen für bestehende Unternehmen abgeleitet werden, um den vorherrschenden „Corporate Identity-Building-Process“ auf die Bedürfnisse der „Smart Creatives“ anpassen zu können.
Lars Schatilow

8. Home Sweet Home: Das Heimatverständnis hybrider Professionals

Im vorliegenden Beitrag wird der Frage nachgegangen, wie ein Heimatverständnis von Hybriden Professionals (hochqualifizierte Portfolioarbeitende) konzeptionell und empirisch zu verstehen ist und was dies für die Arbeit in inter- und transdisziplinären Teams bedeutet. Der Beitrag liefert Antwortfragmente zur übergreifenden Frage, was in modernen Berufsverständnissen genau unter Zugehörigkeit zu verstehen ist und welchen Stellenwert ein Heimat-Konzept für die Kooperationsbedingungen innerhalb neuer Formen der Arbeitsorganisation einnimmt. Im Beitrag werden mehrere Heimatkonzepte vorgestellt und für die weitere Verwendung vorbereitet. Anhand einer Interviewserie von Hybriden Professionals wird ein sozialkonstruktivistisches Verständnis rekonstruiert. Aus den Erkenntnissen lassen sich die Eckpfeiler des Heimatverständnisses dieser Personengruppe ableiten und Schlussfolgerungen zur organisationalen Ausgestaltung des Arbeitens in interdisziplinären Teams ziehen.
Jens O. Meissner

9. Psychologische Vertragserwartungen von Knowledge Workers im Zeitalter flexibler Karrieren

Die unternehmerische Wettbewerbsfähigkeit beruht heute massgeblich auf der Verfügbarkeit kompetenter Fachkräfte und Experten, deren Aufgabe es ist, ihre Kreativität und ihr Wissen einzusetzen, um neuartige und komplexe Probleme zu lösen bzw. an neuen Produkten und Dienstleistungen zu arbeiten. Da viele dieser Knowledge Workers über eine vorteilhafte Arbeitsmarktsituation bzw. alternative Jobangebote verfügen, fragen sich viele Arbeitgeber, wie es gelingen kann, diese begehrten Wissens- und Kompetenzträger erfolgreich an das eigene Unternehmen zu binden. Dieser Beitrag beleuchtet die Erwartungen von Knowledge Workers an ihren psychologischen Vertrag mit dem Arbeitgeber und leitet daraus konkrete Ansatzpunkte zur Bindung von Knowledge Workers ab.
Peter Kels

10. Organisationen der Zukunft: Warum wir mehr Wir-Kultur brauchen

In einer hochgradig vernetzten Welt sind Organisationen nur zukunftsfähig, wenn sie sich auch intern auf mehr Vernetzung und Verbindung einlassen. Damit sie die zunehmende Dynamik und Komplexität der Märkte kontern können, müssen sie agiler und beweglicher werden. Dafür brauchen sie mehr Kollaboration, müssen „soziale Gehirne“ bauen. Viele Unternehmen arbeiten bereits daran, scheinbar zumindest. Sie integrieren ihre IT-Infrastruktur, schaffen fluidere Binnenstrukturen und führen neue Prozesse der Zusammenarbeit ein: In Peer-Learning-Formaten wird voneinander gelernt, in Barcamps entwickelt man gemeinsam Strategien und Führungskräfte werden gewählt. Der höhere Demokratisierungsgrad funktioniert in Start-ups oft gut, trifft aber in traditionellen Organisationen schnell auf Grenzen. Zwar führt man pro forma Methoden wie Design Thinking, Scrum und Co. ein. Doch die dafür eigentlich notwendige Unternehmenskultur von Offenheit und Transparenz, kurz: eine echte „Wir-Kultur“, ist meist noch nicht entwickelt.
Kirsten Brühl

Identität und Führung

Frontmatter

11. Zwischen Wunsch und Wirklichkeit: Topmanager im Spannungsfeld organisationalen Wandels

Digitalisierung – kein Trend beeinflusst unser Leben derzeit mehr. Die Digitalisierung beeinflusst auch die Erwerbsarbeit: Die Art, wie wir arbeiten und zusammenarbeiten, verändert sich zunehmend. Bereits in den 1980er Jahren sahen führende Organisationsforscher diesen Trend kommen und entwickelten daraus Modelle, wie wir dereinst arbeiten werden. Gemäß Technologie-Experten beschleunigt die fortschreitende Digitalisierung die Veränderungen in der Arbeitswelt. In einer Expertenstudie befragten wir deshalb führende Köpfe aus der Praxis zur Zukunft der Arbeit. Deren Aussagen über zukunftsrelevante Entwicklungsfelder vergleichen wir mit organisationalen Idealtypen aus der Wissenschaft. Wir beleuchten Zusammenhänge sowie Gefahren und Chancen unterschiedlicher Entwicklungspfade und zeigen, welchen riesigen Wettbewerbsvorteil jene Unternehmen haben, denen es gelingt, schnell und richtig auf die Veränderungen der Arbeitswelt einzugehen und sie zu ihren Gunsten zu nutzen.
Meike Wiemann, Antoinette Weibel, Linda Zolliker

12. Das Agilitäts-Stabilitäts-Paradox – Was Unternehmen von Kampfflugzeugen, James Bond und östlicher Philosophie lernen können

Mit Wandel umzugehen ist seit jeher eine zentrale Herausforderung der Unternehmensführung. Die Geschwindigkeit der Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft hat sich jedoch im letzten Jahrzehnt erneut erhöht. Aus diesem Grunde ist Agilität gegenwärtig in aller Munde. Vom Buzzword bis zum Heilsbringer reicht die Spanne der Einschätzungen zum Thema Agilität. Doch der die Diskussion dominierende Glaube an den neuen „agilen“ Königsweg ist eine Illusion. Mit der Umstellung auf Agilität gewinnen Unternehmen zwar enorm an Reaktionsfähigkeit und Flexibilität, gleichzeitig schiebt sich aber ein Folgeproblem in den Vordergrund: die soziale Integration der Organisation. So zeigen empirische Studien, dass dauerhaft agile Organisationen zu Desintegration und Selbstauflösung tendieren. Der Beitrag kommt zu dem Ergebnis, dass wir Wandel und Stabilität nicht als zwei getrennte Phänomene, sondern als zwei sich wechselseitig bedingende Spannungspole betrachten müssen. Die Aufgabe der Führung ist es, dieses Spannungsverhältnis in Balance zu halten. Dies erfordert ein hohes Maß an Reflexion und kontinuierliche Arbeit an der Identität des Unternehmens.
Hans-Joachim Gergs, Arne Lakeit, Bodo Linke

13. Keine Selbst-Organisation ohne Arbeit an mentalen Bildern

Was steuert eigentlich eine Organisation? Wer und was nimmt Einfluss auf Entscheidungen? Welche Vorstellungen über diese Prozesse leiten uns? Organisationen sind vermehrt gefordert, nicht nur auf Anforderungen von außen, sondern auch auf veränderte Ansprüche der Mitarbeitenden zu achten. Immer mehr Menschen stoßen dabei auf die Idee der Selbst-Organisation und Selbststeuerung. Setzte man bisher auf Hierarchie, um Entscheidungen schnell und klar zu treffen, sollen nun Mitarbeitende in überschaubaren Systemen selbstbestimmt eine verhaltensregulierende Ordnung schaffen. Im Folgenden wird das Konzept der Selbst-Organisation geklärt, dessen Umsetzung an einem Modell dargestellt und Schritte zur Umsetzung erläutert. Dabei wird schnell klar: Selbst-Organisation ist nicht bloß mit strukturellen Anpassungen zu erreichen, wir müssen unsere Bilder vom Handeln in Organisationen, unsere mentalen Modelle, überprüfen. Erst dann wird es gelingen, Selbst-Organisation nachhaltig zu nutzen.
Urs Kaegi

14. Sektorenübergreifende Netzwerkbildung als (neue) Führungsaufgabe?!

Ausgangspunkt des folgenden Beitrags ist die im „Creating Shared Value“-Ansatz beschriebene Idee eines verstärkten Zusammenwirkens von Wirtschaft und Sozialbereich zur besseren Bewältigung von gesellschaftlichen Problemlagen. Der Fokus ist dabei auf branchen- und sektorenübergreifende Kooperationen gerichtet. Im Zentrum steht die Frage, inwieweit diese einen adäquaten Lösungsansatz für die gegenwärtigen gesellschaftlichen und unternehmerischen Herausforderungen darstellen. Während im angelsächsischen Raum solche branchen- und sektorenübergreifenden Netzwerke weit verbreitet sind, sind sie im deutschsprachigen Raum bisher nur vereinzelt anzutreffen. Ausgehend vom aktuellen Stand des Wissens und konkreten Fallbeispielen wird aufgezeigt, welchen Beitrag diese Kooperationsform in Bezug auf die Veränderungen in der modernen Arbeitswelt leisten kann. Dabei wird insbesondere auf Kooperationsbedingungen und Führungsanforderungen eingegangen.
Jeremias Amstutz

15. Teams auf dem Weg in die Selbstorganisation

Selbstorganisation von und für Teams erscheint als Lösung für viele Probleme des modernen Arbeitslebens. Die Hoffnungen auf Effizienz- und Produktivitätsgewinne sind groß: Hierarchiestufen können eingespart, die Potentiale der Mitarbeitenden und die Schwarmintelligenz der Teams besser genutzt werden. Welche Schritte und welche Anleitung braucht es auf dem Weg zu selbstorganisierten Teams? Mit welchen Schwierigkeiten ist zu rechnen? Die tägliche Umsetzung von Selbstorganisation verlangt ein hohes Maß an Reflexion und die Entwicklung eines professionellen Selbst. Zudem tauchen in diesem stufenhaften Entwicklungsprozess Fragen nach dem Sinn des Handelns auf. Auch Führungsfragen stellen sich in diesem Lern- und Entwicklungsprozess. Selbstorganisation macht Führung nicht obsolet. Selbstorganisierte Teams sind in verschiedenen Organisationen bereits Realität. Anhand eines dreistufigen Modells zeigt der Beitrag, welche Schritte es für die Entwicklung von selbstorganisierten Teams braucht.
Jean-Paul Munsch

Identität und Arbeitswelt

Frontmatter

16. Dynamisches Grenzmanagement in Offenen Organisationen

Die Kollaboration in organisationsübergreifenden Netzwerken für innovative neue Geschäftsmodelle komplettiert die Entwicklung von Open Innovation über die Offene Organisation hin zu offenen Wertschöpfungssystemen in der Netzwerkökonomie. Hierfür wird das „Grenzmanagement“ immer wichtiger, und zwar auf drei Ebenen: auf der Ebene der involvierten Organisationen, auf der Ebene des organisationsübergreifenden Netzwerks und schließlich auf der Ebene der Person. Grenzmanagement dient insbesondere der Entwicklung und Aufrechterhaltung von Identität bzw. von multiplen, aber im Ganzen konsistenten Identitäten. Ein solchermaßen identitätssensibles Grenzmanagement lässt sich auf allen drei Ebenen fördern. Erste Ansätze hierfür werden nachfolgend am Beispiel eines Projekts zur Entwicklung und Unterstützung kooperativer Dienstleistungsnetzwerke vorgestellt.
Stephanie Porschen-Hueck, Margit Weihrich, Norbert Huchler

17. Zugehörigkeit und Gesundheit am Arbeitsplatz aus neurowissenschaftlicher Sicht

Wenn Mensch und Arbeit sich begegnen, kommt es zur Aktivierung einer neurobiologischen Klaviatur: Adressiert werden insbesondere das Motivations- und das Stress-System. Entscheidend für die Aktivierung des Motivationssystems von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ist die Herstellung einer guten Arbeitsatmosphäre. Diese wiederum stellt sich überall dort ein, wo gute Leistungen Wertschätzung erfahren, wo Entscheidungsprozesse transparent ablaufen und wo die Belegschaft vor wichtigen Entscheidungen gehört wird. Gute Führung basiert nicht nur auf klaren Ansagen und kompetenter Anleitung, sondern kann sich eines wenig beachteten weiteren Instruments bedienen: Resonanz. Die Voraussetzungen für motiviertes Arbeiten und für die Erhaltung der Gesundheit am Arbeitsplatz zu schaffen obliegt jedoch nicht nur der Führungsebene, sondern auch den Beschäftigten, die angehalten sind, gute Selbstfürsorge zu betreiben und gesund zu leben.
Joachim Bauer

18. Soziale Zugehörigkeit – eine fragile organisationale Ressource bei digitaler und vermarktlichter Arbeit

Soziale Zugehörigkeit bildet für Erwerbstätige ein in ihrem Arbeitsalltag relevantes Grundbedürfnis und für Unternehmen eine wichtige organisationale Ressource für die Loyalität, Leistungs- und Innovationsbereitschaft von Beschäftigten. Die Ökonomisierung und Digitalisierung von Arbeit setzen soziale Zugehörigkeit in der modernen Arbeitswelt unter einen hohen Veränderungsdruck, der durch z. T. ambivalente Tendenzen der Stärkung, Umwertung, Fragmentierung, Erosion und Neuformierung sozialer Zugehörigkeit geprägt ist. Dieser Wandel betrifft die soziale Teilhabe von Individuen an Erwerbsarbeit, die organisationale Zugehörigkeit, berufliche Bindungen und die Zugehörigkeit zu erwerbsbezogenen sozialen Netzwerken. Nachhaltige Arbeitsqualität und Reziprozitätsbalancen zwischen Unternehmen und Erwerbstätigen erhalten bei digitaler und flexibler ökonomisierter Arbeit eine Schlüsselbedeutung für die Entwicklung sozialer Zugehörigkeit.
Guido Becke

19. Identität – dynamisch und mehrdimensional

Persönliche Identität ist ein wichtiger Gesundheitsfaktor. Sie bedeutet, sich immer wieder mit sich selbst eins und wohl zu fühlen. Mit dem Fokus auf eine selbstregulierte gesunde Entwicklung finden wir zu einem dynamischen Verstehen unserer Identität als lebenslangen Entwicklungs- und Integrationsvorgang. Sie bildet sich als Gesamtheit von verschiedenen Ich-Zuständen in unseren physischen, sozialen, beruflich-kulturellen und geistigen Beziehungen. Wenn sich eines dieser Bezugssysteme stark ändert, wie zum Beispiel die Arbeitswelt, erleben wir die Herausforderung, nicht nur den beruflichen Ich-Zustand an die Erfordernisse anzupassen, sondern auch diesen möglichst stimmig in die persönliche Gesamtidentität zu integrieren. Mit Hilfe eines Modells kommunikativer Stimmigkeitsregulation können wir diese leichter verstehen und bei Bedarf gezielt fördern. Identität ist das ständige Werden einer möglichst stimmigen privat-beruflich-ethischen Ganzheit: „Ich bin der ich mehrdimensional werde.“
Theodor Dierk Petzold

20. Identitätsbasierte Organisationsentwicklung in der modernen Arbeitswelt

Organisationen versuchen oft über verschiedene Mittel ein Gefühl von Zugehörigkeit zu erzeugen, um Mitarbeitende an sich zu binden, sich deren Loyalität zu sichern, ein Wir-Gefühl zu etablieren und dadurch letztlich ihre Existenz zu sichern. Doch inwieweit stellen sich Organisationen die Frage, wie es ihnen gelingen kann, sowohl Zugehörigkeit zu unterstützen als auch die Mitarbeitenden in ihren Bedürfnissen nach Autonomie und Selbstbestimmung ernst zu nehmen? Dieser Beitrag zeigt sowohl in Form theoretischer Modelle als auch anhand eines konkreten Unternehmensbeispiels auf, worin das Potenzial eines identitätsbasierten Entwicklungsansatzes steckt: Es geht um die bewusste Formulierung und Gestaltung einer sinnstiftenden Unternehmensidentität, um einerseits die Bedürfnisse der Mitarbeitenden auszubalancieren und andererseits die Organisation als Ganzes zu stärken.
Julia Andersch

21. Wirtschaft und Care-Arbeit – Wie lassen sich die beiden Logiken versöhnen?

Berufsarbeit und Karriere stehen für ein gelingendes Leben. Sie sind verbunden mit Gelderwerb, gesellschaftlicher Position, Zugehörigkeit zu einer Unternehmens- „Familie“, Bestätigung und Anerkennung. Care-Arbeit, obschon für uns alle unverzichtbar, gilt demgegenüber nicht als karrierefördernd, vermittelt wenig Prestige und kann zu Armut im Alter führen. Sie wird im Übrigen mehrheitlich durch Frauen geleistet. Zwischen den beiden Logiken entstehen zwangsläufig Reibungsflächen. Solange einzig das Wachstumsdogma seine strukturierende Wirkung behält und unsere Zeitempfindung weiterhin auf Beschleunigung getaktet bleibt, müssen wir mit Symptombekämpfung leben. Immerhin gibt es mutige Versöhnungsansätze.
Gaby Belz
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