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Über dieses Buch

Dieses Buch zeigt Benchmarking als Analysemethode des Immobilien-Controllings besonders im Kontext der Renditeoptimierung und Kostensenkung. In der überarbeiteten 3. Auflage wird seine Anwendung in den Disziplinen Investment- und Portfoliomanagement sowie Asset-, Property- und Facility Management sowie die integrale Bedeutung innerhalb des Immobilienlebenszyklus beschrieben. Die erforderlichen Grundlagen, Methoden, Vorgehensweisen, als auch die einzelnen Bausteine des Benchmarkings werden detailliert und anhand einer Vielzahl von Praxisbeispielen erläutert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

In Kap. 1 wird die Problemstellung der Immobilienbestandshalter im Kontext der aktuellen Markt- und Wettbewerbsbedingungen dargelegt. Der Sachwert Immobilie erfährt eine deutlich stärkere Wahrnehmung bei Bestandshaltern in Deutschland. Corporates decken systematisch Potenziale im eigenen Immobilienbestand auf und setzen verstärkt sowie kurzfristig Maßnahmen zu ihrer Hebung um. Non-Corporates bzw. Property Companies, die mit Immobilienprodukten Cash-flows, Wertentwicklungen und folglich Renditen erwirtschaften, suchen aufgrund der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nach Möglichkeiten der Kosten- bzw. Renditeoptimierung.
Der Begriff Immobilien-Benchmarking wird sowohl in der Literatur, als auch in der Praxis weiterhin in unterschiedlicher Interpretation verwendet. Wesentliche Fortschritte sind jedoch in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung zu verzeichnen. Es entstehen vermehrt Abhandlungen im Sinne der Forschung und Entwicklung im breiten Kontext dieses Themas. Jedoch sind auch heute frei zugängliche Hilfestellungen zum Aufbau oder der Weiterentwicklung des Immobilien-Benchmarkings, insbesondere Praxisberichte, eher schwer zu finden. Diesen Herausforderungen begegnet das Fachbuch in der Zielsetzung sowie folglich seinem Aufbau zur Darlegung der Inhalte in Theorie und Praxis.
Lars Bernhard Schöne

2. Benchmarking im Lebenszyklusmanagement

Mit dem Kapitel Benchmarking im Lebenszyklusmanagement der Immobilie wird die Basis geschaffen, um die teilweise komplexe Thematik der Performancemessung bei Immobilien nachvollziehen zu können. Vom Immobilienmanagement über das Immobiliencontrolling hin zum Benchmarking, seiner historischen Entwicklung, den Voraussetzungen und den verschiedenen Benchmarking-Arten werden hier die wichtigsten Aspekte erläutert.
Für den Leser des Fachbuches ist es ohne weiteres möglich, einzelne Teile, bspw. die Modellentwicklung oder den Ablauf, separat und isoliert zu bearbeiten. Da zu Beginn jedes Kapitels seine Bedeutung im Rahmen der Gesamtkonzeption eines Immobilien-Benchmarkings erläutert wird, kann trotz Quereinstieg der Gesamtzusammenhang erfasst werden. Es ist jedoch empfehlenswert ebendieses Kap. 2 auch bei einem punktuellem Studium vorab zu erarbeiten, um sich mit den Definitionen, Zielen und Voraussetzungen der einzelnen Themenkomplexe vertraut zu machen und einen Gesamtüberblick zu erhalten.
Stefan Bogenberger, Lars Bernhard Schöne

3. Elemente und Bausteine eines Benchmarkings

In Kap. 3 werden unterschiedliche Einflussfaktoren auf die Nutzungskosten einer Immobilie aufgeführt, analysiert und erläutert. Diese Betrachtung ist vor allem aus drei Gründen wichtig:
  • In Abhängigkeit der Einflussrelevanz kann der Fokus auf die entscheidenden Kennziffern gelenkt werden.
  • Erst dadurch wird eine Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Objekten hergestellt.
  • Die Kenntnis der Einflusswirksamkeit vereinfacht die Ursachenanalyse von Abweichungen.
Ausgehend von der Definition werden die Grundlagen für ein Benchmarking und seine Bausteine praxisnah dargestellt. Bei den einzelnen Bausteinen (Stamm- und Bewegungsdaten sowie Kennzahlen und -systeme) wird insbesondere auf die für das Immobilien-Benchmarking wesentlichen Informationen eingegangen.
Weitergehend werden die unterschiedlichen Kennzahlenarten vorgestellt und näher erläutert. Wichtige Kennzahlenarten bzw. -systeme werden in ihrer Entstehung und Anwendung beschrieben, bewertet und darüber hinaus deren Funktion innerhalb des Nutzungskostencontrollings erläutert. Insofern sich ein Benchmarking beispielsweise auf eine andere Sichtweise als die eines Mieters bzw. Nutzers bezieht (z. B. eigennutzende Unternehmen) werden weitergehende Informationen im Sinne einer Vollkostenanalyse mit in ein Benchmarking einbezogen (Kostenarten Strom, kommunale Abgaben, Versicherungsprämien etc.) – die Systematik bleibt davon jedoch unberührt.
Stefan Bogenberger, Tilman Reisbeck

4. Entwicklung eines Benchmarkings

Kap. 4 setzt sich u. a. mit der Entwicklung eines Benchmarkings und seiner Kriterien im Sinne der Immobilienwirtschaft auseinander. Die Grundlage hierfür bilden sowohl die aktuellen Anforderungen, denen sich die Immobilienwirtschaft von heute stellen muss, als auch die gegenwärtigen Ansätze und Methoden zur Analyse, die eingesetzt werden, um den heterogenen Sachwert Immobilie untereinander vergleichbar zu machen. Es wird aufgezeigt, dass dieses Konzept durchaus als integratives Managementtool nutzenstiftend ist, das Verständnis für die eigenen Geschäftsabläufe erzeugt und den Grundstein legt die eigenen Unternehmensstrategien zu überprüfen, um sich neu auszurichten und dadurch die Ressource „Immobilie“ als Vermögens- oder Produktionsgegenstand gezielter und effizienter einzusetzen.
Stefan Bogenberger

5. Ablauf des Benchmarkings

In Kap. 5 wird der Ablauf eines effizienten Benchmarking-Projektes beschrieben, um mit Hilfe eines systematisierten Verfahrens für ausgewählte Prozesse, Produkte, Strategien oder auch Innovationen im internen und/oder externen Vergleich mit Benchmarking-Partnern Transparenz zu schaffen und sowohl die eigenen Stärken als auch die spezifischen Schwächen bzw. Leistungslücken zur jeweiligen „Best-Practice-Lösung“ zu identifizieren. Ziel ist es, auf Basis der Projekt-Ergebnisse konkrete Maßnahmen festzulegen, in einem Aktionsplan – hinterlegt mit Prioritäten, Terminen und Kosten – zusammenzufassen, der der eigenen Organisation hilft, die aufgedeckten Leistungslücken zu schließen sowie die Best-Practice-Lösungen innerhalb der eigenen Organisation innovativ weiterzuentwickeln.
Am Anfang eines Projektes steht – in der Regel auf der Ebene des mittleren Managements – die Identifikation eines Problems oder, anders ausdrückt, einer Herausforderung in der eigenen Organisation. Im nächsten Schritt ist die Entscheidungsebene davon zu überzeugen, das Benchmarking die geeignete Management-Methode ist, dieses Problem zu lösen und die Organisation voranzubringen.
Martin Behrends

6. Benchmarking im Portfolio- und Asset Management

Kap. 6 umfasst zwei erfolgreiche Projekte der Praxis, die im Kontext des Portfolio- oder Investmentmanagements sowie des Asset Managements, durchgeführt wurden. Für ein erfolgreiches Portfoliomanagement und folglich die maßgebliche Voraussetzung für den unternehmerischen Erfolg der getätigten Investition, ist eine systematische Analyse verfügbarer (interner wie externer) Ressourcen und ggf. durch den (strategischen) Aufbau hierzu notwendiger Kapazitäten unabdingbar. So kann auch die Analysemethode Benchmarking im Portfolio- und Asset Management einen Beitrag leisten, um das eigene Portfolio so zu gestalten, dass Erfolg versprechende Chancen systematisch analysiert und erkannt werden können.
Weiterhin wird Benchmarking auch auf der strategischen Ebene des Immobilien-Asset Managements dargelegt. Asset Management wird als strategisches Management des Vermögensgegenstandes im Interesse des Investors oder des Nutzers während der Bewirtschaftungsphase und an den Schnittstellen zur Konzeptions-/ Beschaffungs- sowie Verwertungsphase verstanden. Im Kontext der Performancevorgaben sind durch Asset Management die vorgegebenen Ziele und Beiträge für ein oder mehrere Objekte zu erreichen oder sogar zu übertreffen sowie die Identifikation von diesbezüglichen Wert- oder Nutzungssteigerungspotenzialen u.a. mit Hilfe der Methode Benchmarking durchzuführen.
Martin Behrends, Lars Bernhard Schöne, Günter Neumann

7. Benchmarking im Property Management

Im nachfolgenden Kap. 7 werden Benchmarking-Projekte aus dem Bereich des Property Managements bei Finanzinstituten sowie der Wohnungswirtschaft dargelegt. Das Property Management ist der ganzheitliche Ansatz einer aktiven ergebnis- und renditeorientierten Bewirtschaftung auf Regional- und Objektebene unter Einhaltung der Zielvorgaben des Investors bzw. Eigentümers. Das im Wesentlichen kaufmännische und interdisziplinär ausgerichtete Property Management übernimmt dabei die treuhändische Wahrnehmung der Eigentümerfunktion und ist Ansprechpartner für Mieter sowie Nutzer der betreuten Immobilien. Die Benchmarkingprojekte in dieser Managementdisziplin legen ihren Analyseschwerpunkt im Wesentlichen auf die Dienstleistungssteuerung, Vermietung oder die Nutzungskosten.
Martin Behrends, Stefan Bogenberger, Lars Bernhard Schöne

8. Benchmarking im Facility Management

Kap. 8 wendet sich den Benchmarking-Projekten im Kontext des Facility Managements bei einem Verkehrs- und Logistikkonzern sowie der Öffentlichen Hand auf Ebene der Städte, Landkreise und Gemeinden zu. Die aufgezeigten Benchmarking-Projekte im strategischen Facility Management umfassen die konkrete Planung von Handlungen und Entscheidungen zur Optimierung der Nutzungsphase. Weiterhin über die Verteilung der verfügbaren Ressourcen mit der Wahrnehmung aller Leitungsaufgaben und -funktionen zur Leistungserstellung und -sicherung hinsichtlich der optimalen Bewirtschaftung von Grundstücken, Infrastrukturen, Gebäuden und deren Einrichtungen sowie Anlagen.
Während bei neu zu errichtenden Gebäuden die Konzeption des Facility Managements bereits in der Projektentwicklungs- und Planungsphase beginnt, ist es bei bestehenden Gebäuden erforderlich, durch die Ist-Analyse im Sinne des Benchmarkings zunächst die Aktivitäten und Kosten in der Bewirtschaftung der Immobilie zu ermitteln sowie vergleichend zu bewerten. Im Rahmen der anschließenden Optimierung ist darauf zu achten, dass durch das Facility Management das Kerngeschäft und der Wertschöpfungsprozess des Nutzers bzw. seine Nutzenziele zu keinem Zeitpunkt negativ beeinflusst werden.
Marko Kröner, Martin Behrends, Lars Bernhard Schöne

9. Benchmarking-Initiativen im Überblick

In Kap. 9 sind die wesentlichen Anbieter von Immobilien-Benchmarking im deutschsprachigen Raum, deren Untersuchungsschwerpunkte bzw. durchgeführte Beispielprojekte und die wesentlichen Ergebnisse dargestellt. Die Anzahl der bedeutenden Anbieter ist überschaubar, da die Konzeption, Implementierung und der Betrieb eines IT-gestützten Immobilien-Benchmarkings eine umfangreiche Methoden- und Immobilienkompetenz und nicht unerhebliche Anfangsinvestitionen erfordern.
Nur wenigen Unternehmen gelingt es deshalb, sich mit allein diesem Produkt dauerhaft am Markt zu etablieren. Es ist darüber hinaus zu erkennen, dass das Produkt Immobilien-Benchmarking in einigen Fällen nicht das Kerngeschäft der Unternehmen darstellt, sondern vielmehr als Teil des strategischen Geschäftsfeldes angeboten wird.
Auf die individuellen Vorgehensweisen, die verwendeten Instrumente und Kosten für die Teilnahme wird in diesem Kapitel jeweils nach einer kurzen Unternehmensdarstellung bei den Anbietern und Produkten eingegangen.
Tilman Reisbeck, Lars Bernhard Schöne

10. Zusammenfassung und Ausblick

Das Fachbuch für die Praxis und Lehre schließt mit dem Kap. 10, das sich noch einmal der kritischen Bewertung zum aktuellen Sachstand um den Themenkomplex Benchmarking zuwendet. In Deutschland ist die Benchmarking-Entwicklung im Immobilien-Sektor nach Ansicht der Verfasser noch nicht weit genug fortgeschritten und hat gegenüber anderen Branchen bzw. Ländern auch heute noch große Entwicklungspotenziale. Da die Möglichkeiten von Benchmarking wesentlich größer sind, als vom bisher überwiegend in Deutschland genutzten Wettbewerbsvergleich, werden in diesem abschließenden Kapitel die Entwicklungsstufen des Benchmarkings dargestellt.
Auch lässt sich aus der Entwicklung des Management-Reportings, insbesondere im Sinne des Inhaltes sowie der Aufbereitung von inner- und außerbetrieblichen Vorgängen für die Entscheiderebene, ein deutlicher Wandel feststellen. Dominierte früher das traditionelle operative Reporting, bestehend aus meist vergangenheitsorientierten Zahlen der Finanzbuchhaltung, angereichert mit einigen Produktions- und Qualitätskennzahlen, so ist der Bedarf nach umfassenden und ausgewogenen Kennzahlensystemen erkennbar.
So bleibt den Verfassern die Vision eines unternehmensweiten sowie integrativen Ansatzes des Immobilien-Benchmarkings und die Mission an der Professionalisierung der Immobilienwirtschaft fortwährend zu arbeiten.
Tilman Reisbeck, Lars Bernhard Schöne

Backmatter

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