Agilität in der Immobilienwirtschaft

Eignen sich agile Managementkonzepte für die Immobilienwirtschaft? Diese Frage lässt sich laut einer Studie ziemlich eindeutig beantworten. Doch die Handlungsempfehlungen führen in eine andere Richtung.

Als Agilität kann zum einen die Fähigkeit einer Organisation bezeichnet werden, schnell und adäquat Veränderungen der Umwelt wahrzunehmen. Zum anderen verbirgt sich dahinter das Vermögen, sich kontinuierlich an die komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen, was bedeutet, flexibel, schnell und vollumfänglich auf Veränderungen reagieren zu können, sobald dies notwendig werden sollte. So beschreibt Alexandra Steuck den Begriff im Kapitel "Was sind Schwarmintelligenz und Agilität?" des Springer-Fachbuchs "Mit einer schwarmintelligenten Verwaltung agil und stabil in die Zukunft".

Das von den beiden Springer-Autorinnen Marion Peyinghaus und Regina Zeitner geführte Competence Center Process Management Real Estate (CC PMRE) ging in dem jährlich erscheinenden PMRE Monitor, PMRE steht für Process Management Real Estate, für 2019 der Frage nach: Wie viel Agilität verträgt die Immobilienwirtschaft? Untersucht wurde, "welche Organisationsformen für die Immobilienbranche zielführend sind und für welche Geschäftsfälle des Immobilienmanagements sich ein agiles Management eignet", schreiben die beiden Professorinnen im Vorwort ihrer Untersuchung. Und: "Im Ergebnis wird die Frage beantwortet, ob Investitionen in Agiles Management lohnenswert sind."

Zeitkritische Projekte und strikte Regeln

Das Ergebnis lautet: "Die Immobilienbranche eignet sich nicht wirklich für ein Agiles Management." So bestätigt die Analyse der Geschäftsmodelle und des Leistungsportfolios eine Beibehaltung klassischer, hierarchischer Organisationsstrukturen – was vor allem mit den für die Branche zeitkritischen Projekten und einer Prozesserstellung unter Einhaltung strikter Regeln begründet wird. Einerseits. Andererseits fühlt sich auch die Immobilienbranche durch die zunehmende Komplexität der Themen, die Möglichkeiten der Digitalisierung sowie aufgrund eines Werte- und Kulturwandels einem externen Druck ausgesetzt, der neugestaltete Organisationsmodelle erfordert. Stichwort VUCA-Anforderungen.

Dieser Druck dürfte dafür ausschlaggebend sein, dass sich die Branche trotz der prinzipiellen Nicht-Eignung mit agilen Organisationsmodellen beschäftigt. Allerdings investiert sie nicht in alle Bereiche und auch nicht nur in erfolgsversprechende. So stellten die Wissenschaftlerinnen Peyinghaus und Zeitner in der Gegenüberstellung von Wirksamkeit und Investitionsabsicht eine Diskrepanz fest: Laut ihren Ergebnissen wird zu viel Energie in die Bausteine Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsmodalitäten, zu wenig in die Bausteine Organisation, Kultur, Führung und Mitarbeiter gesteckt. Dabei seien es gerade diese vernachlässigten Bausteine, bei denen agiles Management nachweislich einen großen Beitrag leisten kann. Positiv wirke sich Agilität zudem auf die Innovationsfähigkeit und mitarbeiterbezogene Ziele aus.

Hierarchische Führungsmuster haben ausgedient

Im Gegensatz dazu die Risiken: Agiles Management könnte von Kundenseite unter Umständen als chaotisch wahrgenommen werden. Und auch die Anwendung spezifischer Führungsstile oder ein Laissez-faire-Ansatz könne finanzielle Risiken in sich bergen.

Trotz der Tatsache, dass weder das Geschäftsmodell noch das Leistungsportfolio die Branche zur Einführung agiler Methoden zwingt, empfehlen Peyinghaus und Zeitner, Aufwand in agile Methoden zu stecken. Warum? "Weil es sich lohnt!", so die Wissenschaftlerinnen – gerade mit der Konzentration auf die Themen Organisation, Mensch und Kultur. Denn insbesondere "hierarchische Führungsmuster, Kulturen eines 'Command and Control' und die Stabilisierung von Machstrukturen haben einen stark negativen Einfluss auf die Mitarbeiter und sämtliche Unternehmensziele". Daher die Empfehlung: "Freiraum und Flexibilität müssen organisiert werden. Daher sind klare Konzepte zur Einführung und Prozesse zur Regelung von Zuständigkeiten notwendig."