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Incentivierung

weitere Buchkapitel

Kapitel 8. Fazit und Ausblick

Bei Rezipienten von Fake News wird das „Lernen“ unterbunden, bestehende Urteile verfestigen sich, Positionen können sich nicht weiterentwickeln und an neue Umstände anpassen. Dies geschieht in zweierlei Hinsicht. Erstens: Die moralischen Bezüge der Fake News erzeugen unmittelbar Zustimmung oder Ablehnung, dies wiederum macht eine Verarbeitung von Informationen unwahrscheinlich, erschwert sie mindestens. Die Bereitschaft, gegenteilige, abweichende Informationen zu verarbeiten, sinkt; bestärkende, bestätigende Informationen dagegen werden gesucht. Zweitens: Der rekonstruktive Prozess der individuellen Wirklichkeitserzeugung wird fehlgeleitet. Fake News erzeugen keine oder falsche Rekonstruktionen, eine Optimierung des eigenen Wirklichkeitsbildes findet nicht mehr statt, da die falschen Informationen zu keiner besseren Anpassung an die reale Welt führen können. Der Mensch verliert Orientierung. Die Ausübung der Techniken der Wissens- und Wahrheitsfindung geraten unter Druck - zum einen ökonomisch, zum anderen untergraben Fake News das den Techniken und ihrer Akzeptanz zugrunde liegende Vertrauen mit erheblichen Auswirkungen für die Handlungs- und Entwicklungsmöglichkeiten der Gesellschaft. In Anlehnung an Habermas kann von einem Post-Feudalismus gesprochen werden. Google, Facebook und Co. entziehen sich nicht nur der Verantwortung für die von ihnen verbreiteten Inhalte, sondern bestreiten im Grunde auch eine Beziehung zu den Millionen Nutzern, die ihre Plattformen erst mit Leben füllen. Abschließend skizziert die Arbeit Ansätze, um Qualitätsjournalismus und Techniken der Verifizierung und Falsifizierung zu stärken, Fake News effektiver zu bekämpfen und die Impfkommunikation zu optimieren.

Martin Fensch
Kapitel 6. Produktverantwortung und Beispiele für ihre Umsetzung

Ausgehend von der Definition wird die praktische Anwendung der Produktverantwortung in der Kunststoffwirtschaft bezogen auf die verschiedenen Lebenszyklusphasen (Design-, Herstellungs-. Gebrauchs-. End of Life-Phase) untersucht. Für die Design-Phase wird die Anwendung unterschiedlicher Design-Begriffe im Rahmen konkreter Produktverantwortungung thematisiert. Ausgewählte Beispiele der Wahrnehmung der Produktverantwortung werden aus den Bereichen Verpackung, Landwirtschaft, Bau, Auto, Möbel kurz vorgestellt. Dabei wird die Rolle von freiwilligen Initiativen und Verpflichtungen wie auch von gesetzlichen Regelungen bei der Umsetzung der Produktverantwortung jeweils aufgezeigt, die Träger der Produktverantwortung werden benannt. Abschließend werden Möglichkeiten und Grenzen einer Ausweitung einer gesetzlich verordneten Produktverantwortung auf weitere Produkte/Produktgruppen erörtert.

Peter Orth, Jürgen Bruder, Manfred Rink
Kapitel 5. Praktische Beispiele in der betrieblichen Gesundheitsförderung mit dem AEIOU-Modell

Nachdem ich Ihnen den Aufbau des AEIOU-Modells erläutert habe, stelle ich Ihnen anhand fünf relevanter Themenfelder ganz konkrete Beispiele vor. Sehen Sie dies als erste Ideenstütze. Auf Ihren Betrieb mögen andere Maßnahmen möglicherweise besser zutreffen. Vielleicht können Sie aber die ein oder andere Idee direkt in Ihrem Unternehmen erfolgreich einsetzen.

Mathias Krisam
Kapitel 4. Einführung in das AEIOU-Modell: Das Nudging-Framework zur Gesundheitsförderung

Wie im zweiten Kapitel erwähnt, haben sich international bereits mehrere Autoren (z. B. das britische Behavioural Insights Team bzw. BIT) mit Modellen (u. a. MINDSPACE und EAST) hervorgetan, die den praktischen Einsatz von Nudges befördern sollen (Service et al. 2014; Dolan et al. 2010). Daher sind bisher veröffentlichte Berichte wie beispielsweise „Nudging im Unternehmen“ (Eichhorn und Ott 2019) nach wie vor von englischen Begriffen und dem von manchen späteren BIT-Mitgliedern entwickelten Modell MINDSPACE (Dolan et al. 2010) sowie EAST (Service et al. 2014) als dessen Weiterentwicklung geprägt. Dies stellt für eine niedrigschwellige Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im deutschsprachigen Raum, insbesondere in dem weiterhin stark national geprägten Gesundheitssektor, eine zusätzliche (Sprach-)Barriere dar.

Mathias Krisam
1. Ausgewählte Aspekte des Gesundheitswesens aus volkswirtschaftlicher Sicht

Die Organisation der Gesundheitsversorgung wird von vielen Staaten als wichtige Aufgabe verstanden, für welche grundsätzlich verschiedene Ansätze verfolgt werden können und welche daher auch regelmäßig in den Fokus des gesellschaftlichen und politischen Diskurses gerät. Der Beitrag skizziert in Form des privatwirtschaftlichen Gesundheitswesens, des staatlichen Gesundheitsdienstes sowie der Sozialversicherung, drei idealtypische Ausprägungsmöglichkeiten, bevor im Anschluss das deutsche Gesundheitswesen in seinen Grundzügen umrissen wird. Anhand einer quantitativen, makroökonomischen Systemtheorie wird sodann gezeigt, dass derartige Gesundheitssysteme auch in der Volkswirtschaft durchaus markante Spuren hinterlassen und diese prägen. Weiterhin eröffnen sich interessante Ansätze zur Beurteilung von Effizienz und Effektivität (gesundheits-)politischer Maßnahmen.

Maik Ebersoll, Marianna Hanke-Ebersoll, Thorsten Junkermann
16. Die Zukunft von Corporate Innovation
Erfolgsfaktoren und Erfolgsmessung beim Einsatz von Corporate Venture Capital

Schnelle und drastische Veränderungen, insbesondere im Technologie-Bereich, haben gezeigt, dass erfolgreiche Innovation heute nicht mehr ausschließlich über traditionelle Innovationsvehikel wie Forschung & Entwicklung erreicht werden kann. Als ein Baustein erfolgreicher und ganzheitlicher ‚Corporate Innovation‘ hat sich Corporate Venture Capital (CVC) in den vergangenen Jahren zunehmend bewährt. Dabei setzen Unternehmen insbesondere auf strategische Investitionen, bei denen der Zugang zu innovativen Technologien und Know-how im Fokus steht. Die Messbarkeit des Beitrags dieser Investitionen zu den strategischen Zielen des Mutterkonzerns stellt CVC-Einheiten jedoch vor Herausforderungen. Im Kern dieses Artikels steht der Erfahrungsaustausch mit drei der führenden, durch Unternehmen initiierten VC-Einheiten in Deutschland und die Ableitung von ‚Best Practices‘, die sich aus der weltweiten Zusammenarbeit mit einer Vielzahl an CVC-Einheiten ergeben. Richtig aufgesetzt, kann eine CVC-Einheit einen entscheidenden Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit leisten und den nachhaltigen Unternehmenserfolg sichern.

Florian Nöll, Serge Reh, Florian P. Neubert
24. Rechtliche Modelle einer Partnerschaft mit Startups und ihre Fallstricke sowie Erfolgsfaktoren

Welches Modell der Partnerschaft für Corporates und Startups die meisten Synergien hebt und den größten Erfolg verspricht, hängt ganz wesentlich von der individuellen Interessenlage der Partner ab. Klara Körber und Nina Reinecke beleuchten in ihrem Beitrag das Für und Wider einzelner rechtlicher Modelle und skizzieren anhand von Case Studies aus ihrer langjährigen Beratertätigkeit im Startup-Ökosystem zwei erprobte Ausgestaltungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Corporates und Startups.

Klara Körber, Nina Reinecke
14. Evolution durch Corporate Venture Building
Eine neue Assetklasse hievt Partnerschaften zwischen Entrepreneuren und Konzernen auf ein neues Level

Typische Instrumente für Innovation wie Acceleratoren oder Labs stoßen an ihre Grenzen, um die drängenden gesellschaftlichen Herausforderungen wie den Klimawandel und COVID-19 zu lösen. Eine neue Assetklasse vereint durch hybrides Unternehmertum die Stärken von Entrepreneuren mit Konzernen.

Felix Staeritz
6. David gegen Goliath?
Resümee aus 30 Jahren Erfahrung in Corporate & Startup Culture

Die Zusammenarbeit zwischen großen, etablierten Unternehmen und jungen, quirligen Startups ergibt auf den ersten Blick eine Menge Sinn. Etablierte Unternehmen haben sich teils über Jahrzehnte einen Marktzugang geschaffen und auf Basis eines Produkt-, Service- oder Technologie-Portfolios einen soliden Kundenstamm aufgebaut. Auf dem Weg dahin ist es vielen Unternehmen über eine gute Positionierung auch gelungen, Zuverlässigkeit und Qualität, Zufriedenheit und Vertrauen ihrer Kunden kontinuierlich zu steigern. Eine diesbezügliche Konsistenz über einen längeren Zeitraum spiegelt sich dann meist in einer hohen Markenbekanntheit und -stärke wider. Der Stellenwert einer starken Marke in einem umkämpften Markt ist ein hohes Gut und hat daher einen hohen Wert für das Unternehmen. Startups dagegen haben gute Ideen, sind kontinuierlich auf der Suche nach neuen Märkten und probieren ständig Neues aus. Sie beginnen ihre Reise mit wenig Geld, dem Glauben an ihre Geschäftsidee, viel Kreativität und Leidenschaft und vor allem auch Geschwindigkeit. Was Startups in den ersten Jahren fehlt, sind Kunden, Vertrauen und Bekanntheit, eine Marke sowie ein Track-Record, auf dessen Basis das Geschäft wachsen kann. Man sollte also meinen, dass bei genauer Analyse beider Welten die Fähigkeiten, Einstellungen, Arbeitsweisen und Assets größtenteils komplementär sind und wunderbar zusammenpassen. Warum tun wir uns dann so schwer, Erfolgsgeschichten für Kooperationen dieser Art zu finden?

Uli Huener
Kapitel 5. H@te Online: Die Bedeutung digitaler Kommunikation für Hass und Hetze

Online-Medien sind selbstverständlicher Teil unserer Lebenswelt und bieten ein ideales Umfeld für die Verbreitung von Hate Speech. Hate Speech schadet dem Wohlbefinden der Angegriffenen und kann zu Radikalisierungsprozessen beitragen. Hate Speech ist kultur- und ideologieübergreifend zu finden. Ein substanzieller Teil der in Deutschland lebenden Personen hat bereits Hate Speech beobachtet, vor allem Angriffe auf benachteiligte Gruppen, aber auch auf Politiker*innen oder Journalist*innen. Hate Speech wird in Deutschland sowohl durch organisierte Gruppen und vor allem aus dem rechten Spektrum, aber auch durch einflussreiche Akteur*innen wie Politiker*innen und Individuen mit verschiedenen Motivlagen verbreitet. Entsprechend vielfältig müssen Maßnahmen zur Förderung demokratischer Resilienz gegen Hate Speech sein. Insbesondere müssen soziale Normen durch gesetzliche Vorgaben, aber auch durch konkretes Verhalten von Moderator*innen und anderen User*innen gestärkt werden. Auch die Förderung individueller Empathiefähigkeit könnte helfen. Repressionen von Inhalten sind gegen das Recht auf Meinungsäußerung abzuwägen und bergen das Risiko, zu einem Verfolgungserleben beizutragen. Studien zu zivilgesellschaftlichem Engagement machen Hoffnung auf ein besseres Miteinander, auch in digitalen Medien.

Lena Frischlich
Kapitel 4. Vorstandsvergütung nach Verabschiedung von ARUG II

Die Änderung der Gesetze zur Vorstandsvergütung haben 2020 im formellen Gesetz primär im HGB und dem AktG stattgefunden. Damit geht vor allem eine Verschiebung weiter Regelungsbereiche vom HGB ins AktG einher. Inhaltlich soll durch ARUG II das Handeln von Vermögensverwaltern, institutionellen Anlegern, Stimmrechtsberatern, Aufsichtsräten und Vorständen auf ein möglichst nachhaltiges Wachstum gerichtet werden.

Florian Timmer
Value-based Pricing von Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau

Anbieter von Smart Services im Maschinen- und Anlagenbau können durch value-based Pricing den erzielten Nutzen beim Kunden mit dem zu zahlenden Preis verknüpfen und somit höhere Preispotentiale ausschöpfen. Durch eine kontinuierliche Ausrichtung auf eine Leistungsverbesserung für einen höheren Kundennutzen kann somit eine beidseitige Win-Win Situation gewährleistet werden. Zur Realisierung von value-based Pricing wird hierzu ein vierstufiges Vorgehensmodell vorgestellt und schrittweise durch Methoden und Praxisbeispiele beschrieben.

Günther Schuh, Tobias Leiting, Regina Schrank, Jana Frank
Effektiveres Personalmanagement als Mittel gegen Betrugsfälle?

Die Vermeidung von Betrugsfällen ist nicht nur eine Frage der externen Regulierung. Auch interne Organe eines Unternehmens sind gefragt. Das Kapitel untersucht die grundsätzlichen Möglichkeiten, die das Personalmanagement eines Unternehmens hat, kriminelle Energie potenzieller und aktueller Mitarbeitender aufzudecken bzw. zu vermeiden. Dazu werden im sowohl die grundsätzlichen Ansatzpunkte untersucht als auch auf die konkrete Situation bei der Wirecard AG aufgezeigt. Dabei wird deutlich, dass zwar grundsätzlich eine Reihe von Ansatzpunkten für das Personalmanagement besteht, Betrugsfällen vorzubeugen. Im konkreten Fall der Wirecard AG, in der die beschuldigten Personen entweder sehr früh in das Unternehmen eintraten, bzw. im Top-Management tätig waren, greifen diese Ansatzpunkte jedoch nicht.

Christian Lebrenz
Kapitel 5. Empirische Analyse zur Akzeptanz von Privatunterkunftsvermittlern

Die Beantwortung der Forschungshypothesen wird mit Hilfe einer empirischen Datenerhebung vorgenommen. Hierfür sind vorab grundlegende Aspekte der Untersuchungsmethodik hinsichtlich Erhebungs- und Auswahlverfahren, Stichprobe und Fragenbogengestaltung festzulegen.

Jennifer M. Schietzel-Kalkbrenner
Kapitel 16. Onlinehandel, Urbane Logistik und Nachhaltigkeit
Eine empirische Studie

Der Onlinehandel wächst, zuletzt getrieben durch die Corona-Pandemie. Mit dem Wachstum des Onlinehandels ist die Zunahme der Paketsendungen verbunden. Nach 3,65 Mrd. Kurier-, Express- und Paketsendungen im B2C-Segment im Jahr 2019 wird, auch beflügelt durch die Corona-Pandemie, für das Jahr 2024 ein Sendungsvolumen von 4,48 Mrd. prognostiziert. Einhergehend mit dieser Entwicklung, wird die Urbane Logistik vor große Herausforderungen gestellt. Ein steigendes Verkehrsvolumen wird die Umwelt beeinträchtigen, wie auch immer. Insbesondere die jüngeren Generationen bevorzugen Käufe im Onlinehandel. Gleichzeitig wird durch diese Generation der Umweltgedanke stark vertreten. Wie sind die Interessen der einzelnen am System beteiligten Parteien aufeinander abgestimmt? Passt dies alles zusammen oder liegen Entwicklungstendenzen vor, innerhalb derer jeder Systembeteiligte seine eigenen Interessen verfolgt und die Performance des Gesamtsystems, insbesondere unter Nachhaltigkeitsaspekten leidet?

Stefan Rock
Kapitel 18. Retourenmanagement im Onlinehandel: Quelle zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

Mit steigendem Onlineumsatz wächst das Paketvolumen. Zeitgleich verschärft sich die Wettbewerbssituation im Onlinehandel. Das Unternehmen, das es versteht, im Sinn des Kunden zu agieren, wird dessen Gunst gewinnen. Dies gilt auch für die Ausgestaltung des Retourenprozesses. Ohne Retouren kein Umsatz! Eine suboptimale Konzeption des Retourenprozesses führt nicht nur zu einer Unzufriedenheit bei den Kunden, sie wirkt auch auf das Unternehmensergebnis. Ein effektiver, die Kundenperspektive berücksichtigender, Retourenprozess gilt als Wettbewerbsvorteil. Damit verbunden ist die Fragestellung, wie ein Retourenprozess aus Kundensicht zu gestalten ist? Neben der Darstellung eines Idealprozesses befasst sich der Beitrag mit der Konzeption des Retourenprozesses für kleinvolumige Güter führender Onlinehändler und zeigt Handlungsfelder auf.

Imke Heering, Stefan Rock
Der Deutsche Corporate Governance Kodex als standardisierte Form der Corporate-Governance-Berichterstattung in der Finanzkommunikation

Dieser Beitrag diskutiert Möglichkeiten und Grenzen einer standardisierten Corporate-Governance-Berichterstattung mittels Corporate-Governance-Kodizes, verstanden als eine an lokale regulatorische Gegebenheiten angepasste Sammlung von Best-Practice-Empfehlungen. Am Beispiel des Deutschen Corporate Governance Kodex werden strukturelle Unterschiede im Entsprechensverhalten von Unternehmen aufgezeigt und der Zusammenhang mit der Kapitalmarktperformance beleuchtet, mit dem Ziel Investor-Relations-Officers wie auch Investoren eine systematische Einordnung des Entsprechensverhaltens von Unternehmen zu ermöglichen.

Marc Steffen Rapp, Marco O. Sperling
3. Formen des Online-Handels

Die wenigsten Online-Händler kommen noch in reiner Form vor. Lediglich Start-ups oder neue Formen des interaktiven Online-HandelsOnline-Handel wie zum Beispiel Farfetch verfolgen zu 100 % ein einziges Geschäftsmodell. Schon die großen Pure Player wie Amazon oder eBay sind Mischformen. Diese unterscheiden sich deutlich danach, welche Warengruppen sie bedienen und welches Format sie verfolgen. Mittlerweile hat sich hier eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen herauskristallisiert, die sich anhand zentraler Merkmale beschreiben lassen und unterschiedlich entwickeln. Die Marktführer überschneiden sich zum Teil auf globaler und nationaler Ebene. Zunehmend sind neue Formen des Online-Handels zu beobachten, zu denen auch der weiterhin stark wachsende Mobile Commerce bzw. App- und Chat-Commerce zählen. Daneben entwickelt sich B2B-Online-Handel, also E-Commerce von Business für Business, zum „next big thing“.

Gerrit Heinemann
Kapitel 6. komm.passion – Eine Agentur erfindet sich neu

Seit 2014 arbeitet die Unternehmensberatung und Kreativagentur komm.passion in einem System, das die beiden Trendwellen rund um Effizienz und Agilität der letzten Jahre vereint. Dieses System bedient sich verschiedener Facetten, Aspekte und Methoden der bekannten Konzepte. komm.passion hat sich von einer klassischer Silo-Matrix zur lateralen Cloud entwickelt, in der sich alle Mitarbeiter:innen standortübergreifend und flexibel als Kreise rund um die Kundenprojekte oder internen Aufgaben organisieren. Im Zentrum steht das PO-System, denn jedes Projekt hat genau einen „Project Owner“ – der für das Projekt verantwortlich ist, sein Team zusammenstellt und Aufgaben verteilt. Parallel dazu gibt es das Mentoren-System auf der HR-Seite. Denn Mitarbeiterführung- und entwicklung in lateralen Organisationen funktioniert nicht entlang disziplinarischer Führungslinien. Der dritte zentrale systemische Aspekt ist das Kompetenz-System, über das Wissen erhalten, verteilt und aufgebaut wird. Dieses Kapitel zeigt, wie das komm.passion-System im Detail funktioniert und was die Agentur seit 2014 bei ihrem Brückenschlag aus Effizienz und Agilität gelernt hat.

Alexander Güttler, Tobias Bruse
1. Einordnung des digitalen Tourismusmarketings

Das Internet spielt eine wesentliche Rolle beim Vermarkten von touristischen Leistungen. Die Vermittlung von Informationen zu touristischen Produkten sowie deren Verkauf haben sich durch die Möglichkeiten, die eine digitale Distribution bietet, stark erweitert. In der Konsequenz gewinnen digitale Informations- und Buchungskanäle an Relevanz und beeinflussen die Zukunft des Tourismusmarketings insgesamt. Das Kapitel ordnet zunächst das digitale Tourismusmarketing in den Gesamtkontext des Marketingmanagements ein, erläutert dann die grundlegenden Charakteristika des Internets und zeigt schließlich anhand von Zahlen, Daten und Fakten aktuelle Entwicklungen im digitalen Tourismusmarketing auf.

Eric Horster
18. Methoden des User-Experience-Designs

Beim User-Experience-Design werden verschiedene Methoden eingesetzt. Dies sind zum Beispiel Website-Tracking, Konzeptionsworkshop, die heuristische Evaluation, der Cognitive Walkthrough, A/B-Tests, Mouse-Tracking, Eye-Tracking, Gedankenprotokolle sowie viele weitere. Die einzelnen Methoden können in einem User-Experience-Test auch kombiniert werden. Das Kapitel beschreibt diese Konzeptions- und Evaluationsansätze, zeigt deren Vor- und Nachteile auf und zeigt, wie diese angewendet und kombiniert werden können.

Eric Horster
Controlling in Familienunternehmen

Familienunternehmen stellen den Großteil aller Unternehmen in vielen westlich geprägten Volkswirtschaften dar. Trotz ihrer ökonomischen Relevanz hat sich die betriebswirtschaftliche Forschung erst in den letzten zwei Jahrzehnten verstärkt mit ihren Besonderheiten auseinandergesetzt. Auch das Controlling in Familienunternehmen zeigt einige Spezifika. Der vorliegende Beitrag widmet sich diesen Besonderheiten und insgesamt dem Forschungsstand zu Controlling in Familienunternehmen. Zunächst werden theoretische und phänomenologische Gründe diskutiert, die für eine nähere Auseinandersetzung mit dem Phänomen „Controlling in Familienunternehmen“ sprechen. Darauf folgend wird der aktuelle internationale Forschungsstand zu Einflussfaktoren und zu Folgen der Controlling-Nutzung in Familienunternehmen überblicksmäßig dargestellt. Schließlich skizziert der Beitrag zwei lohnenswerte Felder für weitere Forschung zu Controlling in Familienunternehmen.

Martin R. W. Hiebl
Working-Capital Management in der Unternehmenspraxis

Working Capital Management ist ein wirksames Instrument zur Stärkung der Innenfinanzierungskraft und genießt in der betrieblichen Praxis nach wie vor eine sehr hohe Bedeutung.Häufig werden die mit dem Working Capital Management verbundenen Erwartungen und Ziele in der Praxis jedoch nicht erfüllt. Ein wesentlicher Grund hierfür ist die Fokussierung auf lokale operative Handlungsfelder.Working Capital Management muss in erster Linie als Ansatz verstanden werden, der über die reine Optimierung einzelner Bilanzpositionen hinausgeht. Deshalb rücken die dem Lebenszyklus von Forderungen, Verbindlichkeiten und Vorräten zugrunde liegenden Prozesse in den Mittelpunkt der Betrachtung. Vor diesem Hintergrund werden zwei Ansätze betrachtet.Working Capital Management 2.0 fokussiert Maßnahmen mit einem hohen Automatisierungs-, Digitalisierungs- und Innovationspotenzial.SMART Production ermöglicht eine signifikante Reduktion der Kapitalbindung im Bereich des Anlagevermögens über die drei Sichten Finanzierung, Organisation und Technologie.

Michael Schönherr, Christian Million
Controlling-Instrumente in der Unternehmenspraxis

Der vorliegende Beitrag präsentiert konzeptionelle Überlegungen und empirische Erkenntnisse zum Einsatz von Controlling-Instrumenten in der Unternehmenspraxis. Ausgehend von einer Charakterisierung der Instrumente des Controllings und auf Basis eines intraorganisationalen Lebenszyklusmodells werden die Einführung, die Implementierung, die Nutzung sowie der Erfolg des Einsatzes von Controlling-Instrumenten behandelt, wobei auch Überlegungen zur Legitimitätsfunktion von Controlling-Instrumenten Berücksichtigung finden. Darüber hinaus findet der Einsatz von Controlling-Instrumenten im internationalen Kontext besondere Beachtung.

Björn Baltzer
Kapitel 21. Ethisch-nachhaltige Vermögensanlage einer kirchlichen Versorgungskasse

Die Evangelische Ruhegehaltskasse in Darmstadt (ERK) ist eine Versorgungskasse, zu deren Aufgaben auch die Verwaltung von Vermögen im Einklang mit den ethisch-nachhaltigen Werten der Evangelischen Kirche und im Interesse der Mitglieder und der vielen Versorgungsempfänger gehört. Durch Identifikation und Steuerung von Nachhaltigkeitsrisiken sollen die langfristigen Erträge gesteigert werden; zudem sollen positive Veränderungen in Gesellschaft und Umwelt angestoßen und unterstützt werden. Die ERK hat dafür eine Struktur verwendet, die die Instrumente der nachhaltigen Geldanlage in einem „Baukastenprinzip“ miteinander kombiniert und in allen Anlageklassen zielgerichtet einsetzt. Auf der Agenda stehen jedoch schon die nächsten Herausforderungen: Implementierung neuer Anlageinstrumente, Strukturierung und Erweiterung des Reportings sowie die Fokussierung auf Geschäftsbeziehungen mit erfolgreichen und aus Überzeugung nachhaltig handelnden Partnern.

Klaus Bernshausen, Guido Helfberend
Kapitel 3. Von komplexen Systemen und theoretischen Riesen

Im dritten Kapitel wird zunächst der Forschungsstand zur kausalen Erklärung von Parteiensystempolarisierung evaluiert. Es existieren zwar zahlreiche Erklärungsfragmente, aber es zeigen sich erhebliche Probleme in der theoretischen Modellbildung und in der Robustheit der empirischen Erkenntnisse. Als zentrale Herausforderung wird die inhärente Komplexität in der theoretischen Deduktion identifiziert. Zur Lösung wird ein umfassendes agentenbasiertes Simulationsmodell entwickelt, auf dessen Basis Hypothesen zur Erklärung von Polarisierung abgeleitet werden.

Johannes Schmitt
Kapitel 10. Laborexperiment

Aufbauend auf den Ergebnissen des Feldexperiments, mittels welchem die grundlegenden Wirkungsweisen des Influencer Brandings auf die Versicherungsbranche untersucht wurden, dient das Laborexperiment zur Beantwortung spezifischer Fragestellungen hinsichtlich der Wirkungsweisen der Expertise von SMIs sowie der Prominenz von Marken. Die folgenden Hypothesen sollen entsprechend beantwortet werden.

Daniel Thiefes
Kapitel 27. International führen

Dieser Beitrag behandelt die Fragestellung, wie Führungskräfte Organisationen, Mitarbeitende, Partner und sich selbst wirksam über internationale und interkulturelle Distanz hinweg führen können. Die Kompetenz zur internationalen Führung ist angesichts der stets und stark voranschreitenden Internationalisierung von Wertschöpfungsprozessen und der darin enthaltenen Opportunitäten von grosser Relevanz. Gleichzeitig sind die Herausforderungen internationaler Führungsarbeit gross, angesichts der cross-kontextualen Verschiedenheit von Selbstverständnissen, worin konstruktive, effiziente, belastbare und von Vertrauen geprägte Führungsbeziehungen bestehen und wie diese hergestellt werden können. Die Herausbildung adäquater Verhaltensweisen für die internationale Führungsarbeit ist deshalb besonders wichtig und vielversprechend. Dieser Beitrag bietet entsprechende Handreichungen in Form von Gestaltungsempfehlungen an. Diese Empfehlungen sind aus der aktuellen Forschungsliteratur abgeleitet und auf die Praxis ausgerichtet.

Ingo Stolz, Jillaine Farrar
Kapitel 6. Untersuchungsdesign des quantitativen Vorgehens

Die der qualitativen Studie folgenden quantitativen Studie komplettiert die Methodik der vorliegenden Arbeit. Durch den Mehrwert der qualitativen Studie verfolgt auch diese empirische Untersuchung das Ziel der ganzheitlichen Analyse des Digitalisierungseinflusses auf die Wirtschaftsprüfungsbranche und ihre Personen. Dazu wird zunächst die Forschungsabsicht des Fragebogens dargestellt und im Anschluss der Einsatz des Fragebogens erläutert.

David Dang
Kapitel 7. Schlussbetrachtung und Ausblick

Abschließend sollen die anfangs aufgestellten Forschungsfragen mithilfe der Einordnung in die Literatur, der Hypothesen- und Modellherleitung und des anschließenden Feldexperiments (unter Berücksichtigung des komplexen technischen Setups) beantwortet werden. Hierfür wird noch einmal einzeln auf die Forschungsfragen eingegangen.

Stefan Brinkhoff
Gestaltungsoptionen von Intrapreneurship-Programmen

In Zeiten steigender Komplexität und eines stetigen Wandels ist die Anpassungsfähigkeit und Weiterentwicklung von Unternehmen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor avanciert. Unternehmen sind daher verstärkt auf der Suche nach Vehikeln und Methoden, die es ihnen ermöglichen, auf die derzeitigen und zukünftigen Herausforderungen adäquat reagieren zu können. Intrapreneurship Programme (IP) stellen hier ein geeignetes Instrument dar, welches die Mitarbeitenden dazu befähigt, die Zukunft des Unternehmens aktiv mitzugestalten und Innovationstreiber zu sein. Bei der Ausgestaltung eines IPs gibt es jedoch zahlreiche Optionen. Ein „one-size-fits-all“-Ansatz existiert nicht, da die Ausgestaltung sich immer nach den Zielvorstellungen und Charakteristika des Unternehmens sowie der Mitarbeitenden orientiert. In diesem Beitrag werden fünf zentrale Gestaltungsoptionen (Innovationsoutput, Kundenfokus, Technologiefokus, Strategie-Fit und Funnel-Länge) sowie die damit verbundenen Fragestellungen und Interdependenzen dargestellt.

Christian Stumpf, Rodrigo Isidor, Matthias Baum, Florian Meßner-Schmitt
4. „Handwerkszeug“ (Prozessanalyse)

Dieses sehr umfangreiche Kapitel erläutert, wie Sie sich an den Einsatz dieser Technologie heranwagen können. Dazu werden unterschiedlichste Managementtechniken beschrieben, und es wird gezeigt, wie der Einsatz dieser Methoden hilft, Ihre Ideen sowie Ihre Prozesse aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten. Im Vordergrund steht der Workshop-Charakter, um in interdisziplinären Teams zu diskutieren und um zu nachhaltigen Lösungen zu gelangen.

Katarina Adam
5. The Code is the Law

Soft- und Hardware regulieren die dem Internet zugrunde liegende Architektur. In der digitalen Welt bestimmt ein Stück Software den Lauf der Dinge. Zu Recht kann der Eindruck entstehen, dass ein Programmcode Bedingungen festlegt, die als unumstößlich gelten. Die Blockchain-Technologie als eine Facette der Digitalisierung kann sich nicht von diesem Ansatz ausnehmen. Und doch gehört mehr zur Technologie im weiteren Sinne als „nur“ das Schreiben von Programmzeilen. Daher wird in diesem Kapitel über die Aussage nachgedacht, was „The code is the law“ im Kontext der Blockchain-Technologie bedeutet.

Katarina Adam
2. Konsensmodelle

Die Wahl des passenden Konsensmodells bestimmt die Ausgestaltung der zu verwendenden Blockchain, wobei sich einige Modelle eher für die Nutzung von privaten bzw. konsortialen Ansätzen eignen. Es wird festgelegt, wie die Zusammenarbeit gestaltet ist. Die Rollen, die unterschiedlichen Aufgaben zu erfüllen haben, werden zugewiesen.

Katarina Adam
1. Einführung

Dieses Buch dient dazu, Missverstände in Bezug auf diese Technologie aufzuklären, bestehende Ansätze zu erläutern und den/die Leser*in zu ermächtigen, für sich und den entsprechenden eigenen Anwendungsfall zu entscheiden, ob sich die Implementierung einer Blockchain-basierten Lösung lohnt. Dazu werden Begrifflichkeiten erläutert und im richtigen Kontext verortet.Adressat dieses Buches sind klein- und mittelständische Unternehmen (KMU), die in Wertschöpfungsnetzwerken z. B. als Zulieferer agieren. Daneben soll es Interessierten, die sich eingehender mit den Anwendungsmöglichkeiten auseinandersetzen wollen oder müssen, helfen, sich strukturiert in die Materie einzudenken und einzuarbeiten.Neben der Vermittlung des notwendigen Wissens um diese Technologie wird der Leser aufgefordert, sich mit seinen eigenen Prozessen auseinanderzusetzen. Nur wenn man seine eigenen Prozessstrukturen kennt, kann man Anforderungen ggf. an Dritte formulieren, diese Anforderungen technisch umzusetzen.

Katarina Adam
Kapitel 1. Vorbereitungen beim Unternehmensverkauf

Bei einem M&A‐Prozess gilt – egal, ob wir ihn von der Verkäufer‐ oder der Käuferseite betrachten – die sprichwörtliche Weisheit, dass Planung das halbe Leben ist. Das planerische Antizipieren von potentiellen Stolperschwellen, die Bestimmung der von der jeweiligen Seite mit dem Prozess verfolgten Ziele und die Kenntnis darüber, welche Folgen für die jeweilige Prozesspartei mit der Annahme oder dem Verwerfen bestimmter Handlungsalternativen während des (Verhandlungs-)Prozesses verbunden sein können, ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Abschluss eines Unternehmensverkaufs. Welche Steuerfolgen sind mit welcher Prozessentscheidung verbunden? Welche Auswirkung auf die operative Liquiditätsplanung, auf Einkauf und Kundenbeziehungen sind mit dem Verkauf bzw. dem Erwerb verbunden? Welche Risiken können durch Garantien im Kaufvertrag abgedeckt werden, aber welche können in keinem Fall übernommen werden? Die Bedeutung der gründlichen Planung wird dabei häufig unterschätzt, gerade wenn bei einer Prozessbeteiligung von strategischen Interessenten eine solche Vorbereitung wegen der zweifelsohne bestehenden Industrie‐ und Branchenkenntnis auf den ersten Blick übervorsichtig zu wirken scheint. Die hohe Zahl gescheiterter Unternehmenszusammenführungen sowie die häufigen Schwierigkeiten, das vorher im Blaupausenstadium errechnete Synergiepotential zu realisieren, sprechen eine andere Sprache.

Stefan Gottgetreu, Hans Peter Leube, Moritz Petrikowski, Patrick Sinewe, David Witzel, Oliver Zöll
8. Einfaktorielle Varianz- und Moderationsanalyse: Bedeutung haptischer Informationen in Alltagssituationen bei eingeschränkter visueller Wahrnehmungsfähigkeit

Die vorliegende Studie geht der Frage nach, inwiefern sich Sehende von Sehbeeinträchtigten hinsichtlich der Nutzung haptischer Informationen in zwischenmenschlichen Beziehungen oder bei Kaufentscheidungen unterscheiden. Weiterhin wird untersucht, ob der Zusammenhang zwischen der Sehfähigkeit und dem interpersonalen Vertrauen durch das Need for Interpersonal Touch (NFIPT) beeinflusst wird. Im Rahmen einer Online-Erhebung wurden 242 sehende, sehbehinderte sowie blinde Menschen zu ihren individuellen Präferenzen und Bedürfnisse für haptische Informationen sowie Berührungen in Alltagssituationen mittels verschiedener validierter Skalen untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass mit zunehmender visueller Beeinträchtigung eine intensivere Nutzung von haptischen Informationen in Alltagssituationen beobachtet werden kann. Im Hinblick auf das interpersonale Vertrauen ergab sich kein signifikanter Effekt. Der moderierende Effekt durch das NFIPT auf das interpersonelle Vertrauen blieb aus. Es resultieren verschiedene Implikationen für die Praxis, wie z. B. für Verkaufsgespräche, die diskutiert werden.

Ann-Kathrin Hesse, Mandy Nuszbaum
Kapitel 9. Projektkommunikation

In diesem Kapitel wird auf die Notwendigkeit des Projektmanagements eingegangen. Diese ist insbesondere auf den Transformationsbedarf in der Folge zunehmend komplexer und dynamischer Umwelten zurückzuführen sowie auch den Anspruch etwaiger Personengruppen, das jeweilige Veränderungsvorhaben aktiv mitgestalten zu dürfen. Darüber hinaus werden aber auch die Instrumente und Medien der Projektkommunikation dargestellt sowie ihr Beitrag zum klassischen Projektmanagement. Im Rahmen des Praxisteils wird das Fallbeispiel zum Bürgerwindpark herangezogen.

Matthias Kussin, Jan Berstermann
1. Matrixorganisation – Definition und Historie

Die Matrixorganisation ist heute in einem weithin international und global geprägten Umfeld größerer Unternehmen bis in mittelständische Strukturen hinein weit verbreitet. Doch dies war nicht immer so und selbst heute sind zur Matrixorganisation nicht selten skeptische bis negative Stimmen zu vernehmen. Tatsächlich erlebte das Konzept der Matrixorganisation zunächst viel Zuspruch, da es sich in der Luftfahrtindustrie bewährte. Doch dem folgte in den 1970er- und 1980er-Jahren der Absturz, nachdem viele Unternehmen damit scheiterten, da sie wichtige Voraussetzungen für den Erfolg einer Matrix übersahen. Seit der Jahrtausendwende hat sich die Matrixorganisation in vielen Organisationen wieder etabliert, manchmal unmerklich, meist jedoch als beabsichtigter Schritt des Managements. Hier werden die Definition und die Geschichte der Matrixorganisation dargestellt und es werden Ursachen für ihr frühes Scheitern ebenso wie Gründe für ihr erneutes Erstarken dargelegt.

Jürgen Peterke
Kapitel 3. Entwicklung einer PMM-Konzeption für PBC

Im folgenden Kapitel werden die Erkenntnisse aus den Grundlagen zu PBC und PMM der Abschnitt 2.2 und 2.3 sowie der Untersuchung von PMM-Aspekten in der PBC Forschung aus Abschnitt 2.4 genutzt, um eine PMM-Konzeption für PBC-Vertragsbeziehungen zu entwickeln. Hierfür werden zunächst Anforderungen auf Basis von drei wissenschaftlichen Theorien abgeleitet. Anschließend erfolgt zur genaueren Problemerfassung in einer ersten empirischen Analyse die Darstellung von PMM-Aspekten in drei PBC-Praxisfällen.

Florian U. Henne
Kapitel 2. Rechtsschutzversicherung
Hans-Peter Schwintowski, Christoph Brömmelmeyer, Martin Ebers
Kulturwandel als originäre Aufgabe des Innovationsmanagements

Zentrale Aufgabe eines Innovationsmanagements ist es, eine innovationsfreundliche Atmosphäre im Unternehmen zu etablieren. Diese originäre Aufgabe rechtfertigt ein Innovationsmanagement als eigenständigen betrieblichen Bereich. Eine Innovationskultur, also eine Kultur, die neuen Ideen freudig und offen einerseits, aber auch kritisch andererseits gegenübersteht, kann durch verschiedene Maßnahmen in einem fundierten und langwierigen, aber nachhaltigen Prozess etabliert werden. Gestaltungsgrößen einer Innovationskultur sind Systemoffenheit, Organisationsgrad, Informationsstil, Zusammenarbeitsförderung, Konfliktbewusstsein, Rekrutierungsmodus und Personalförderung, Kompetenz sowie Verantwortung. Kulturwandel hin zu einer innovationsfreundlichen Organisation braucht einen Managementprozess, der den Wandel betreibt. Von zentraler Bedeutung ist es, Menschen Erfahrungen machen zu lassen und Erfahrungen zu initiieren. Manchmal braucht es dazu auch „forced experiences“ (z. B. durch Krisen), jedoch müssen diese Erfahrungen positiv abgespeichert werden. Dies ist der Schlüssel, neue Einstellungen zu erreichen, die sich dann über die Zeit zu einer neuen Haltung verdichten und damit das Verhalten beeinflussen. MitarbeiterInnen müssen konsequent in Innovationsprozesse eingebunden werden und so zu Beteiligten der Kulturveränderung gemacht werden. Meta-Faktoren des Kulturwandels sind dabei unter anderem: Brücken bauen, Rituale, Symbole und Prozesse, eine kontinuierliche und wahrnehmbare Veränderung, Erkunden der Organisation, Kulturwandel erlebbar machen und institutionalisieren, Legitimation des Vorstandes, Einfordern des Umsetzens von Ideen. Innovationsfördernde Denkhaltungen und Ansätze werden vorgestellt, wie Effectuation (Sarasvathy, Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise, Edward Elgar, 2008), FedEx-Days, Holacracy, Appreciative Inquiry, Objectives and Key Results (OKR). Neben der originären Aufgabe des Innovationsmanagements, welche die Existenzberechtigung als betriebliche Einheit rechtfertigt, gibt es weitere abgeleitete Aufgaben: Zielbildung, Strategie und Controlling.

Eberhard Steiner, Miriam Landes
13. Fachkräftemangel in der Pflege? Beschreibungsansätze aus der Perspektive der Alternativen Wirtschaftstheorie (AWT)

Um das Thema Fachkräftemangel zu untersuchen, bedarf es zunächst einer „sauberen“ Analyse und Definition des Problems: Was konkret wird als Mangel definiert und von welchen Einflussfaktoren ist er abhängig? Viele Untersuchungen scheinen zu eng gefasst, um die Komplexität der Zusammenhänge, im Pflegebereich und ihre Einbettung in das gesamte Gesellschaftssystem zu berücksichtigen. In Abschn. 13.2 wird daher ein Ansatz für eine formale Fassung vorgeschlagen. Dieser Formalismus hilft nicht nur, die verschiedenen Faktoren und ihre Zusammenhänge klar zu adressieren, sondern er bildet die notwendige Grundlage für ein eindeutiges Verständnis der Untersuchung mit einer Klarheit und Genauigkeit, welche die gewöhnliche Alltagssprache oft nicht leisten kann.Durch die Verknüpfung mit der makroökonomischen Systemtheorie AWT kann in Abschn. 13.4 die Komplexität der sich gegenseitig bedingenden Faktoren skizziert werden. Es wird deutlich, dass die AWT in der Lage ist, die verschiedenen Facetten des Pflegesystems zu beschreiben. Insbesondere die Beschreibung des Angebots und der Nachfrage nach pflegerischen Tätigkeiten lassen sich über diesen Weg nahtlos in die AWT-Größen integrieren, bzw. sind dort sogar bereits enthalten. Zudem zeigt sich die Einbettung des Themas in das gesamtwirtschaftliche System und es werden Zusammenhänge sichtbar, welche bei einem reinen Fokus auf Pflege sonst leicht aus dem Blick verloren gehen. Es wird deutlich, dass kaum monokausale Zusammenhänge vorliegen und der Untersuchung des Themas Fachkräftemangel sowie der Lösungsfindung wenig geholfen ist, wenn es getrennt von seinem Geflecht an Verknüpfung betrachtet wird. Mit Hilfe systematischer Ansätze wie der AWT kann dieser Nachteil entscheidend abgemildert werden.

Marianna Hanke-Ebersoll
Kapitel 5. Personalwirtschaftliche Handlungsfelder

In diesem Hauptkapitel werden pragmatische Handlungsempfehlungen für das betriebliche Personalmanagement gegeben. Was muss getan werden, um die positiven Potenziale von gewissenhaften Mitarbeitern zu nutzen und was, um die möglichen Risiken dieser Persönlichkeitsstruktur zu vermindern? Unter anderem werden folgende Fragen thematisiert: Wie kann Gewissenhaftigkeit im Rahmen der qualitativen Personalbedarfsplanung als Stellenanforderung berücksichtigt werden? Wie kann man gewissenhafte Mitarbeiter rekrutieren? Wie kann man sie im Rahmen der Personalauswahl selektieren? Welche Stellen sind für diesen Mitarbeiterkreis besonders geeignet? Wie sollten Arbeitsaufgaben strukturiert sein? Welche Führungsstile und Führungsinstrumente sind für die Zielgruppe geeignet? Wie kann Qualifikationserwerb bei gewissenhaften Mitarbeitern unterstützt werden? Was ist zu beachten, damit kollegiale Zusammenarbeit effizient funktioniert? Wie müssen Anreizsysteme für diesen Mitarbeitertyp beschaffen sein?

Klaus Watzka

Open Access

Kapitel 3. Wirtschafts- bzw. Unternehmensethik: Eine Analyse des Forschungsstandes

Nachdem nun im vorigen Kapitel die Relevanz einer reflektierten Beschäftigung mit wirtschaftsethischen Fragen für die Betriebswirtschaftslehre als praktisch-normative Disziplin erarbeitet wurde, befasst sich die Arbeit im Folgenden mit dem aktuellen Forschungsstand der Wirtschafts- und insbesondere der Unternehmensethik. Nach einer terminologischen Präzisierung einiger zentraler Begriffe erfolgt eine Systematisierung der Forschungsrichtungen der Ethik sowie die Einordnung der Wirtschaftsethik als Teildisziplin der angewandten Ethik. Darüber hinaus wird das klassische Dreiebenenmodell der Wirtschaftsethik präsentiert, in welchem die Unternehmensethik auf der Mesoebene verankert wird.

Florian Fuchs
Kapitel 2. Ausgewählte Einsatzmöglichkeiten

Im Folgenden werden insgesamt zwölf Möglichkeiten beschrieben, wie Smartphone Apps zur Verbesserung des stationären Einkaufserlebnisses beitragen können.

Atilla Wohllebe, Nina Wolter
Kapitel 3. Methode

Da das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit in den Wirkungen von CSR-Kommunikation auf die Rezipienten liegt, stellt die Befragung eine geeignete Untersuchungsmethode dar. Die genannten Forschungsfragen und Hypothesen wurden im Rahmen dieser Studie daher mittels einer quantitativen, experimentellen Online-Befragung unter Konsumenten im deutschsprachigen Raum überprüft und beantwortet. Die Datenerhebung der Befragung erfolgte im Zeitraum vom 22. Januar bis 05. Februar 2021.

Sevgi Ordu
8. Die Rolle von Environmental, Social & Governance (ESG) in der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Transformation

ESG, als Begriff für Umwelt, Soziales und Unternehmensführung, steht für die Operationalisierung des Nachhaltigkeitsgedankens aus Sicht des Investors, bzw. des Finanzsektors. Es besteht ein uneinheitliches Begriffsverständnis, das sich über die Zeit ändert und weiterentwickelt. Die Transformation wird durch den gesellschaftlichen Konsens zu den ESG Themen getrieben, wobei der Klimawandel und die Biodiversität bedeutende Rollen für die gesellschaftspolitische Agenda spielen. Zunehmend werden die soziale Fairness und die gerechte Ausgestaltung der Transformation diskutiert. Die ESG Risiken für die Immobilienwirtschaft werden dabei häufig unterschätzt, so wird die CO2-Abgabe eher als Anfang als das Ende der Entwicklung gesehen. Nachweislich ist daher die Einschätzung der Materialität der unterschiedlichen ESG Themen in der Branche noch längst nicht einvernehmlich. Ein weiteres Zusammenwachsen der ESG Betrachtung mit finanzwirtschaftlichen Themen und dem Risiko-Management ist zu erwarten.

Sebastian Reich
Agilität und Unternehmenskommunikation: Herausforderungen und Handlungsoptionen

Agilität stellt seit vielen Jahrzehnten in unterschiedlichen Facetten eines der relevantesten Konzepte im Management dar. Der Beitrag gibt einen Überblick über die Genese des Konzeptes in verschiedenen Disziplinen und zeigt die Implikationen für Unternehmenskommunikation auf. Er identifiziert drei wesentliche Handlungsfelder: Die Kommunikation über Agilität, das Befähigen der Organisation zu Agilität und die Transformation der Kommunikationsabteilung hin zu mehr Agilität. Letzteres stellt die größte Herausforderung dar. Die Kommunikationsabteilung muss ihre Strukturen und Prozesse adaptieren, neue Ansätze in der Mitarbeiterführung und -entwicklung erarbeiten sowie neue Methoden und Tools implementieren. Der Beitrag verweist auf Chancen aber auch Risiken, die mit der agilen Transformation einhergehen.

Lisa Dühring
Veränderungskommunikation im Corporate Change: Herausforderungen für die externe und interne Unternehmenskommunikation

Durch die digitale Transformation hat das Veränderungstempo in Unternehmen deutlich angezogen, die Mitarbeitenden sehen sich mit der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität der VUCA-Welt konfrontiert. Für die Veränderungskommunikation sind neuartige Aufgaben entstanden: permanente Veränderung als Kultur-Merkmal und die Bewältigung der Disruption. Dem stehen Ängste und Widerstände der Stakeholder entgegen, denn zweifellos gibt es in den Unternehmen und in ihrem Umfeld Modernisierungsverlierer und Menschen, die Schwierigkeiten haben, sich an die neuen Anforderungen zu adaptieren. Die Kommunikation muss die digitale Wandlungsfähigkeit des Unternehmens ermöglichen und unterstützen.

Jörg Pfannenberg
Ausgewählte Gestaltungsmöglichkeiten für Corporate Venture Capital-Investoren bei ihren Start-up-Beteiligungen

Dieses Kapitel soll Gestaltungsmöglichkeiten für Unternehmen, die in Corporate Venture Capital in Form von Start-up-Beteiligungen investieren, beleuchten und dabei vor dem Hintergrund von Chancen und Risiken solcher Investitionen analysieren. In diesem Zuge sollen insbesondere unterschiedliche Dimensionen von Corporate Venture Capital-Engagements diskutiert und auf ihre Vor- und Nachteile hin untersucht werden. Hinführend sollen vor dem Hintergrund von Marktentwicklungen nach einer grundsätzlichen Darstellung der Thematik Corporate Venture Capital dabei auch die wesentlichen Unterschiede zwischen herkömmlichen Venture Capital und Corporate Venture Capital-Engagements thematisiert werden.

Matthias Sure

Open Access

Kapitel 10. Studie 2 – Die Auswirkungen der Überzeugungen des Glaubens an Big Data – Erkenntnisse aus vier empirischen Erhebungen

Im Nachgang zu Skalenkonstruktion und -validierung wurde die BDGS-Skala zwischen Januar und Oktober 2019 in vier weiteren empirischen Forschungszusammenhängen eingesetzt und wurden Daten für die Ausprägung des BDGS in den vier jeweiligen Stichproben erhoben. Diese werden nachfolgend entsprechend Erhebung 2.1 EU und KI, Erhebung 2.2 KI-Bedrohung, Erhebung 2.3 Krankenversicherung und Erhebung 2.4 KI und Hochschule benannt. In den nachfolgenden Abschnitten werden die vier empirischen Forschungszusammenhänge mit dem jeweiligen Erkenntnisinteresse besprochen und wird das empirische Vorgehen so knapp und dennoch so nachvollziehbar wie möglich dokumentiert.

Marco Lünich
Kapitel 5. Fragebogendramaturgie

Die Wahl geeigneter Fragenformate und eine sorgfältige Formulierung der Fragen schaffen bereits eine solide Basis für einen guten Fragebogen. Damit eine Onlinebefragung für die Befragten möglichst interessant, kurzweilig sowie leicht zu bearbeiten ist, kommt es noch auf einen weiteren Aspekt an, die sogenannte Dramaturgie des Fragebogens. Sie ist Gegenstand dieses Kapitels und bezieht sich auf die Funktion bestimmter Fragebogenteile und die Abfolge von Fragen. Es wird aufgezeigt, worauf es ganz am Anfang eines Fragebogens, bei der Startseite, bei den ersten Fragen und auch in späteren Teilen in besonderem Maße ankommt. Die richtige Dramaturgie macht einen Fragebogen nicht nur leichter bekömmlich für die Befragten, sondern trägt auch entscheidend zur Qualität der entstehenden Daten bei.

Ulrich Föhl, Christine Friedrich
4. Changemaker Kanzleikultur: Innovation in einer mittelständischen Kanzlei

Jede größere Kanzlei ist seit Jahren gezwungen, sich ständig neu zu erfinden. Der Rechtsmarkt ist seit Jahrzehnten, insbesondere seit Anfang der Neunzigerjahre in einer ständigen Umbruchphase, die von einem hohen Innovationsdruck geprägt ist.

Christof Kleinmann
10. Zielvereinbarungssysteme in der Praxis

12 Unternehmensbeispiele für Zielvereinbarungs- und variable Vergütungssysteme werden vorgestellt, aus Unternehmen unterschiedlichster Größen und Branchen. Die Beispiele zeigen neben der Vielfalt an Gestaltungsmöglichkeiten auch den Prozess der Entwicklung, Kommunikation und Implementierung der Systeme. Deutlich wird, wie wichtig die umfassende Einbeziehung aller Stakeholder in allen Phasen des Prozesses ist, damit ein gutes System auch Akzeptanz findet und richtig angewendet wird. Nur so kann es seine intendierten Wirkungen auch erreichen.

Eckhard Eyer, Thomas Haussmann
Customer Lifetime Value – Neue Anwendungsmöglichkeiten durch Prognosemodelle

In vielen Unternehmen zeigt sich das Pareto-Prinzip, nämlich dass 20 % der Kunden für 80 % der Umsätze verantwortlich sind. Auch wenn die Verteilung für Ihr Unternehmen eventuell anders aussieht, gibt es auch bei Ihnen Kunden, die im Lauf der Zeit mehr Umsätze bringen als andere. Die Rentabilität Ihres Unternehmens wird maßgeblich davon beeinflusst, ob es Ihnen gelingt, diese Kunden durch gezielten Einsatz der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Mittel (Marketing, Vertriebsaufwände, Zuwendungen, Rabatte) zu halten, aber auch gezielt zu akquirieren. Der sogenannte Customer Lifetime Value (die Kürzel CLV, LTV oder CLTV werden dafür im Englischen verwendet) ist daher für die meisten Unternehmen inzwischen eine strategische Unternehmenskennzahl. Mit dem CLV können Sie die zu erwartenden Umsätze mit bestehenden Kunden auf Basis der Kaufhistorie berechnen und die zukünftigen Umsätze neuer Kunden prognostizieren. Er kann aber auch als Kriterium verwendet werden, um zu entscheiden, welche Zielgruppen gezielt beworben werden, wie hoch die Werbeinvestitionen maximal sein dürfen oder wie man gezielt Kundenbeziehungen auf ein höheres Umsatzniveau bringt. Dieser Beitrag beschreibt im ersten Kapitel, warum die Customer-Lifetime-Value-Analyse für nachhaltiges Marketing Pflicht ist, wie man den Wert berechnet und wo hier die Schwierigkeiten bei der Datenerhebung und Analyse liegen. Im zweiten Kapitel geht es darum aufzuzeigen, welche Voraussetzungen für die Prognose notwendig sind. Abschließend wird der Frage nachgegangen, wie der Customer Lifetime Value für die (Echtzeit-)Optimierung der Kundenansprache gewinnbringend genutzt werden kann.

Timo von Focht
Datennutzung im E-Commerce

Onlinehändler haben gegenüber anderen Unternehmen den Vorteil, dass sie auf ihren Online-Plattformen die technischen Voraussetzungen haben, um eine Fülle an Daten zu erheben, zu speichern und teils in Echtzeit zu analysieren. Dadurch können sie die User- bzw. Customer-Experience steigern. Dauerhaft werden nur diejenigen Händler erfolgreich sein, die kundenzentriert agieren und Daten nutzen, um den Kunden ein besonderes Einkaufserlebnis zu bieten. Zahlreiche Unternehmen haben damit begonnen, viele Daten zu sammeln. Alleine das Sammeln von Daten ist aber nicht die Lösung. Der idealtypische Prozess des datengetriebenen Marketings ist umfassender und beinhaltet die Schritte: Datensammlung, Datenvorbereitung (Datenspeicherung & -Bereinigung), Datenanalyse und Datenverwendung. Im vorliegenden Beitrag werden die Schritte für E-Commerce-Anwendungen vorgestellt.

Silvia Zaharia, Alexander Korth
Kapitel 14. Corporate Venture Capital

Corporate Venture Capital (CVC) ist als Finanzierungsinstrument seit über zwei Jahrzehnten bekannt, hat sich aber seit 2015 in der DACH-Region besonders dynamisch entwickelt. Fast alle Konzerne und große Mittelständler setzen auf die Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen mit digitalen oder disruptiven Geschäftsmodellen und treten hierbei zunehmend als Investor auf. Diese CVC-Einheiten verbinden strategische Ziele mit Renditezielen und stellen ihren jungen Partner- bzw. Portfoliounternehmen zusätzliche Ressourcen zur Verfügung. Aus Sicht der jungen Unternehmens mit Kapitalbedarf beinhaltet dieses Angebot zusätzliche Chancen, wie z. B. bei einem beschleunigten Kunden- oder Marktzugang, erfordert jedoch auch Transparenz und klare Kommunikation über die Arbeitsweise und die Ziele in dieser besonderen Partnerschaft. Erfahrenen CVC-Gesellschaften gelingt es zunehmend, die Erfahrung und die Marktpräsenz von Konzernen mit der Innovationsdynamik und Geschwindigkeit von jungen Unternehmen zu kombinieren und hierbei für beide Seiten Erfolgsgeschichten zu schreiben.

Markus Solibieda, Attila Dahmann, Siddik Turhalli
Kapitel 43. Die Rolle der Big 4 in der Start-up Finanzierung

Die „Big 4“ (die vier großen, internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Deloitte, EY, KPMG und pwc) agieren für Start-ups mehr und mehr als entwicklungsbegleitender Dienstleister „from Idea to Exit“. Von der operativen Beratung, über die Begleitung bei Finanzierungsrunden bis hin zur Abschlussprüfung, arbeiten die Big 4 mit den Start-ups schon ab der Phase der Unternehmensgründung eng zusammen. Doch welche Phasen durchläuft ein Start-up und wie können diese in den jeweiligen Stadien unterstützt werden? Das folgende Kapitel zeigt auf, in welchen Bereichen die Big 4 im Life Cycle von Start-ups unterstützen und als Dienstleister tätig werden.

Christopher Schmitz, Patrick Kugler, Francesco Pisani
Deutscher Nachhaltigkeitskodex: Orientierung, Unterstützung und Navigation für zukunftsfähiges Wirtschaften – Interview mit Florian Harrlandt
Unternehmerische Sorgfalt für globale Lieferketten

Transformation zur Nachhaltigkeit ist kein Sprint, sondern vielmehr ein Marathon auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Wirtschaft und Gesellschaft. Der Weg beginnt auch hier mit dem ersten Schritt. Die CSR-Berichtspflicht betrifft unmittelbar Unternehmen einer relevanten Größe, indirekt auch ihre Lieferanten und Dienstleister. Für Unternehmen und Organisationen aller Größenordnungen stellt der Rat für Nachhaltige Entwicklung ein Berichts- und Managementtool zur Verfügung: Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK). Der DNK gibt Orientierung und Navigation. Das Netzwerk an DNK-Schulungspartnerinnen und -partner bietet Unterstützung. Auch für zu erwartende zukünftige Anforderungen wie ein mögliches Sorgfaltspflichtengesetz besteht Anschlussfähigkeit. Der DNK ist international anerkannt.

Anke Trischler
Kapitel 6. Hinweise für erfolgreiches Ideenmanagement aus der empirischen Forschung

Die Auswertung der quantitativen Forschung bezieht sich im Wesentlichen auf die Auswertung der KANO-Fragebögen der Gruppe der Mitarbeiter. Diese werden mithilfe der Standardtabelle für KANO-Fragebögen ausgewertet.

Finn Reiche
Teil – Grundlagen der Negotiation Governance

Der letzte Teil der Arbeit zielt darauf ab, die in der agenturtheoretischen Analyse herausgearbeiteten Risiko- und Problembereiche der unternehmerischen Verhandlungsvertretung einem juristischen Regelungssystem zu unterwerfen. Bisher wurde in der agenturtheoretischen Analyse zur Untersuchung der komplexen Wirkungszusammenhänge und Strukturierung der Entscheidungssituationen in Unternehmensverhandlungen eine vorwiegend wirtschaftswissenschaftliche Perspektive eingenommen. Angesichts der Verwurzelung der Prinzipal-Agenten-Theorie in der Ökonomik kann dies nicht verwundern. Die Negotiation Governance erfordert hingegen eine rechtswissenschaftliche Untersuchungsperspektive.

Jan van Uden
Teil – Verhandlungsvertretung und Prinzipal-Agenten-Theorie

Zur Strukturierung einer konzeptionellen Analyse bedarf es zuerst der Betrachtung des derzeitigen Forschungsstands zur Verhandlungsvertretung. Hierbei werden sowohl theoretisch-konzeptionelle Beiträge betrachtet als auch die Erkenntnisse zentraler empirischer Studien zu Auswirkungen von Vertretern auf den Verhandlungsprozess und -ergebnis angeführt. Bevor danach die theoretischen Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie sowie die Grundlagen der Unternehmensverhandlung dargestellt werden, erfolgt eine Prüfung der formalen Anwendungsvoraussetzungen der Theorie für die Anwendungsfälle von unternehmensexternen und unternehmensinternen erhandlungsvertretern.

Jan van Uden
Teil – Agenturtheoretische Analyse

Gegenstand des zweiten Teils dieser Arbeit waren die konzeptionellen Grundlagen der nun folgenden agenturtheoretischen Analyse. Dabei ging es zunächst um die Darstellung der theoretischen Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie, bevor anschließend ein abstraktes Verständnis für die Grundlagen einer Unternehmensverhandlung erzeugt wurde. Kennzeichnend für beide Grundlagenteile war die rein beschreibende Perspektive der Untersuchung, aus der heraus sowohl die theoretischen Zusammenhänge der Prinzipal-Agenten-Theorie als auch die grundlegenden Merkmale und Einflussfaktoren einer Unternehmensverhandlung betrachtet wurden.

Jan van Uden
Teil – Gestaltung der Negotiation Governance

Die Aufnahme des Ziels einer Richtlinie oder Verordnung in den Rechtstext ist auf europäischer und nationaler Ebene eine ebenso gängige Praxis der Rechtssetzung wie die Abgrenzung des Anwendungsbereichs des entsprechenden Rechtsakts. Anders als europäische und nationale Regelungswerke beinhalten Unternehmensrichtlinien (insb. Code of Conduct) im ersten Abschnitt darüber hinaus Regelungen zur Freigabe, Inkraftsetzung und Aktualisierung der Richtlinie sowie zur Zuständigkeit bezüglich ihrer Umsetzung und Einhaltung. Diese werden im Folgenden kurz und problemorientiert dargestellt, ohne ausschweifende Regelungsalternativen zu betrachten.

Jan van Uden
Teil – Ergebnisse in Thesen

In der unternehmerischen Vertragsverhandlung liegt ein in seiner Komplexität einzigartiger Fall der Prinzipal-Agenten-Problematik vor, der in der Verhandlungsforschung kaum erforscht wurde. Die Untersuchung stellt einen Fortschritt im theoretisch-konzeptionellen Bereich der Verhandlungsforschung dar.

Jan van Uden
Kapitel 19. Akzeptanz und Nutzung von maschinellem Lernen und Analytics im Rechnungswesen und Controlling

Rechnungswesen und Controlling wirken wie mögliche Paradebeispiele für den Einsatz von maschinellem Lernen und Analytics. Große Mengen strukturierter Daten werden tagtäglich erzeugt, verdichtet und zur Entscheidungsfindung aufbereitet. Dennoch scheinen die Akzeptanz und Nutzung dieser beiden Technologien weit hinter den Prognosen der letzten Jahre zurückzustehen. Auch fehlt es an Treibermodellen, die beim Verständnis dieser Diskrepanz unterstützen könnten. Vor diesem Hintergrund stellt der folgende Beitrag die Ergebnisse einer Studie zur Akzeptanz und Nutzung von maschinellem Lernen und Analytics vor. Die Ergebnisse zeigen, dass für große Teile der befragten Führungskräfte die Aufgabencharakteristika den stärksten Einfluss auf die eigentliche Nutzung haben. Der Wunsch, die Technologien zunächst parallel zu bestehenden Lösungen zu benutzen, ist ein Indikator für eine geringere Nutzung. Darüber hinaus wird die Vermutung bestätigt, dass Führungskräfte in höheren Positionen tendenziell weniger vertraut mit Methoden aus dem Bereich des maschinellen Lernens sind. Der Beitrag schließt mit vier Handlungsempfehlungen zu den Stichworten Intelligenz, Investitionen, Implementierung und Incentivierung.

Markus Eßwein, Domenica Martorana, Martina Reinersmann, Peter Chamoni
Kapitel 2. Subscribe Now!?
Erfolgsdimensionen zur Einführung von Abo-basierten Geschäftsmodellen in Unternehmen

Geschäftsmodellinnovationen haben insbesondere im Zuge der digitalen Technologisierung und der digitalen Kundenschnittstelle in den letzten Jahren eine verstärkte Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis erhalten. Auch wenn Abo-Modelle („Subscriptions“) als eine Form von Geschäftsmodellen bereits eine lange Historie besitzen, gewinnen sie gegenwärtig wieder an Relevanz, da Unternehmen sie nutzen, um direkt ihre Kundenbeziehungen werthaltig aufzuladen und zu monetarisieren. Unternehmen, die Abo-Modelle konstruieren wollen, müssen allerdings bei der Einführung verschiedene Aspekte beachten, da dieser Schritt starke Veränderungen an mehreren Stellen im Unternehmen mit sich bringt. Der folgende Beitrag gibt Einblicke zu diesen marktgetriebenen Veränderungen und einen Überblick zu den Erfolgsdimensionen bei der Einführung von Abo-basierten Geschäftsmodellen.

Martin Allmendinger, Patrik Walter, Sven Jagusch
Kapitel 15. Kleine Marken, große Wirkung?
Wie Micro-Brands Influencer erfolgreich zur werblichen Kommunikation nutzen

Micro-Brands entwickeln sich zunehmend als ernstzunehmende Wettbewerber für traditionelle Marken. Sie zeichnen sich durch eine klare Fokussierung auf einige wenige Produkte, eine klar umrissene digitale Vermarktungsstrategie und die gezielte Nutzung von Daten aus. Darüber hinaus findet die Kommunikation der Micro-Brands fast ausschließlich in den sozialen Medien mit Hilfe von Influencer-Marketing statt. Der Beitrag zeigt was eine Micro-Brand ausmacht, welche ihre entscheidenden Erfolgsfaktoren sind und welche Rolle sie in den sozialen Medien spielen, um daraus Erkenntnisse für den Umgang mit Micro-Brands und eine zielführende Kommunikation abzuleiten. Darüber hinaus wird erläutert, welche Influencer-Typen unterschieden werden können und welcher Influencer-Typ von Micro-Brands vorzugsweise für die Vermarktung ihrer Produkte genutzt wird. Ein zentrales Merkmal von Micro-Brands ist die datengeriebene Vorgehensweise bei der Messung der Kampagnenerfolge. Deshalb werden außerdem Hinweise zu den relevanten Kennzahlen zur datenbasierten Erfolgsmessung der Influencer-Kampagnen gegeben.

Richard Linxweiler, Yasmin Merz, Pascal Scheu
Kapitel 6. Empirische Untersuchung

Nachdem die Forschungsfragen und Hypothesen hergeleitet sowie das zentrale Forschungsmodell skizziert wurden, widmet sich das sechste Kapitel der Konzeption, Durchführung und Auswertung der empirischen Untersuchung. Hierfür werden zunächst methodische Vorüberlegungen formuliert, die Konzeption des Fragebogens dargelegt, Multi-Mode-Erhebungsverfahren erläutert (6.3) sowie der Pretest und die Durchführung der Erhebung beschrieben.

Benjamin Jäcklin
6. (Pre-) Seed-Phase

Die (Pre-) Seed-Phase umfasst den Zeitraum vor dem eigentlichen Gründungsakt. In diesem Stadium fassen die Gründer den Gründungsentschluss und erstellen das Unternehmenskonzept sowie den Businessplan. Wichtige Entscheidungen bezüglich Standort und Rechtsform des Start-ups sind zu treffen. Insbesondere haben die Gründer die Finanzierungsmöglichkeiten abzuwägen und erste Investitionen zum Start des Unternehmens zu tätigen. Schließlich sind die berufliche und wirtschaftliche Existenz der Gründer zu bedenken und entsprechende Entscheidungen zu treffen.

Christopher Hahn
13. Leitlinien und Empfehlungen für den Erfolg von Social Business

Basierend auf den Erkenntnissen aus den zuvor präsentierten Praxisanwendungen werden im Folgenden Leitlinien für Unternehmen formuliert, welche eine Neuausrichtung ihrer Unternehmensstrategie im Sinne von Social Business anstreben. Dabei wird insbesondere auch auf Herausforderungen und Hindernisse im Transformationsprozess eingegangen. Daran anschließend werden zentrale Leitlinien und Empfehlungen für Social Business formuliert. Diese bieten Unternehmen eine Orientierungshilfe, welche einerseits anwendungszentrierte Probleme behandelt und andererseits allgemeine Handlungsstrategien enthält.

Julia Friedrich, Christian Zinke-Wehlmann, Mandy Wölke, Vanita Römer
11. Entwicklung neuer Geschäftsmodelle auf Basis von Social Networks

Die Stärke des Social Business-Ansatzes liegt darin, dass hierdurch nicht nur unternehmerische Mehrwerte erzielt werden können, sondern sich auch für andere gesellschaftlich relevante Aspekte Chancen ergeben. So können basierend auf dem Social Business Gedanken neue innovative Geschäftsmodelle entwickelt werden. Am exemplarischen Beispiel des Unternehmens highQ Computerlösungen GmbH wird gezeigt, wie auf Basis des Einsatzes sozialer Netzwerke im Unternehmen ein Beitrag zur ökologisch-sozialen Gestaltung von Mobilitätskonzepten geleistet werden kann.

Julia Friedrich, Thomas Hornig, Katharina Peine, Christian Zinke-Wehlmann, Mandy Wölke
2. Führungsstil-Portfolio

Verschiedene Führungsstile werden vorgestellt. Die gesamte Bandbreite von Einflussfaktoren auf den Führungsstil, sowohl interne wie externe als auch intrinsische und extrinsische, werden vermittelt. Das Spektrum des Einsatzes möglicher Führungsstile wird dargestellt. Die grundlegenden drei Messgrößen guten Führens sind AuthentizitätAuthentizität, situatives Anpassen und Nachhaltigkeit des Führungsstils. Der Aufbau von Vertrauen, die Flexibilität und die Einschätzbarkeit anderer sowie die ErwartungshaltungErwartungshaltung der Führungskraft an andere in einem höchst dynamischen Umfeld sind essenziell. Nur wer diese Eigenschaften spiegeln kann, wird eine gute Führungskraft. Die Abgrenzung vom Leader zum Manager ist wichtig, um Führung von reinem Management zu unterscheiden, da eine Führungskraft beide Rollen einnimmt.Themen dieses Kapitels sind: AusbildungskulturAusbildungskultur, Authentizität, Autokratischer Führungsstil, Blake-Mouton-Modell, Demokratischer Führungsstil, Einflussfaktoren, Führungsstil-Portfolio, Hersey-Blanchard-Modell, KPI, Laissez-faire-Führungsstil, Manager versus Leader, Nachhaltigkeit, Kulturdimensionen, Persönlichkeit, Situatives Führen, Sozialisierung.

Arnd Albrecht
Kapitel 2. Customer Engagement als Forschungsgegenstand

Engagement wurde in den letzten Jahren in verschiedenen Kontexten diskutiert. Im Rahmen des Sozialwesens wird es als gesellschaftliches bzw. bürgerliches Engagement im Sinne der gemeinnützigen Verpflichtung etc. aufgegriffen.

Anna Nauen
5. Spezielle Anwendungsfälle der identitätsbasierten Markenführung

Im fünften Kapitel werden spezielle Anwendungsfälle der identitätsbasierten Markenführung thematisiert. Darin wird ausführlich die internationale Markenführung sowie das Markenmanagement im Einzelhandel, in Online- und sozialen Medien sowie auf digitalen Plattformen erläutert.

Christoph Burmann, Tilo Halaszovich, Michael Schade, Kristina Klein, Rico Piehler
Kapitel 6. Aufbau und Steuerung von Bewertungssystemen

Herstellern, Händlern und Dienstleistern bietet sich die Option, ein Bewertungssystem in ihren Onlineshop oder Online-Marktplatz zu integrieren und mit einem Online Reputation Management seinen Einsatz aktiv zu steuern. Dafür muss ein Bewertungssystem zunächst inhaltlich konzipiert werden (Abschn. 6.1). Mit einem unternehmensspezifischen Anforderungs- und Leistungskatalog gilt es, ein geeignetes Software-Tool auszuwählen und dieses in das Frontend und Backend der Website zu integrieren. Die Steuerung und Administration des Bewertungssystems müssen in die Aufbau- und Ablauforganisation eingebettet werden (Abschn. 6.2).

Frank Deges
Kapitel 1. Bewertungen als Verkaufsförderungsinstrument im E-Commerce

Der E-Commerce als Online-Handel verzeichnet seit Beginn der Kommerzialisierung des Internets in den 1990er Jahren ein kontinuierliches und nachhaltiges Wachstum. Im Zuge dessen hat sich das Kaufverhalten der Konsumenten grundlegend verändert. Der globale Bezug von Waren und Dienstleistungen über das Internet wird in allen Bevölkerungsschichten und Altersgruppen als bequeme Alternative zum Einkauf in stationären Geschäften genutzt und hat sich längst als omnipräsenter Vertriebskanal für Unternehmen aller Wirtschaftszweige und Branchen etabliert.

Frank Deges
Kapitel 2. Bewertungen als Kundenreaktion auf die Leistungserfüllung

Jede Transaktion, sei es der Kauf eines Produktes oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung, ist mit kundenindividuellen Erwartungen an die Leistungserfüllung und das Leistungsergebnis verknüpft. In der After-Sales-Phase unterzieht jeder Konsument seine Transaktion einer subjektiven Beurteilung, die ihren öffentlichen Ausdruck in einer Kundenbewertung im Internet finden kann, aber nicht muss. Eine positive Bewertung signalisiert Kundenzufriedenheit bis hin zur Kundenbegeisterung, während eine negative Bewertung Kundenunzufriedenheit zum Ausdruck bringt.

Frank Deges
Kapitel 4. Juristische Aspekte der Artikulation und Publikation von Bewertungen

Aufgrund der ökonomischen Bedeutung von Kundenbewertungen auf die Kaufentscheidung der Konsumenten und damit auf den Umsatz der Leistungsanbieter ist ein latenter Anreiz zum Missbrauch gegeben. Durch gezielte Manipulationen versucht man die eigene oder die Reputation eines Konkurrenten in die intendierte positive oder negative Richtung zu lenken. Wie Abb. 4.1 visualisiert, schaden manipulierte Bewertungen den Betreibern der Bewertungssysteme und den Adressaten von Bewertungen, dies sind zum einen die Verbraucher als Nutzer des Bewertungssystems sowie die direkt von einer Manipulation betroffenen Leistungsanbieter.

Frank Deges
Kapitel 4. Learning Leadership
Eine neue Agenda des Führungslernens

Die Geschichte der Führung ist noch lange nicht zu Ende erzählt, und das ist auch gut so. Denn gute, d. h. authentische, verantwortungsbewusste und wirkungsvolle Führung ist immer reflexiv und kommunikativ zugleich. Nach innen gewandt geht es dabei um die Vergewisserung der eigenen Person und der Bedingungen des Führungshandelns. Nach außen geht es um die Konsistenz des gemeinsamen Lern- und Sinnzusammenhangs. Das hier entwickelte Konzept des Learning Leaderships setzt die Geschichte der Führung von ihren Anfängen über die neuen kollaborativen und adaptiven Ansätze fort und integriert die Idee des lebenslangen Lernens als individuelles und kollektives Format. Im Folgenden werden die beschriebenen Perspektiven und Ankerpunkte in einem dynamischen Modell zusammengefasst. Dieses kann als Basis für ein unternehmensweites Führungslernen ebenso verwendet werden wie für die Selbstreflexion der Learning Leaders in der Organisation. Nicht nur lebenslang lernen zu wollen, sondern auch zu müssen, heißt die zentrale Prämisse des Learning Leaderships. Das fordert ein traditionelles, positionsorientiertes Verständnis von Führung und die generelle Logik unserer Weiterbildung deutlich heraus. Wenn bessere Führung zukünftig mit dem Auftrag des permanenten gemeinsamen Lernens von Mensch und Organisation korreliert, müssen wir bereits heute anfangen, Führung anders zu lernen. Die mentalen Voraussetzungen, wesentlichen Inhalte und Formate dafür werden in den folgenden Kapiteln beleuchtet und diskutiert.

Anja Ebert-Steinhübel
Kapitel 4. Erhebung und Bewertung der Datengrundlage

Das Kapitel vier beinhaltet die Beschreibung der Datensammlung und des Ablaufs der Umfrage sowie die Bewertung der zur statistischen Analyse genutzten Datengrundlage.

Nathanael Harfst
Kapitel 36. PigConomy
Evidenzbasierte Analyse von empirischen Daten der Nutztierhaltung und deren Verwertung

PigConomy zielt auf eine Optimierung der Prozesse in der Fleischproduktion. Als Rohstoff für diese Verbesserung dienen Daten, die während der Tierhaltung und bei der Schlachtung erhoben werden. Diese Prozessdaten werden nicht nur tabellarisch gegenüber gestellt, sondern bilden die Basis für die Extraktion von Wirkungszusammenhängen zwischen Haltungsentscheidungen und der am Schlachthof diagnostizierten Tiergesundheit. Dieses Wissen stellt damit ein greifbares und monetäres Gut für die Optimierung der Produktionsprozesse in der Herstellung von Fleisch dar, dessen Nutzung überwacht und incentiviert werden muss. PigConomy illustriert mit einem Proof of Concept die Monetarisierung von Daten der Prozesskette zur Produktion von Schweinefleisch. Es steht aber nicht nur die ökonomische Optimierung der Haltungsprozesse im Vordergrund, sondern auch die Verbesserung des Tierwohls, wie es quantitativ am Schlachthof befundet wird. Das Tierwohl läßt sich durch die Nutzung des Wissens über die kausalen Zusammenhänge von Haltungsentscheidungen und Tiergesundheit analog zur Haltungseffizienz verbessern. Dieser Beitrag beschreibt PigConomy als Kern eines Öko-Systems zur Datenbewirtschaftung. Zudem werden funktionale Ergänzungen diskutiert, um PigConomy auf eine nachhaltige operative Basis zu stellen.

Thomas Rose, Julia Gruber, Kathrin Hausmann, Thomas Osterland
Kapitel 14. Putting a Price Tag on Data
Datenmonetarisierung und Smarte Resilienz-Services mit der MyDataEconomy-Plattform

Mit zunehmender Komplexität von Analysefragestellungen in Unternehmen steht neben einfachen Methoden wie Visualisierungen und simplen statistischen Auswertungen immer mehr die Entwicklung datengetriebener Services mittels Techniken der künstlichen Intelligenz (KI) oder des Machine Learnings (ML) im Fokus. Oftmals scheitern solche Projekte jedoch an der vorliegenden Datengrundlage, welche durch eine zu geringe Datenvielfalt und -größe, die Gefahr von nur bedingt aussagekräftigen Ergebnissen mit sich führt. Es bedarf also einer Möglichkeit, Datenquellen vernetzbar zu machen, um relevante Daten für die Entwicklung eines Service einfach einkaufen zu können. Die senseering GmbH hat sich dieser Aufgabe angenommen und mit der MyDataEconomy ein dezentrales Datenmanagement-Netzwerk geschaffen, welches den einfachen Austausch von Daten zwischen zwei oder mehr Parteien im Netzwerk sicher und schnell abwickelt. Um den Wert der eigenen Daten auch selbst auszuschöpfen und die Daten nicht nur für andere im Netzwerk bereitzustellen, muss es zudem auch jedem Netzwerkteilnehmer möglich sein, seine eigenen Daten visualisieren und analysieren zu können. Hierfür wurde die MyDataEconomy um Analyse- und Visualisierungsmodule auf den Netzwerkknoten erweitert und mit Konnektoren für die Anbindung von Maschinen, Sensoren oder anderer Datenquellen ausgestattet. Das Ergebnis ist eine global nutzbare Datenökonomie, in der jeder Teilnehmer den Mehrwert aus internen und externen Daten im Zusammenspiel erfahren kann.

Daniel Trauth, Nils van Ouwerkerk, Felix Mönckemeyer, Kristof Herrmann
Kapitel 4. Change-Management – Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten

In diesem Kapitel werden die Grundlagen und Instrumente des Change-Managements vermittelt. Hierzu werden die wichtigsten Konzepte und Werkzeuge für das erfolgreiche Management von Veränderungsprozessen präsentiert. Nur wer diese Grundlagen beherrscht, kann den Prozess der digitalen Transformation erfolgreich ausgestalten.

Ralf T. Kreutzer
Kapitel 3. Acht Handlungsfelder zum Aufbau einer Digital Excellence

In diesem Kapitel wird in acht Abschnitten detailliert aufgezeigt, mit welchen Schritten ein Unternehmen eine Digital Excellence aufbauen kann. Dieser Prozess beginnt mit der Entwicklung von Visionen, Zielen und Strategien für das digitale Zeitalter. Anschließend werden Konzepte zur Entwicklung und Bewertung von Geschäftsmodellen präsentiert. Dem schließen sich Konzepte zur Digitalisierung der Wertschöpfungskette an. Anschließend wird dargelegt, wie die IT-Infrastruktur und die Datengrundlagen ausgestaltet werden müssen und welche Einsatzfelder die Künstliche Intelligenz bietet. In einem weiteren Abschnitt werden Konzepte zur Ausschöpfung von Digitalisierungsmöglichkeiten in Marketing und Vertrieb vorgestellt. Überlegungen zur Ausgestaltung der Human-Resource-Strategien sowie von Organisationskonzepten für das digitale Zeitalter schließen sich an. Abschließend wird aufgezeigt, welche Ausgestaltung des Controllings den Transformationsprozess unterstützen kann.

Ralf T. Kreutzer
2. Corporate Governance und die Stakeholder der Unternehmen

Kap. 2 diskutiert die – eher normative – Frage nach den „wichtigsten“ Anspruchsgruppen eines Unternehmens und den Unterschied zwischen einer Orientierung an den Eigentümern des Unternehmens (Shareholder) und der Orientierung an den verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens (Stakeholder). Zu Beginn des Kapitels wird mit dem Control Gap von Kapitalgesellschaften die relative Ferne zwischen Eigentümern (Prinzipalen) und Management resp. Aufsichtsgremien der Aktiengesellschaft bzw. Corp. besprochen. Anschließend wird das sog. Primat der Shareholder diskutiert – orientiert sich das Unternehmen sich (ausschließlich) an den Zielen der Eigentümer; wie setzt sich der sog. Shareholder Value zusammen, etc. Abschließend wird der sog. Stakeholder-Ansatz diskutiert. Die Idee dahinter ist, dass nicht nur die Eigentümer wichtige Anspruchsgruppen des Unternehmens sind, die eine Mitsprache in den grundlegenden Unternehmensentscheidungen haben (sollten/könnten/müssten) – andere Anspruchsgruppen werden von den Unternehmenshandlungen ebenfalls beeinflusst und beeinflussen durch ihre Handlungen wiederum das Unternehmen. Abschließend werden einige Stakeholder vorgestellt.

Julia Hansch
Erfolgreiche Führungskräftekommunikation heute

Führungskräftekommunikation umfasst die Kommunikation der Unternehmensleitung mit den Führungskräften sowie die durch Medien unterstützte Kommunikation der Führungskräfte untereinander. Da Veränderungsdynamik und Komplexität für Unternehmen stetig zunehmen, werden die Motivation und Information der Führungskräfte immer wichtiger: Nur wer die oftmals vorhandene Skepsis der „Leitwölfe“ im mittleren Management überwindet, ermöglicht langfristig unternehmerischen Erfolg. Die wissenschaftlich bisher wenig thematisierte Führungskräftekommunikation leistet einen wesentlichen Beitrag, damit Führung in einer Organisation gelingen kann. Sie hat das Ziel, Entscheidungsprozesse in Unternehmen zu begleiten und Vertrauen in die Unternehmensführung zu schaffen – sie will Führungskräfte überzeugen und informieren, aktivieren, befähigen und vernetzen.

Andreas Voß, Ulrike Röttger
Kapitel 18. Motivation fördern und erhalten

Je komplexer eine Aufgabe ist, desto wichtiger ist, dass derjenige, der diese Aufgabe erledigen soll, dazu auch motiviert ist. Denn nur dann kann er seine Kompetenzen in vollem Umfang für die Aufgabe mobilisieren. Führungskräfte sehen sich deshalb vor die Herausforderung gestellt, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Aber wie macht man das? Um die Motivation der Mitarbeiter verändern zu können, muss man verstehen, welche Bedürfnisse sie bei ihrer Arbeit beeinflussen. Die vordergründige Antwort „Geld verdienen“ greift dabei viel zu kurz. Es gibt viel mehr und meist bessere Ansatzpunkte, um das Interesse an und die Freude bei der Arbeit zu steigern. Oft reicht es bereits aus, Demotivation bei der Arbeit zu verhindern.

Achim Michalke
Kapitel 3. Intelligent Retail

Im intelligenten Einzelhandel geht es insgesamt um fünf zentrale Themen, die den Handel der Zukunft prägen. Zuallererst sind die Basisvoraussetzungen zu schaffen, die ein datenbasiertes Arbeiten ermöglichen. Dieses wiederum erlaubt den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) und damit kundendatenbasiertes One-to-One-Marketing. Um damit überhaupt arbeiten zu können, bedarf es einer intelligenten Mitarbeiterqualifizierung und -rekrutierung. Qualifizierte Mitarbeiter werden auch für eine digitale Supply Chain sowie die zukunftsfähige Geschäftsmodellierung inklusive Entwicklung von Smart Stores benötigt. Digitalbasierte Läden ermöglichen auch digitalisierte Shoppingcenter. Im Endeffekt geht es um „Kanal egal“ als höchste Evolutionsstufe des stationären Einzelhandels.

Gerrit Heinemann
Kapitel 8. Praktiken zur Steuerung und Kontrolle von Contract-Manufacturing-Dienstleistern in der Supply Chain
Konzeptionelle Überlegungen und erste empirische Befunde am Beispiel der pharmazeutischen Industrie

Markenführende Unternehmen, die Teile ihrer Fertigungsaktivitäten an Contract-Manufacturing-(CM-)Dienstleister vergeben, stehen vor der Herausforderung, die termin- und qualitätsgerechte Produktherstellung trotz eingeschränkten Zugriffs auf die Fertigungsprozesse sicherzustellen. Doch die Produktion durch einen CM-Dienstleister hat für outsourcende Unternehmen häufig die Charakteristika einer „Black Box“. Vor diesem Hintergrund sind solche Unternehmen aufgerufen, geeignete Management-Praktiken zur Steuerung und Kontrolle der CM-Dienstleister einzusetzen. Aufgrund der hohen Individualität von Contract-Manufacturing-Vereinbarungen gestaltet sich die systematische Auswahl geeigneter Praktiken komplex. Dieser Beitrag erforscht, mit welchen Praktiken Unternehmen ihre CM-Dienstleister steuern und kontrollieren können, um ihre mit der Fremdvergabe verbundenen Ziele zu erreichen. Zu diesem Zweck werden Erkenntnisse aus der Literatur analysiert und durch empirische Befunde aus sechs Fallstudien mit explorativem Charakter von Unternehmen der pharmazeutischen Industrie ergänzt. Basierend auf den Untersuchungsergebnissen der Fallstudien werden erste Erkenntnisse und weiterer Forschungsbedarf für das Management von CM-Dienstleistern in der Supply Chain entwickelt.

Wolfgang Stölzle, Tim Brandl
Kapitel 9. Bessere Steuerung der Einkaufsaktivitäten durch Fokussierung auf die Wertschöpfung

Der Einkauf ist eine Kernfunktion in modernen Unternehmen und erfüllt im Wesentlichen zwei Funktionen: 1) Die Identifikation und Bereitstellung von Produktionsmitteln wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie den indirekten Gütern. 2) Die Beschaffung dieser Produktionsmittel zu bestmöglichen Konditionen und Zeitpunkten zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Um die Einkaufsorganisation effizient führen zu können, ist es wichtig, Kennzahlen abzuleiten. Diese dienen zum einen zur Allokation der Ressourcen im Einkauf und zum anderen den MitarbeiterInnen und anderen Stakeholdern zur Fokussierung. Dieser Beitrag setzt sich mit den klassischen Kennzahlensystemen des Einkaufs auseinander und zeigt deren Limitationen auf. Auf dieser Basis werden anschließend die Ziele einer effizienteren Einkaufssteuerung erarbeitet und wertbasierte Kennzahlen für den Einkauf entwickelt. Die Herausforderung, wertbasierte Kennzahlen in der Praxis zu nutzen, wird anhand von komplexen Produktionsmodellen der chemischen Industrie beispielhaft dargestellt. Die Verarbeitung dieser Kennzahlen sowie deren Auswirkungen auf Einkaufsentscheidungen und die damit einhergehende verbesserte Steuerung der Wertströme im Unternehmen wird im Vergleich zu den klassischen KPIs aufgezeigt.

Volker Arning, Götz Lauschke
Kapitel 50. Innovative Produkte und Dienstleistungen für einen nachhaltigen Konsum an der Schnittstelle von Energie- und Mobilitätswende

Wirtschaft und Gesellschaft stehen heute vor einer Vielzahl von komplexen Herausforderungen („Grand Challenges“), wie bspw. Klimawandel, demografischer Wandel, verändertes Konsumverhalten oder Digitalisierung, die einen stetigen Bedarf nach neuen Angeboten und Geschäftsmodellen erzeugen. Zwei von diesen Veränderungen besonders stark betroffene Bereiche sind der Mobilitäts- und der Energiesektor, in denen simultan eine „Wende“ hin zu einer ausgeprägteren ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit vollzogen wird. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Beitrag anhand von weltweiten Best-Practice-Beispielen dargelegt, inwiefern das Forschungsdesign transdisziplinärer Reallabore (Living Labs) als Grundlage für Innovationsökosysteme dienen kann.

Tobias Popović, Ezgi Gökdemir, Elias Schwemin
Kapitel 5. Nachhaltiger Konsum und seine Verankerung im Controlling

In der jüngeren Vergangenheit konnte gezeigt werden, dass ökologisch und sozial nachhaltiges Handeln von Unternehmen deren wirtschaftlichen Erfolg positiv beeinflussen kann. Damit rückte auch die „Tripple-Bottom-Line“ bestehend aus wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit stärker in das Interesse der Führungskräfte, aber auch deren Reflexion im Controlling.

Gernot Mödritscher, Friederike Wall
Wirtschaftsförderung und Empirische Sozialforschung

Der Beitrag stellt grundlegende Methoden der empirischen Sozialforschung vor dem Hintergrund der Anforderungen in der Praxis der Wirtschaftsförderung vor. Wir konzentrieren uns auf standardisierte Bevölkerungsumfragen, Experimente, qualitative Interviews und Inhaltsanalyse sowie amtliche Statistik. Der Beitrag stellt auch gängige Software für die statistische Analyse von Daten vor.

Tanja Dannwolf, Angela Ulrich
Mobile Datenerhebung in einem Panel Die IAB-SMART Studie

Smartphones sind für viele Menschen zu einem selbstverständlichen Bestandteil des Alltags geworden. Sie werden neben der Nutzung zur Kommunikation, Unterhaltung und Information auch bei der Jobsuche und im Arbeitsalltag genutzt (Perrin 2017). Dies bietet Möglichkeiten Smartphones als Datenerhebungsinstrument für die wissenschaftliche Forschung einzusetzen.

Sonja Malich, Florian Keusch, Sebastian Bähr, Georg-Christoph Haas, Frauke Kreuter, Mark Trappmann
Kapitel 3. Empirische Untersuchung der Wirkung markenbezogener Interaktionen mit SMIs

Für die Überprüfung des in Kapitel 2 entwickelten Untersuchungsmodells wurde die Methode der Online-Befragung gewählt. Diese Methode wurde gewählt, da für die Überprüfung des Untersuchungsmodells nicht auf bestehende Daten zurückgegriffen werden konnte. Eine Primärdatenerhebung war daher erforderlich.

Jana Hiddessen
Künstliche Intelligenz im Dienstleistungsmanagement – Anwendungen, Einsatzbereiche und Herangehensweisen

Die Künstliche Intelligenz (KI) hat eine besonders prominente und disruptive Stellung in der Transformation der Geschäftswelt eingenommen. Nicht nur in der verarbeitenden Industrie, sondern auch im Dienstleistungssektor werden durch KI vielfältige Veränderungsprozesse ausgelöst. Vor diesem Hintergrund befasst sich der Beitrag neben dem Begriff der KI mit den technischen Voraussetzungen und deren vielfältigen Einsatzfeldern. Dabei wird die KI als Innovationstreiber im Dienstleistungsmanagement betrachtet und zeigt branchenspezifische Einsatzpotenziale mit vielen Beispielen auf. Ebenso werden methodische Herangehensweisen für den Einsatz von KI im Dienstleistungsmanagement thematisiert.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich
Künstliche Intelligenz im Dienstleistungsmanagement – Anwendungen, Einsatzbereiche und Herangehensweisen

Die Künstliche Intelligenz (KI) hat eine besonders prominente und disruptive Stellung in der Transformation der Geschäftswelt eingenommen. Nicht nur in der verarbeitenden Industrie, sondern auch im Dienstleistungssektor werden durch KI vielfältige Veränderungsprozesse ausgelöst. Vor diesem Hintergrund befasst sich der Beitrag neben dem Begriff der KI mit den technischen Voraussetzungen und deren vielfältigen Einsatzfeldern. Dabei wird die KI als Innovationstreiber im Dienstleistungsmanagement betrachtet und zeigt branchenspezifische Einsatzpotenziale mit vielen Beispielen auf. Ebenso werden methodische Herangehensweisen für den Einsatz von KI im Dienstleistungsmanagement thematisiert.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich
Kapitel 2. Handlungsfelder im BGM 4.0

Die Zukunft des BGM ist digitalisiert, personalisiert und vernetzt. BGM 4.0 schafft eine integrierte Plattform, um gleichermaßen den Anspruch der organisationalen und individuellen Fitness als eine Win-Win-Situation zu begreifen. Der Sockel ist eine gesunde Organisation. Das digitale Modell verknüpft Verhältnis- und Verhaltensprävention. Niederschwellige personalisierte Zugänge zu den Handlungsfeldern Information, Kommunikation und Transaktion fungieren als Türöffner zur gesunden Organisation.

Michael Treier
Kapitel 3. Integration als virtuelles Gesundheitscenter

Programme in den Handlungsfeldern Information, Kommunikation und Transaktion sind keine isolierten Interventionen, sondern als Präventionsmatrix zu verknüpfen. Dabei sind Personalisierung, Monitoring und Koordinierung zentrale Features des virtuellen Gesundheitscenters, um Ordnung im digitalen Chaos zu schaffen.

Michael Treier
Umsetzen der Kundenzentrierten Marktbearbeitung – 7 Hebel zum richtigen Synchronisieren

Wie ist es zu erklären, dass die Entwicklung von Strategien oder Konzepten, also das „Was“, seit ewigen Zeiten einen derart großen Raum einnimmt, während die Umsetzung, das „Wie“, immer noch ein stiefmütterliches Dasein fristet (Huckemann & Krug, Umsetzungs-Management von Preisstrategien. Wie Sie Ihre Preis erfolgreich und nachhaltig zum Laufen bringen, 2013)? Natürlich ist die Theorie keinesfalls zu vernachlässigen, im Gegenteil. Sie schärft das Bewusstsein für das Vorhandene, das Zukünftige und das Erforderliche. Strategien sind die konzeptionelle Voraussetzung, um auf die Komplexität und die Härten des Marktes, etwa in Form von Krisen, überlegt reagieren zu können.

Matthias Huckemann, Stephanie Mey
13. Entrepreneurship fördern

Kap. 13 befasst sich mit der Metaaufgabe der Förderung von Entrepreneurship. Zuerst wird Entrepreneurship umschrieben. Anschließend werden drei Teilaufgaben der Förderung von Entrepreneurship unterschieden: (1) Entrepreneurship-orientierte Führung durch das Top-Management, (2) Organisatorische Maßnahmen zur Förderung von Entrepreneurship und (3) Entrepreneurship-orientierte Auswahl und Bindung der Führungskräfte. Die Förderung von Entrepreneurship sollte gezielt erfolgen. Um dies zu erreichen, werden verschiedene Kategorien von organisatorischen Einheiten unterschieden und die Empfehlungen darauf aufbauend differenziert formuliert. Den Abschluss der Ausführungen bildet die Klärung der Pflichten von Supervisory und Managing Board.

Rudolf Grünig
21. Baustein 6 | Förderung von Graswurzelinitiativen

Es gibt nun mal in Organisationen nicht nur bewusst gesetzte Strukturen, sondern auch informelle Dynamiken auf unteren Hierarchieebenen, also von Menschen, die nicht offiziell als Führungskraft bestellt oder zur Bekämpfung der Unternehmensdynamiken mandatiert wurden. Dieser Baustein reflektiert die strukturellen Erfordernisse, um ein Willkommen an alle Talente und Potenzialträger, unternehmerisch mitzudenken, zu senden. Als wichtiges Ziel der Organisationstransformation wird der Abbau von Innovationsbarrieren abschließend reflektiert. Hierbei rücken sogenannte Graswurzelinitiativen in den Mittelpunkt. Schließlich wird aufgezeigt, was passiert, wenn dieser Baustein fehlt.

Bettina Bohlmann
10. Agilität – Unsere Bewährungsprobe und ein wichtiger Gradmesser des organisatorischen Energielevels

„Agilität“ oder „agil sein“ zählt für die Autorin zu den prominentesten Buzzwords – neudeutsch: Worthülse – dieser Zeit. Dabei ist agiles Verhalten oder die Beschreibung von Organisationen, die die Fähigkeit haben, sich schnell bei Veränderungen anzupassen, keine Erfindung aus der Zeit der Digitalisierung. Die Notwendigkeit, agil zu handeln, war jedoch nie größer als heute. Häufig wird Agilität fälschlicherweise mit Flexibilität verwechselt. Damit aus agilem Verhalten ein anderer Nutzen als durch flexibles Verhalten entsteht, dürfen diese Begriffe weder verwechselt noch als Synonym verwendet werden. Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation oder von einzelnen Personen, unerwartete Gegebenheiten – am Markt, innerhalb der eigenen Organisation oder hinsichtlich neuer Ziele – frühzeitig wahrzunehmen, smarte Ideen oder Lösungen perspektivenreich (unter frühzeitiger Einbeziehung der Kunden (-bedürfnisse) und Reflexion von Skalierungsoptionen) zu entwickeln und diese schnell und effizient umzusetzen., so die Autorin. Der Mensch als primärer Entscheidungs- und Engpassfaktor und nicht die Technologie oder Methodensets rücken in den Mittelpunkt des Transformations- und (kreativen) Innovationsgeschehens. Im Laufe der Beratungstätigkeit der Autorin hat sie hierfür einen Reigen von zehn, sogenannten „Eckpfeilern“ herausgebildet, die als visueller und kommunikativer Anker für die Diskussion und Entstehung einer nachhaltig agilen Organisation in tradierten Unternehmen genutzt werden.

Bettina Bohlmann
Kapitel 1. Einleitung

Künstliche Neuronale Netze gelten in vielen Unternehmen aktuell als Schlüsseltechnologie für Wettbewerbsfähigkeit. Stetig steigende Datenmengen und immer hochleistungsfähiger werdende Rechenmöglichkeiten führen zu zahlreichen Anwendungsmöglichkeiten von künstlicher Intelligenz und dessen Instrument, den künstlichen Neuronalen Netzen.

Marius Hölscher
6. Antriebe

In den über 100 Jahren des Gebrauchs von Kraftfahrzeugen hat sich der Hubkolben-Verbrennungsmotor mit einem Drehzahl-/Drehmomentwandler und einer Anfahr-/Schaltkupplung als bevorzugtes Antriebskonzept durchgesetzt und behauptet. Im Spannungsfeld zwischen immer strikteren Emissionsgrenzwerten und steigenden Anforderungen bezüglich des Treibhausgasausstoßes findet aktuell allerdings wieder eine Diversifizierung des Antriebsstranges statt. Moderne Hubkolbenmotor-Technik für Otto- und Dieselmotoren prägen neben der Elektromobilität, den Hybridfahrzeugen und den Brennstoffzellenvarianten die absehbare Zukunft. Verbrennungsmotoren bilden für viele Fahrzeugmodelle noch längerfristig die Basis der Antriebsenergie, beinhalten sie doch noch immer, auch mittels alternativer Kraftstoffe, deutliche Entwicklungspotenziale. Abgasnachbehandlung, Aufladung und Optimierung der Nebenaggregate sind weitere wichtige Themen. Die Getriebevarianten werden immer zahlreicher, wie die Beispiele Doppelkupplungsgetriebe oder Allradantriebskonzepte zeigen. Für den Übergang in die fernere Zukunft zeichnet sich ein Wettkampf zwischen Elektroantrieben mit Energiespeichern und der Brennstoffzellentechnologie ab.

Dr.-Ing. Henning Baumgarten, Dr.-Ing. Marius Böhmer, Dipl.-Ing. Michael Hinz, Dr.-Ing. Martin Nijs, Prof. Dr.-Ing. Stefan Pischinger, Dipl.-Ing. Mike Souren, Dr. Matthias Thewes, Bernd Lindemann, Thomas Flecke, Axel König, Dr. Joschka Schaub, Dr. Markus Schönen, Dr.-Ing. Dominik Lückmann, Dr. Dennis Bönnen, Dipl.-Ing. Emmanuel Jean, Markus Huber, Dr. Klaas Kunze, Prof. Jakob Andert, Dr. Andreas Krings, René Scheer, Konstantin Etzold, Marc Klawitter, Dr. Michael Stapelbroek, Dr. rer.-nat. Jörg Kaiser, M.Sc. Mehdi Hosseininasab, M. Sc. Alexander Sauer, Prof. Rick W. De Doncker, Jochen Henn, Dipl.-Ing. (FH) Peter Antony, Christoph Schildhauer, Dr. Andreas Haag, Dr. Christian H. Mohrdieck, Dr.-Ing. (FH) Uwe Sontheimer, Dr.-Ing. Gerhard Gumpoltsberger, Dr. Jürgen Greiner, Dr. sc. techn. Alexander Bartha, Peter Frey, Dr.-Ing. Robert Plank, Berthold Krautkrämer, Reinhart Malik, Dr. Peter Solfrank, Ing. Hermann Pecnik, Dipl.-Ing. Heribert Lanzer, Georg Eichner, Gerhard Kurz, Dr.-Ing. Bastian Lehrheuer, Benedikt Heuser, Prof. Dr. Helmut Eichlseder
Kapitel 8. Der erfolgreiche Start in eine Data-Driven Customer Centricity

Es gibt nicht den einen Königsweg zu einer echten datengetriebenen Customer Centricity, der für alle Unternehmen gleichermaßen der richtige ist. Bei der Planung gibt es eine Fülle sowohl unternehmensspezifischer als auch marktbedingter Faktoren, die den Prozess beeinflussen.

Michael Nenninger, Melanie Seidel
Kapitel 2. Erster Hauptteil: Theoretische und konzeptionelle Fundierung der Corporate Governance in Familienunternehmen

In Deutschland werden je nach Definition zwischen 60 Prozent und über 90 Prozent der Unternehmen als Familienunternehmen bezeichnet. Die vergleichsweise große Bandbreite der volkswirtschaftlichen Bedeutung ist maßgeblich auf ein unterschiedliches Verständnis der wesensbestimmenden Eigenschaften eines Familienunternehmens zurückzuführen. Zudem gilt es zu unterscheiden, ob sich die volkswirtschaftliche Bedeutung von Familienunternehmen auf Basis der Umsatzerlöse als wesentliche wirtschaftliche Kenngröße zur Berechnung des Bruttoinlandsproduktes (BIP), der Anzahl (sozialversicherungspflichtiger) Beschäftigter oder schlichtweg auf die Unternehmensanzahl bezieht.

Fabian Bähr
3. Von der Forschungsfrage zum Marktforschungsprojekt

In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie die richtigen Fragen stellen und wie Antworten darauf Ihr Unternehmen weiterbringen. Sie erkennen, warum ein Blick in die methodischen Grundlagen sowohl der Marktforschung als auch des analysierten Themas (z. B. der Kundenzufriedenheit) Sie davor bewahrt, falsche Schlüsse zu ziehen und falsche Maßnahmen zu ergreifen. Schließlich erhalten Sie als Planungsgrundlage einen Überblick über den gesamten Marktforschungsprozess.

Wibke Heidig, Thomas Dobbelstein
4. Von der Grundgesamtheit zur Stichprobe

Das folgende Kapitel stellt dar, wie die Zielgruppe bzw. Grundgesamtheit richtig und zweckmäßig bestimmt wird. Es erläutert, unter welchen Bedingungen eine Stichprobe erforderlich ist und geht im Detail darauf ein, welche Möglichkeiten es gibt, Stichproben effizient zu ziehen. Sie erhalten Leitlinien, welche Sie bei der Auswahl eines Verfahrens zur Stichprobenziehung unterstützen. Abschließend bekommen Sie praktische Tipps, wie Sie Teilnehmer für Marktforschungen finden können.

Wibke Heidig, Thomas Dobbelstein
Kapitel 2. Conjointanalyse: Verbreitung und Validität kommerzieller Anwendungen im Zeitverlauf

Im vorliegenden Kapitel wird untersucht, wie sich die Verbreitung und Validität von Conjointstudien bei kommerziellen Anwendungen im Zeitraum von 1995 bis 2020 entwickelt hat. Basis der Untersuchung bilden die Beschreibungen und die anonymisierten Daten von 3.883 Conjointstudien zweier marktführender Anbieter, zu denen jeweils verschiedene Validitätsmaße berechnet werden konnten. Vorgestellt werden die Conjointstudien im Überblick sowie die Entwicklung hinsichtlich der untersuchten Produktkategorien, der Komplexität, der Erhebungsform und der eingesetzten Varianten, gerade auch im Vergleich zu anderen aktuellen Untersuchungen in den USA und Europa. Im Ergebnis zeigt sich, dass die Validität von Conjointstudien auch bei erheblicher Zunahme der Komplexität (z.B. hinsichtlich der Anzahl an Merkmalen und Ausprägungen) und der Neuartigkeit der Produkte nicht zu-, aber auch nicht abgenommen hat. Die Streuung der Validitätsmaße ist ebenfalls konstant geblieben.

Daniel Baier, Peter Kurz
9. Verwertung, Transfer und zukünftige Herausforderungen

In diesem Kapitel wird gezeigt, wie die verschiedenen Lösungsansätze, die im Rahmen des Forschungscampus Mobility2Grid entwickelt wurden, im Reallabor auf dem Berliner EUREF-Campus zunächst zentral evaluiert und getestet und dann auch betrieben werden. Die integrativen Lösungen ermöglichen ein hohes Maß an technischer, funktionaler und ökonomischer Flexibilität.Die Infrastrukturen und technischen Anlagen des Micro Smart Grid werden in einem SCADA-System (Supervisory Control and Data Aquisition) verbunden, überwacht und gesteuert. Auf einer übergeordneten Managementplattform wird die Effizienz des Gesamtsystems optimiert. Energieflüsse werden planbar und Flexibilitäten können gezielt eingesetzt werden.Neben der technologischen Integration müssen auch in den entsprechenden Regularien und in der gebauten Umwelt Räume geschaffen werden, die eine Veränderung der Mobilität ermöglichen, statt einen monomodalen Verkehr zu bevorteilen.Dieses Kapitel befasst sich auch mit der zukünftigen Weiterentwicklung im Bereich Mobilitäts- und Energiewende und damit verbunden, den nachhaltigen, effizienten und vernetzten Systemen der Stadt von morgen.Das Zusammenspiel von neuen, elektrifizierten Mobilitätsangeboten und den damit verbundenen Anforderungen an die Energiesysteme gehört zu diesen zukünftigen Herausforderungen. Die effiziente, wirtschaftliche und nachhaltige Integration e-mobiler Speicher- und Ladetechnologien, das automatisierte Fahren und Laden als Technologie-Enabler für urbane Flotten, die technologieoffene Erforschung multifunktionaler Mobilitätshubs sowie die Prognose und Wirkungsanalyse der Neo-Mobilität stehen ebenfalls im Fokus der zukünftigen Weiterentwicklung des Forschungscampus Mobility2Grid.Die im Rahmen von Mobility2Grid geschaffene Blaupause für die Entwicklung urbaner Areale soll in einem nächsten Schritt in diversen Umsetzungsprojekten verwirklicht werden. Diese Transferareale dienen somit als „Proof of Concept“ für die im Forschungscampus Mobility2Grid entwickelten Lösungen, welche dort auf räumlich sowie kontextuell veränderte Rahmenbedingungen treffen.Die Partizipationsforschung ist dabei in alle zukünftigen Forschungskerne zu integrieren, denn ohne diesen transdisziplinären Ansatz sowie die Integration aller beteiligten Akteure kann Transfer und Scaling-up nicht erfolgreich sein.

Dietmar Göhlich, Frank Christian Hinrichs, Benno Hilwerling, Jan F. Heinekamp, Kristina Bognar, Franziska Kaiser, Enrico Lauth
21. Corporate Shitstorm Management: Konfrontationen in sozialen Medien

Die rasante Entwicklung der Kommunikation über soziale Medien hat die Art und Weise, wie Konsumierende mit Unternehmen interagieren, massiv verändert. Eine negative Seite zeigt sich darin, dass Unternehmensentscheidungen und -handlungen mitunter kritisch auf öffentlichen Plattformen diskutiert werden.

Frank Beham
Vertriebscontrolling

Der Beitrag erläutert die wichtige Schnittstelle „Vertriebscontrolling“ zwischen Marketing/Vertrieb und Controlling. Es wird insbesondere auf die Aufgabenstellungen eingegangen und auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer die entsprechenden Aktivitäten ablaufen und die durch sie geprägt werden. Es wird weiterhin ein Überblick über wesentliche Verfahren und Implementierungsfragen gegeben, die zur Aufgabenerfüllung Anwendung finden bzw. wesentlich sind. Damit wird auf spezifische Bereiche des Controllings für das Distributionsinstrumentarium vorbereitet, und es erfolgt eine Verknüpfung mit den weiterführenden Beiträgen des Sammelbandes zu inhaltlichen und methodischen Aspekten des Marketingcontrollings.

Reinhard Hünerberg
Die Netflix-Economy kommt – Die Frage lautet nicht ob, sondern wann!

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem großen Ganzen, im Rahmen dessen auch die enorme Veränderungsdynamik des B2B Marketings betrachtet werden muss. Es stellt sich nicht die Frage, ob Amazon eines Tages auch Industrieprodukte mittels 3D-Technologie verkauft, fertigt und sofort versendet, sondern wann. Denn die Notwendigkeit des Umdenkens im Bereich des B2B Marketings geschieht nicht zum Selbstzweck. Die Netflix-Industrie zieht immer größere Bahnen. Es ist das immer transparentere, virtuelle und sich beschleunigende Umfeld, das den B2B Bereich als nächstes treffen wird. Unternehmen und deren Entscheider – und vor allem jene, die nachhaltig erfolgreich sein möchten – müssen sich dieser Veränderung stellen, um nachhaltig zu überleben. Denn, wenn sie es nicht schaffen, das enorme Potenzial von modernem B2B Marketing zu heben, werden sie in Bezug auf den Wettbewerb das Nachsehen haben. Aber der Wettbewerb von heute spielt nur eine untergeordnete Rolle, denn die wahren Wettbewerber der Zukunft sind die Amazons und Alibabas dieser Welt. Dieses Kapitel soll die Ursachen für diesen Veränderungsdruck aufzeigen und dadurch Bewusstsein schaffen, dass nicht nur der gesamte Ausbildungsbereich in der Disziplin Marketing, sondern auch das gesamte Top-Management der Industrie-Unternehmen umdenken muss.

Mike Kleinemaß, Uwe Seebacher
Kapitel 6. Wirkungsweisen der Kombination der Instrumente Product Placement und Co-Promotion

In diesem Kapitel wird anhand einer Studie die Einbettung der Sonderwerbeform Product Placement in Gesamtkampagnen genauer beleuchtet, wobei die Wechselwirkung mit weiteren Werbemitteln einer Co-Promotion im Vordergrund der Betrachtung steht. Dieses Kapitel widmet sich damit der Beantwortung der Frage nach der kognitiven und affektiven Wirkung der Kombination der Instrumente Product Placement und Co-Promotion auf den Rezipienten.

Volker Zaiss
3. Politik

Konzeptioneller Rahmen – politischer Prozess und Instrumente: Die weltweiten Gesetzgeber haben eine umfassenden Instrumentenkasten entwickelt, mit dem die technischen Eigenschaften des Fahrzeugs und seine Nutzung immer enger regulatorisch beeinflusst wurden. Auf der Angebotsseite reicht das Spektrum von ordnungsrechtlich-technischen Vorgaben in Sachen Sicherheit und Umweltschutz bis hin zur Verwertung und zur Steuerung des CO2-Ausstoßes in der Flotte. Zugleich definieren Zulassungsregeln, Höchstgeschwindigkeiten, aber auch Zugangsbegrenzungen sowie Privilegien und Nachteile für definierte Fahrzeug- und Nutzerkategorien die Nachfrage nach Automobilen ganz wesentlich mit. Die steuerliche Behandlung des Fahrzeugs bei seinem Erwerb und seiner Nutzung aber auch Steuern auf das Einkommen des Nutzers oder auch den Kraftstoff, kommt hinzu. All diese Regeln sind Ausdruck eines politischen „Produktionsprozesses“, der von konkurrierenden politischen Parteien immer wieder neu geformt wurde. Dabei haben zuerst die Nutzung der mit dem Automobil verbundenen Chancen, zunehmend aber auch die von ihm ausgehenden Risiken die Legitimation für politische Intervention geliefert. Der Wandel der Medienlandschaft, die Rolle wissenschaftlicher Analysen aber auch der Einfluss von Interessengruppen spiegeln die Unterschiede der politischen Prozesse zwischen Europa, den USA und China.

Thomas Becker
Kapitel 1. Einleitung

Die Vorstandsvergütung stellt einen wesentlichen Bestandteil der Corporate-Governance-Forschung dar. Corporate Governance beschreibt „die Ausgestaltung der internen und externen Steuerungs- und Überwachungsmechanismen eines Unternehmens.“ Die internen und externen Corporate-Governance-Mechanismen wirken durch Kontrolle, Anreizsetzung und Transparenz.

Laura Bundle
Kapitel 6. Deskriptive Analyse zur Ausgestaltung und Publizität der Vorstandsvergütung

Die folgende deskriptive Analyse soll die im Rahmen dieser Arbeit theoretisch analysierten Aspekte zur Ausgestaltung und Publizität der Vorstandsvergütung reflektieren. Es soll zudem analysiert werden, ob die wesentlichen Neuerungen durch das ARUG II zu einer Veränderung der Vergütungslandschaft führen werden oder ob die nun gesetzlich verpflichtenden Anforderungen bereits vor der 2. ARRL von den Unternehmen freiwillig erfüllt wurden.

Laura Bundle
Kapitel 3. Grundlagen der Vorstandsvergütung

Die Prinzipal-Agenten-Theorie bildet neben der Transaktionskostentheorie und der Property-Rights-Theorie eine Teildisziplin der neuen Institutionenökonomik. Die Ursprünge der Theorie gehen auf eine Veröffentlichung der Autoren Berle/Means im Jahr 1932 zurück. Gegenstand der Theorie ist das Zusammenspiel der internen Corporate-Governance-Mechanismen, indem die grundlegenden ökonomischen Prinzipien eines Unternehmens abgebildet werden: Arbeitsteilung und Kooperation.

Laura Bundle
A

Dieses Kapitel enthält die Stichworte zum Buchstaben A von A/B-Test bis Auszubildende Personen des Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung.

Tobias Kollmann
9. Wie relativ ist die Zeit?

Wenn man die Zeit nicht als ein absolutes Phänomen sieht, sondern relativiert, denkt man sicher als erstes an die Relativitätstheorie von Albert Einstein. Deren physikalische Zeiteffekte treten aber nur in Grenzbereichen auf und haben deshalb für unser normales Zeiterlebnis keine Bedeutung. Dagegen gibt es psychologische Effekte, die unser Zeitempfinden relativieren.

August-Wilhelm Scheer
Kapitel 3. Formen des Online-Handels

Die wenigsten Online-Händler kommen noch in reiner Form vor. Lediglich Start-ups oder neue Formen des interaktiven Online-HandelsOnline-Handel wie zum Beispiel Farfetch verfolgen zu 100 % ein einziges Geschäftsmodell. Schon die großen Pure Player wie Amazon oder eBay sind Mischformen. Diese unterscheiden sich deutlich danach, welche Warengruppen sie bedienen und welches Format sie verfolgen. Mittlerweile hat sich hier eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen herauskristallisiert, die sich anhand zentraler Merkmale beschreiben lassen und unterschiedlich entwickeln. Die Marktführer überschneiden sich zum Teil auf globaler und nationaler Ebene. Zunehmend sind neue Formen des Online-Handels zu beobachten, zu denen auch der weiterhin stark wachsende Mobile Commerce bzw. App- und Chat-Commerce zählen. Daneben entwickelt sich B2B-Online-Handel, also E-Commerce von Business für Business, zum „next big thing“.

Gerrit Heinemann
Kapitel 2. Theoretisch-konzeptioneller Hintergrund

Um sich den in Abschnitt 1.2 aufgezeigten Forschungsleitfragen zu nähern und die Empirie vorzubereiten, ist es zunächst erforderlich, wichtige theoretische Grundlagen zu erörtern. Zunächst werden dafür Netzwerke allgemein beschrieben. Dazu werden grundlegende Merkmale charakterisiert bevor daraufhin der Begriff des intraorganisationalen Produktionsnetzwerks von dem – in der Literatur viel diskutierten – interorganisationalen Netzwerk abgegrenzt wird.

David Romanowski
Kapitel 1. Rechtliche Grundlagen

Was Sie aus diesem Kapitel mitnehmen Wo die DSGVO herkommt, wo sie hinwill und wieso viele Unternehmen so spät dran sind Was Cookies eigentlich sind und wie sie funktionieren Unter welchen Voraussetzungen Cookies und ähnliche Technologien rechtmäßig eingesetzt werden dürfen: Einwilligung vs. Vertrag vs. berechtigtes Interesse Welche Urteile und Bußgelder es im Zusammenhang mit CMPs bereits gab und welche Konsequenzen daraus resultieren Wie die Aufsichtsbehörden in Deutschland und anderen Ländern strukturiert sind und welche Meinungen diese hinsichtlich Cookies und CMPs vertreten Welche Gesetze und Verordnungen neben der DSGVO wichtig für Sie sein könnten Was Sie bei der DSGVO-konformen Einwilligung beachten müssen Eine Checkliste zu weiteren relevanten Inhalten der DSGVO sowie eine Hilfestellung für Ihren Self-Audit

Lisa Gradow, Ramona Greiner
Kapitel 6. Bannergestaltung, Opt-in-Optimierung und A/B-Testing

Was Sie aus diesem Kapitel mitnehmen Wieso die Opt-in-Rate so wichtig (und wenig vergleichbar) ist Wieso gut gestaltet schon halb optimiert ist An welchen Stellschrauben Sie für die Optimierung drehen sollten Wie A/B-Tests Ihnen bei der Optimierung helfen können – und wie nicht

Lisa Gradow, Ramona Greiner
Mobilitätshubs für Berlin: Geschäftsmodelloptionen für Service-Innovationen als Plattformen für lokale Ökosysteme

Im Frühjahr 2019 eröffneten die „Berliner Verkehrsbetriebe (BVG)“ die erste so genannte „Jelbi-Station (Mobilitätshub)“ in Berlin. Leistungen verschiedener Mobilitätsanbieter sind an ausgewählten Frequenzstandorten wie S + U-Bahnhöfen verfügbar und über die neue Jelbi-App buchbar.

Prof. Dr. Martin Gersch, Michael Bartnik, Gina Genseler
Kapitel 4. Ausgewählte praktische Probleme und Gestaltung von Lösungsansätzen

Viele Unternehmen proklamieren den Grundsatz, ihren Kostenmanagementprozessen eine ausgeprägte Marktorientierung zugrunde zu legen. Ein genauer Blick hinter diese Aussagen zeigt jedoch, dass sich dieses Engagement hauptsächlich auf die Einbindung der Dimension Kunde beschränkt. Die Marktorientierung umfasst jedoch mehr Dimensionen. Die Problembereiche des klassischen Target-Costing-Konzepts resultieren ebenso aus dem deterministischen Charakter unterstellter Bedingungen, der vielfältig nicht berücksichtigten Unsicherheiten des Umfeldes und des dominierenden Vollkostencharakters. Begleitet werden die Problembereiche davon, dass eine Partialverantwortung von Zielkostenvorgaben bei zunehmend komplexen Produkten mit einer großen kostenrelevanten Interdependenz des gesamten Produktgesamtsystems im Rahmen der Motivationsanreize zunehmend an Wirkung verliert. Die Weiterentwicklung klassischer Target-Costing-Konzepte ist insgesamt notwendig, um eine Ausrichtung auf die veränderten Bedingungen zu erreichen.

Robert J. Schildmacher
Werteorientierte Compliance – Integration von Integrität und Compliance Management

Dieser Beitrag beschreibt die Integration der ethischen Perspektive (Integrität) in das oftmals rechtlich geprägte Compliance-Management-System von Unternehmen. Als Grundlage wird zunächst kurz der Begriff Compliance erläutert und auf den Diskurs zwischen Compliance als normenbasierter Managementansatz gegenüber Integrität als wertebasierter Ansatz eingegangen. Im Anschluss daran wird erörtert, wie beides im Rahmen eines Systems integriert werden kann, welche Instrumente und Methoden hierfür genutzt werden können und welchen Mehrwert eine entsprechende Zusammenführung der Ansätze bietet.

Timo Herold, Florentin Schlegel
Kapitel 5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

In Kapitel 5 erfolgt die Auswertung der durch die explorative Vorgehensweise gewonnen Erkenntnisse. Dabei werden unter anderem sowohl eine differenzierte Aufgaben- und Rollenverteilung der Matrixdimensionen als auch eine Nutzung der dualen Berichtslinien nur in bestimmten Unternehmensbereichen und zu bestimmten Themen identifiziert. Die Koordination der Entscheidungsfindung zwischen den Führungskräften erfolgt dabei über eine Vielzahl von Koordinationsinstrumenten. Konstruktive Konflikte werden in Form der Abstimmungsbedarfe der unterschiedlichen Sichtweisen aufgezeigt und diskutiert, wobei überraschenderweise allerdings keine konkreten destruktiven Konflikte identifiziert werden konnten.

Christian Kolls
Plattformökonomie und Wettbewerb

Dieses Kapitel beschreibt die veränderten Wettbewerbsbedingungen in der digitalen Wirtschaft und geht insbesondere auf die Rolle von Plattformen als Intermediäre sowie von Daten als kritische Ressource ein. Zudem werden die bedeutendsten Herausforderungen für das Wettbewerbsrecht dargelegt, welche sich in der Abgrenzung relevanter Märkte, dem Umgang mit algorithmischer Preisbildung, dem Missbrauch von Marktmacht durch Plattformen, die als Gatekeeper fungieren, und sog. Killerakquisitionen bestehen. Zudem werden die Problematik der Informationsverzerrung durch Plattformen diskutiert und die jüngsten Änderungen im Kartellrecht in Bezug auf die Digitalwirtschaft erklärt.

Justus Haucap
Kapitel 3. Dimension 1: Customer Value-based Decision Making

Kundenorientierung baut auf dem Kundenwert und nicht mehr nur auf der Kundenzufriedenheit auf. In der Praxis haben noch sehr viele Organisationen kein Kundenwertmodell etabliert oder nur ein sehr einfaches in Form einer ABC-Analyse nach Umsatz. Zur Verbesserung der Kundenorientierung gilt es ein möglichst hochstehendes Kundenwertmodell zu implementieren und die daraus gewonnen Erkenntnisse für die Entscheidungsfindung zu nutzen. Dabei sollen Entscheidungen nicht nur getroffen, sondern auch die Entscheidungsprozesse systematisch hinterfragt werden.

Dr. Jörg Staudacher
Kapitel 6. Dimension 4: Customer Management

Kundenorientierung wird fälschlicherweise oft mit Customer Management gleichgesetzt. Zwar zielt in meinem Modell die Verbesserung der Kundenorientierung auch auf die Verbesserung des Customer Managements ab, aber bevor dies verbessert werden kann, gilt es, Customer Value-based Decision Making, Customer-centric Transformation und Co-Creation zu berücksichtigen bzw. zu verbessern. Customer Management ist eine abgeleitete Tätigkeit einer Organisation, die sich aus den anderen drei Dimensionen speist. Wenn die Organisationen die richtigen Entscheidungen treffen, sich kontinuierlich an die Veränderungen der Kundeneinstellung und des Kundenverhaltens anpassen und den Kunden optimal in die Werterstellung integrieren, besteht die Möglichkeit, das Customer Management wertsteigernd zu entwickeln.

Jörg Staudacher
Kapitel 11. Return on Investment durch Studien: Der Stand der Fakten und Insights im Influencer Marketing

Auch für den „Rising Star“ Influencer Marketing gilt – genau wie für alle Mediengattungen, die eine relevantes Werbevolumen erreichen: Je höher die Erlöse, desto lauter der Ruf, die Investitionen durch eine verlässliche Planungsgrundlage und Erfolgsnachweise abzusichern. Denn Unsicherheit verursacht Schmerzen, vor allem, wenn es um mehr als nur Testbudgets geht. So sind die größten Herausforderungen des Influencer Marketings nicht nur in Deutschland, sondern weltweit der „ROI-Nachweis und Messbarkeit“.

Sandra Gärtner
Kapitel 12. Menschen vertrauen Menschen. Influencer in der B2B-Kommunikation

Influencer in der Kommunikation – für die meisten B2C-Marken selbstverständlicher Teil des Marketing-Mixes. Im B2B-Sektor stellen Influencer aber häufig noch eine Seltenheit dar. Doch wenn man genauer hinschaut, ist die Zusammenarbeit mit Influencern auch dort kein Novum. Ohne die entsprechenden Personen „Influencer“ zu nennen, werden sie schon lange umworben und auf viele verschiedene Arten eingesetzt. Denn gerade für den B2B-Sektor sind Kooperationen mit Influencern besonders interessant und relevant. Denn hier dreht es sich oft um komplexe Themen, um Produkte oder Dienstleistungen, bei denen man Bekannte oder Experten zurate zieht. Deren Meinungen, Empfehlungen und Ratschläge haben für B2B-Marken einen immens hohen Stellenwert. In diesem Beitrag erfahren Sie, was Influencer-Kommunikation im B2B-Sektor ausmacht. Wir wenden dafür das Kommunikationsmodell „Paid, Owned, Earned“ an, da es eine ganzheitliche Betrachtung des Themas ermöglicht. Wir zeigen, wie man die passenden Influencer findet und Beispiele von Unternehmen, die mit Influencern arbeiten. Zum Abschluss lesen Sie, wie Sie die Influencer-Kommunikation in ihrer Unternehmensorganisation verorten.

Franziska von Lewinski
4. Instrumente des Online-Marketings

Fähigkeit,

Ralf T. Kreutzer
Kapitel 8. Künstliche Intelligenz (KI) für Plattformgeschäftsmodelle

Die Weiterentwicklung zur Plattform und der Einsatz von KI-Technologien zur Unterstützung des Plattformgeschäftsmodells bietet Unternehmen die Chance, den disruptiven Veränderungen der Digitalen Transformation zu begegnen. Plattformen tauchen als Geschäftsmodellmuster mit unterschiedlicher Erfolgsrate in diversen Geschäftsmodellclustern auf und unterscheiden sich auch hinsichtlich der Art ihrer Datennutzung. Die Gestaltungsaspekte einer Plattform von Launch bis zu Governance und Controlling etablierter Plattformen implizieren Datennutzung unterschiedlicher Intensität beispielsweise für Prozesssteuerung, Entscheidungsvorbereitung oder -automatisierung. So ergeben sich verschiedene KI-Einsatzmöglichkeiten mit unterschiedlich starken Auswirkungen auf den Plattformerfolg je nach deren Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit und je nach Häufigkeit der unterstützten Prozesse sowie mehrere Handlungsoptionen für Unternehmen, die sich im Plattformökosystem verorten wollen.

Gabriele Roth-Dietrich
Kapitel 5. Empirische Überprüfung des Untersuchungsmodells

Nach der Konzeptualisierung im vorangegangenen Kapitel folgt in diesem die Operationalisierung der vorliegenden Studie auf der Basis des aufgestellten Untersuchungsmodells und den hierzu generierten Hypothesen. Dabei handelt es sich um eine Übersetzung der theoretisch spezifizierten Konstrukte und ihrer Dimensionen in beobachtbare Sachverhalte sowie um die Festlegung der Verfahren und Instrumente für deren Messung.

Edgar Leander Kist
Engagement im Rahmen des verantwortlichen Investierens von Union Investment

Engagement ist für Union Investment ein wichtiger Baustein innerhalb der aktiven Eigentümerschaft als Investor. Vorrangiges Ziel ist es, aktiv Einfluss auf Unternehmen in Bezug auf Chancen und Risiken zu nehmen, die in Verbindung mit Nachhaltigkeitsfaktoren stehen. Vermögensverwalter prägen die Wirtschaft entscheidend, denn sie stellen die Finanzierung von Geschäftsmodellen zur Verfügung. Die Entscheidung für eine nachhaltigere Wirtschaft, für weniger Emissionen und die Chance, dem Klimawandel Einhalt zu gebieten, wird auch am Handelstisch und im Dialog mit Unternehmen getroffen. Wir sehen es als unsere Pflicht, die langfristigen Interessen unserer Anleger gegenüber den Unternehmen zu vertreten. Deshalb führen die Mitarbeiter des Portfolio-Managements von Union Investment pro Jahr rund 4000 Gespräche mit Unternehmensvertretern, davon über 500 dezidiert zu Nachhaltigkeitsthemen. Hier geht es im Kern um die Zukunftsfähigkeit der Konzerne, um Transparenz und immer stärker um Fragen des Klimaschutzes, weil die globale Erwärmung massive Auswirkungen auf Management-Entscheidungen hat. Über das Engagement besteht für uns als Anteilseigner also die Möglichkeit, Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen auszuüben, die auch geschäftspolitische Aktivitäten aus dem ökologischen und dem sozialen Raum betreffen. Unternehmen mit mangelhaften Nachhaltigkeitsstandards sind deutlich anfälliger für Reputations-, Regulierungs-, Ereignis und Klagerisiken. Aspekte im Bereich ESG können erhebliche Auswirkungen auf das operative Geschäft, auf den Marken- bzw. Unternehmenswert und auf das Fortbestehen der Unternehmung haben. Engagement darf deshalb nicht halbherzig vorgetragen werden, sondern muss überzeugend und glaubwürdig sein. Deshalb gehören Unternehmen, die Forderungen dauerhaft ignorieren und keine Verbesserungen in Sachen Nachhaltigkeit erreichen, nicht in das Portfolio eines langfristigen und verantwortlichen Investors.

Janne Werning
Kapitel 15. Behavior Patterns
Möglichkeiten und kritische Diskussion der Wahrnehmungs- und Verhaltensbeeinflussung durch psychologische Effekte im Eventkontext

Der Mensch unterliegt in seinen Wahrnehmungs- und Denkprozessen diversen Heuristiken und Verzerrungen, die bewusst wie unbewusst das Erleben und Entscheidungsverhalten beeinflussen. Unter der Bezeichnung Behavioral Economics und Nudging werden diese psychologischen Effekte im wirtschaftlichen wie gesellschaftlichen Kontext systematisch aufgearbeitet und in potenziellen Anwendungsfeldern reflektiert. Die dadurch entstehenden asymmetrischen Machtverhältnisse erfordern eine Typologisierung in transparente wie intransparente Beeinflussungs- und Manipulationsmöglichkeiten sowie eine ethische Diskussion, welche in diesem Beitrag vorgenommen werden. Es wird ein Überblick über 180 verschiedene Effekte der psychologischen Beeinflussung als auch eine Detailvorstellung von 50 ausgewählten Behavior Patterns mit Anwendungsbeispielen im Eventkontext gegeben. Damit sollen konstruktive Einsatzmöglichkeiten zur effizienteren Zielerreichung von Veranstaltern und Dienstleistern, wie der Erhöhung der Kunden- und Besucherzufriedenheit, aufgezeigt werden. Ein verhaltensökonomisches Verständnis soll darüber hinaus ermöglichen, auch die eigenen Wahrnehmungs- und Verhaltensweisen kritisch zu reflektieren.

Steffen Ronft
Kapitel 41. Sportevents als emotionale Kommunikationsplattform
Möglichkeiten, bei Sportevents zu werben und Wirkungen zu erzielen

Unternehmen verfügen heute über eine Vielzahl von Kommunikationsmöglichkeiten. Neben klassischen Formen im Modus der Werbung besitzen Sponsoringformen in unterschiedlichen gesellschaftlichen Kontexten eine hohe Bedeutung. Im Besonderen werden Sportveranstaltungen von Unternehmen genutzt, spezifische Zielsetzungen zu erreichen. Für Sportveranstalter übernehmen Sponsoren sowohl durch ihre zur Verfügung gestellten Mittel als auch durch die genutzten eigenen Werbemedien eine finanzielle und kommunikative Doppelrolle. Das Kapitel stellt einen theoretischen Rahmen des Sportsponsorings vor und geht auf wissenschaftliche Erkenntnisse ein, um schließlich auf Herausforderungen des Sportsponsorings und der Sponsoringforschung in der Zukunft hinzuweisen.

Carsten Schröer
3. Personalmanagement und interaktionelle Führung

Personalmanagement richtet sich auf die Beschaffung, Nutzung, Erhaltung sowie Förderung von Humanressourcen. Die inhaltliche Präzisierung nehmen viele danach vor, welche Aufgaben durch eine Personalabteilung verantwortet werden. Dies schließt das Zusammenwirken von Personalabteilungen und Vorgesetzten nicht ein und lässt wichtige Potenziale ungenutzt. Personalmanagement besteht somit aus dem, was auf der einen Seite Führungskräfte und auf der anderen Seite Personalabteilungen verantworten. Ersteres ist die sogenannte interaktionelle Führung. Sie zielt auf die folgenden Fragen: Werden Führungskräfte geboren oder gemacht? Gibt es ideale Führungsstile? Wie lassen sich innovative Vorhaben durch Führung gestalten? Welche Relevanz besitzen die zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern für den Führungserfolg? Die strukturelle Führung zielt auf standardisierbare Konzepte und Maßnahmen zur Förderung von Handlungsvermögen, -bereitschaften und -potenzialen.

Michael J. Fallgatter
4. Strukturelle Führung

Strukturen führen. Gemeint sind Strukturen, die als verbindliche Regeln von Personalabteilungen entwickelt und umgesetzt werden. Diese Strukturen sind insofern führungsrelevant, als dass sie Handlungsvermögen, -bereitschaften und -potenziale gestalten und fördern. Angesprochen sind die Bereitstellung, die Qualifizierung, der Einsatz sowie die Vergütung von Mitarbeitern. Deren Hintergrund und Intention werden diskutiert und dabei weniger auf operative Details eingegangen. So führt bei der Entscheidung über Personalauswahlverfahren das statistische Maß der prognostischen Validität weiter als reine Ablaufbeschreibungen. Für die Personalentwicklung sind Lerntheorien unerlässlich. Erst deren Anwendung mündet in wirkungsvolle Schulungsmaßnahmen. Bei Vergütungsfragen liefern vor allem Ausführungen zu deren horizontaler und vertikaler Differenzierung Antworten für die in allen Unternehmen präsenten Fragen.

Michael J. Fallgatter
9. Unternehmenskultur: Das heimliche Zentrum der Handlungssteuerung

Unternehmenskultur ist ein wirkungsmächtiges Phänomen. Es prägt Handlungen von Mitarbeitern und Führungskräften über erlernte sowie geteilte Werte und Normen. Dies führt dazu, dass beispielsweise Grundmuster des Führens, Informierens oder des zwischenmenschlichen Umgangs zu einem wesentlichen Teil über Unternehmenskultur greifbar werden. Wertschöpfung erfährt so ihre grundlegende Lenkung. Zugleich bestehen vielfältige Interdependenzen mit anderen Moderatoren der Wertschöpfung. Das heißt, Unternehmenskultur übernimmt oft Steuerungsaufgaben des Personalmanagements sowie der organisatorischen Gestaltung. Kultur erfährt ihrerseits eine Formung durch das Handeln von Mitarbeitern und Führungskräften. Zusammengenommen macht dies die Wirkungsbreite von Unternehmenskultur deutlich. Aber wie kann man das alles begründen und erklären? Lässt sich eine Unternehmenskultur anpassen oder sogar gestalten? Oder sind Unternehmen Gefangene ihrer ganz eigenen Kultur?

Michael J. Fallgatter
Kapitel 3. Studie: Bedürfnisse und Wünsche verschiedener Arbeitnehmergruppen und Generationen im Kontext „New Work“

Zum Thema New Work insgesamt gibt es wenig empirisches Studienmaterial. Noch weniger wissenschaftliche Daten und Erkenntnisse gibt es aber zum Zusammenhang zwischen New Work und spezifischen Arbeitnehmergruppen, u. a. Generationen. Die mit 1200 Proband*innen durchgeführte Studie untersucht New-Work-Merkmale in Bezug auf die Bedürfnislage der am Arbeitsmarkt teilnehmenden Generationen sowie den zwei separaten Gruppen Eltern und Pflegend Beschäftigten. Die Haupthypothese der Untersuchung „Ein großer Teil der Bedürfnisse von den verschiedenen Arbeitnehmergruppen, nämlich den Generationen Z, Y, X, Babyboomer, Eltern und Pflegend Beschäftigte in Bezug auf die Anforderungen eines nach New Work ausgerichteten Arbeitsplatzes überschneiden sich stark“ entstand aus Erkenntnissen vorangegangener qualitativer Interviews und Gruppendiskussionen Diese Hypothese hat sich in vielen Merkmalen bestätigt. Vor allem Merkmale, die Unternehmen deutlich menschlicher gestalten, erhalten einen enormen Zuspruch von allen untersuchten Arbeitnehmergruppen.

Vanessa Jobst-Jürgens
4. Dialogische Konzepte zur Kundenbindung

Warum Sie ein großes Augenmerk auf die Kundenbindung legen sollten, wurde bereits in Kap. 1 diskutiert. Dort wurde gezeigt, dass die Kundenloyalität in den letzten Jahren kontinuierlich abgenommen hat. Ein wichtiger Grund hierfür ist, dass die Wechselkosten für die Kunden in vielen Bereichen sehr niedrig sind und der Wettbewerber häufig nur einen Mausklick entfernt ist. Gleichzeitig gibt es das Phänomen der „strategischen Kündiger“. Das sind Kunden, die bspw. einen Vertrag (sei es ein Abonnement, ein Vertrag mit einem Mobilfunk-Provider oder eine Kfz-Versicherung) nicht deshalb kündigen, weil sie mit dem Anbieter unzufrieden sind, sondern um ein preislich oder leistungsmäßig attraktiveres Angebot – oft vom gleichen Anbieter – zu erhalten.

Ralf T. Kreutzer
Kapitel 8. Befragung: Dialogorientierung aus Sicht der Kommunikator*innen

In diesem Kapitel wird die quantitative Befragung der Unternehmenskommunikator*innen vorgestellt. Damit wird die Meso-Mikro-Perspektive der dialogorientierten Unternehmenskommunikation in den sozialen Medien adressiert. Zunächst steht in diesem Kapitel das methodische Vorgehen im Vordergrund (Abschnitt 8.1). Dabei wird auf das Auswahlverfahren und den Prozess der Datenerhebung eingegangen. Im Anschluss daran wird die Operationalisierung der relevanten Konstrukte näher erläutert und der Aufbau des Online-Fragebogens vorgestellt. Ausführungen zur Güte der Studie schließen das Methodenkapitel ab. Es folgt die Darstellung der Ergebnisse entlang der Untersuchungshypothesen (Abschnitt 8.2). Auch in diesem Kapitel werden die Studienergebnisse zusammengefasst, eingeordnet und diskutiert (Abschnitt 8.3). Am Ende werden die zentralen Befunde der Befragung noch einmal im Überblick zusammengetragen (Abschnitt 8.4).

Michael Johann
7. Berufsbegleitende Promotionen aus Unternehmenssicht
Gründe, vertragliche Ausgestaltung und Behandlung von Forschungsergebnissen

Dieses Kapitel geht aus der Unternehmenssicht auf berufsbegleitende Promotionen ein. Zunächst werden dafür Gründe beleuchtet, aus denen Unternehmen berufsbegleitende Promotionen fördern sollten. Dazu gehören unter anderem der Aufbau von neuem Wissen sowie eine höhere Attraktivität als Arbeitgeber. Der Großteil des Kapitels widmet sich dann den vertraglichen Ausgestaltungsmöglichkeiten zum Gehalt, den Rückzahlungspflichten, den Forschungsgeldern, den Reisekosten sowie einer zusammenfassenden beispielhaften Vertragsgestaltung. Abgerundet wird das Kapitel durch einen Blick auf die Behandlung und Veröffentlichung von Forschungsergebnissen.

Dennis Kaiser
Kapitel 4. Design personalisierter Preise

Personalisierte Preise sind ein effektiver Weg, um Umsatz und Gewinn zu steigern. Es besteht jedoch die Gefahr, dass dadurch unerwünschte negative Kundenwahrnehmungen und -reaktionen ausgelöst werden. Das Zusammenspiel aktueller Preismechanismen, deren zugrundliegenden technologischen Entwicklungen mit den Datenschutzbelange der Kunden ist wichtig und unerforscht. Es ist notwendig, die Einflussfaktoren, Auswirkungen und Kontextfaktoren zu berücksichtigen, die den Erfolg neuer Preis- und Verkaufsförderungsmodelle beeinflussen, sodass diese Modelle effektiv gestaltet werden können. Weiterführend ist es wichtig, affektive Einflüsse zu untersuchen, da rein kognitive Modelle die Kundenreaktionen nicht vollständig erklären können. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Kapitel betrachtet, wie personalisierte Preise gestaltet werden sollen, um die Kundenwahrnehmung positiv zu beeinflussen. Zu diesem Zweck werden zwei verschiedene Parameter der Daten untersucht, die Händler bei der Kommunikation der Preispersonalisierung an ihre Kunden berücksichtigen können.

Mila Vogelsang
Marketing Weiterdenken mit der Service Profit Chain

Der Beitrag greift das Konzept der Service Profit Chain auf, das seit seiner Entwicklung sowohl die Forschung als auch die Praxis des Dienstleistungsmarketing und -managements inspiriert. Zunächst wird verdeutlicht, wie die Service Profit Chain durch die Verknüpfung von externem und internem Marketing geholfen hat, Dienstleistungsmarketing weiterzudenken. Anschließend werden alternative Erklärungsmechanismen aufgegriffen, die ein Weiterdenken der Service Profit Chain selbst erlauben, weil sie über die in der Service Profit Chain verwendete Zufriedenheitslogik hinausgehen. Der Beitrag schließt mit einer Diskussion wichtiger Impulse der Service Profit Chain für das Dienstleistungsmarketing sowie für das Marketing im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung im Allgemeinen.

Jens Hogreve, Anja Iseke, Klaus Derfuß
Marketing Weiterdenken in der marktorientierten Unternehmensführung
Entwicklungen und Zukunftsthemen der Marketingdisziplin

Der Beitrag zeigt unterschiedliche Entwicklungsphasen des Marketing auf. Anhand zentraler Meilensteine wird verdeutlicht, welche Leitthemen die Marketingdisziplin geprägt haben. Als Ergebnis ist zu konstatieren, dass eine Ausdifferenzierung des Marketing stattgefunden hat. Der Beitrag schließt mit zahlreichen Vorschlägen und Anregungen zu den Zukunftsperspektiven der Marketingdisziplin.

Manfred Bruhn
Kapitel 3. Die Fallstudie der ZF Friedrichshafen AG

Aufbauend auf den theoriebasiert gewonnenen Erkenntnissen der Kapitel I.1 und I.2 beinhaltet Teil II eine Untersuchung post-akquisitionaler Prozesse am Beispiel des Übernahmeprozesses der ZF Friedrichshafen AG. Mit einem Volumen von 12,4 Milliarden US-Dollar handelt es sich um eines der größten Übernahmegeschäfte im Jahr 2014. Zur Erforschung der Post Merger Integration einer internationalen, grenzüberschreitenden Akquisition wurde der Arbeit ein eingebettetes Fallstudiendesign zugrunde gelegt.

Kathrin Pfeifle
11. Private-Equity-Controlling – Controlling und Controllinginstrumente in Private-Equity-geführten Unternehmen

Die Übernahme durch einen Private-Equity-Gesellschafter bedeutet für ein Unternehmen und dessen Controlling meist erhebliche Veränderungen. Für das Controlling resultieren diese sowohl aus einmaligen Aufgabenbündeln – bspw. die Mitwirkung in der Akquisitionsphase – als auch aus veränderten Ansprüchen des Gesellschafters bzgl. Planungs-, Informations- und Kontrollsystem während der Beteiligungsphase. Damit das Controlling sich und seine Instrumente optimal auf die neuen Gegebenheiten ausrichten kann, lohnt ein Perspektivenwechsel: Welche Zielsetzung verfolgt der Private-Equity-Gesellschafter, und was sind seine wesentlichen Anforderungen und Werttreiber?Aufgrund des Private-Equity-Geschäftsmodells sind die Ziele und Werttreiber des Gesellschafters für das Controlling recht transparent und somit gut in das Controllinginstrumentarium integrierbar. Als das vorrangige Ziel für den Gesellschafter gilt die Maximierung vom Marktwert des Eigenkapitals, welcher sich vereinfacht mittels Multiplikatorverfahren herleiten lässt. Diese Spitzenkennzahl ist mithilfe der finanziellen Größen EBITDA und Nettoverschuldung auf unterschiedlichsten Unternehmensebenen leicht operationalisierbar und damit in das Controllinginstrumentarium integrierbar – was sich anhand eines Fallbeispiels eines mittelständischen Konzerns gut veranschaulichen lässt.

Robert Christian Schmidt
Experimente

Während traditionelle empirische Analysen in den Sozialwissenschaften meist auf Beobachtungsdaten basieren, greifen Forscher bei Experimenten gezielt in die Datenerhebung ein und manipulieren die sie interessierende unabhängige Variable. Mit Hilfe der Randomisierung der Versuchspersonen in Experimental- und Kontrollbedingungen lassen sich so kausale Zusammenhänge zwischen Variablen entdecken und überprüfen. Experimente sind damit ein wichtiger Baustein im Methoden-Mix der Sozialwissenschaften und eignen sich insbesondere zur Überprüfung spezifischer Theorien und Hypothesen. Der Beitrag bietet eine Einführung in die Logik sozialwissenschaftlicher Experimente, stellt die wichtigsten Begriffe vor, beschreibt unterschiedliche Formen von Experimenten und verdeutlicht an zwei Anwendungsbeispielen das Potential und die Herausforderungen von experimentellen Designs.

Sascha Huber
Kapitel 6. Politikversagen

Nachdem wir uns mit dem Marktversagen beschäftigt haben, wollen wir nun der Frage nachgehen, ob die Politik Pareto-effizient oder gesellschaftlich nutzenmaximierend wirtschaftliche Entscheidungen trifft. Das Verhalten der Politiker und die für Entscheidungen notwendigen Abstimmungsverfahren bilden den politischen Entscheidungsrahmen für die Wirtschaftspolitik. Die Politik leitet die Demokratie und muss das Marktversagen beheben und Güter zur Verfügung stellen.

Christian A. Conrad
Kapitel 5. Marktversagen

Wir haben gezeigt, dass die Marktwirtschaft, also die Kombination von Markt und Wettbewerb unserer in Kap. 2 hergeleitetes wirtschaftspolitisches Ziel des Wohlfahrtsoptimums realisiert. Trotz der Vorteile des Marktmechanismus lässt er sich nicht überall einsetzen. Im Folgenden sollen Sie die Bereiche kennenlernen, in denen es zu sog. Marktversagen kommt.

Christian A. Conrad
Kapitel 5. Mitarbeiter als Markenbotschafter

Beim Thema Markenbotschafter wird zuallererst an Influencer und Blogger gedacht. Dabei lassen sich Botschaften auch gezielt über Mitarbeiter verbreiten, mit Abstrahlungseffekten auf Gästebuchungen und Mitarbeiterakquise. Doch wie groß ist das Potenzial wirklich, wie lassen sich Mitarbeiter für eine Botschafterrolle gewinnen und was muss das Unternehmen dafür tun, damit Social-Employer-Branding ein Erfolg wird? Die Antworten gibt es in Kap. 5.

André Gebel
Chapter 8. Das DJ-Prinzip auf Unternehmensebene

Mittlerweile schwirren so einige Konzepte und zahllose Schlagworte durch die Welt der Organisationstheorien, um Antworten auf die Anforderungen zu finden, die sich aus den Rahmenbedingungen der Netzwerkökonomie des digitalen Zeitalters ergeben. Es geht naturgemäß immer darum, schneller und flexibler auf die Dynamik und die Erwartungshaltung der anderen Marktseite reagieren zu können: „agiles Arbeiten“, „agile Führung“, „Digital Leadership“, „New Work“, „Knowledge Sharing“, „Minimum Viable Product“, „Scrum“, „Design Thinking“, „kollaborative Netze“ sind nur einige der Buzzwords. Herkömmliche Hierarchien und alle Sonder- und Mischformen davon können den Rahmenbedingungen der Netzwerkökonomie einfach nicht gerecht werden.

Klemens Skibicki
Chapter 9. Das DJ-Prinzip auf der Ebene des Einzelnen – „Digital Leadership“

Viele meiner Zuhörer und Teilnehmer in Workshops kommen erst beim zweiten oder dritten Feierabend-Bierchen auf mich zu und äußern sich manchmal verstohlen, wenn wir alleine sind: Ist ja schön, dass meine Unternehmung alles Mögliche machen muss, aber was bedeutet das für MICH? Und für jeden anderen in einer Organisation? Was muss ich können, was erlernen, was neu gewichten? Ich werde vielleicht nicht auf ewig Teil der Organisation von heute sein, was kann ich jetzt auf- oder ausbauen, was ich mitnehmen kann und was mir überall helfen wird? Anders gefragt.

Prof. Dr. Klemens Skibicki
Kapitel 4. Ergebnisse: Hybrides Handeln innerhalb digitaler Arbeit und Organisation

Wie entsteht hybride Handlungskapazität und wie wird sie dauerhaft angelegt, also verstetigt? Wie verändern sich Arbeitspraktiken in einer neu entstandenen hybriden Handlungskapazität? Welche Besonderheiten lassen sich bei zunehmend avancierter Technik, die auf lernenden Algorithmen basiert, finden?

Verena Bader
6. Agiles Management als Wegbereiter gelebter Compliance und besserer Corporate Governance

Dieser Beitrag zeigt auf, wie unter Berücksichtigung einer gelingenden Implementierung entlang des Enterprise Transformation Cycles (lean-)agiles Management auch das zumeist von Häufigkeit und Schadensausmaß unterschätzte Problem der Non-Compliance deutlich verbessern kann. Compliance-Vorfälle sind trotz Megaskandale der letzten Dekaden nach wie vor erschreckend häufig – auch bei bestpositionierten Führungsunternehmen. Dies lässt sich i. W. auf kognitive Unzulänglichkeiten und Opportunismus zurückführen, denen in einem (lean-)agilen Umfeld der Nährboden entzogen wird. Hintergrund ist beim agilen Organisations-Setup das Selbstverständnis aller Beteiligter und die auf Nachhaltigkeit und fortwährende Verbesserung ausgerichtete Organisationskultur. Hierdurch kann potenzielles Fehlverhalten frühzeitig in einer auf Vertrauenskultur basierenden, praktizierten Offenheit identifiziert und korrigiert werden.

Stefan Vieweg
6. Gesellschaftliche Trends
Welchen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen unterliegt die Mobilität – und wie werden sich diese in Zukunft entwickeln?

Mobilität ist ein menschliches Grundbedürfnis. Und so wie es beim Essen irgendwann um mehr als die Aufnahme von Nährstoffen und beim Wohnen um mehr als Schutz vor Wind und Wetter geht, stellen wir heute an die Mobilität in der Regel deutlich höhere Ansprüche, als nur irgendwie von A nach B zu kommen.Die individuelle Entscheidung für oder gegen mögliche Mobilitätsalternativen unterliegt dabei immer einem Rahmen aus geografischen, infrastrukturellen und rechtlichen Gegebenheiten aber vor allem auch gesellschaftlichen Werten und Trends.

Julian Weber
11. Statt eines Nachworts – die Beweisführung

Dass ein Vertriebsaudit 360° erfolgreich abläuft und zu substanziellen Ergebnissen und Verbesserungen im Unternehmen führt, ist rasch behauptet. Aber wir können Beweise vorlegen, und zwar mithilfe der Entwicklungsgeschichte der VIACTIV Krankenkasse und durch Interviews mehrerer Führungskräfte und Mitarbeiter dieses Unternehmens.

Dirk Thiemann, Rainer Skazel
5. Perspektivwechsel: Wenn Unternehmen in die Personal Brand ihrer Mitarbeiter investieren

Die kollektive Wahrnehmung einer Organisation und deren Dienstleistung wird nicht mehr nur über einen bekannten Firmennamen bestimmt. Das Image eines Unternehmens wird vor allem durch die Unternehmenslenker und Mitarbeiter geschmiedet, die in der Öffentlichkeit sichtbar werden. Insbesondere mit der breiten Nutzung von Social Media, verbunden mit der Forderung nach mehr Transparenz durch diverse Stakeholder, müssen Unternehmen heute einen Spagat meistern, der nicht ganz einfach ist.

Marina Zayats
Blockchain und Smart Contracts im Kontext der Prozessautomatisierung

In diesem interdisziplinären Beitrag betrachten wir die Funktionsweise und die besonderen Charakteristika der Blockchain-Technologie und Smart Contracts. Wir analysieren deren Eigenschaften, untersuchen wie sich diese auf die betriebswirtschaftliche Anwendbarkeit auswirken und zeigen Potenziale und Grenzen der Technologie im Kontext der Prozessautomatisierung auf. Nach einer theoretischen Analyse untersuchen wir die Charakteristika anhand beispielhafter Anwendungen der verschiedensten Wirtschaftssektoren. Wir kommen zum Schluss, dass die Breite der Anwendbarkeit überschätzt wird und in vielen Fällen enorme Abhängigkeiten bestehen. Kann die Blockchain hingegen in einem Bereich sinnvoll genutzt werden, dürften die Implikationen deutlich weitreichender ausfallen als dies zumeist dargestellt wird.

Fabian Schär, Philipp Hübner
Industrie 4.0/Logistik 4.0: Potenziale für eine nachhaltige Event-Transportlogistik – oder: Interdisziplinäre Ansätze zur Curricula-Entwicklung durch Logistik

Die Logistik bzw. insbesondere die Transportlogistik ist eine Voraussetzung für die Realisierung von nahezu allen Arten von Events bzw. Veranstaltungen. Logistik zur Realisierung von Events wirkt auf den ersten Blick offensichtlich: Sie stellt ein entscheidendes Element dar, um zeiteffizient, „just in time“, z. B. Fliegende Bauten, Materialien oder Güter aller Art an- und abzutransportieren, ohne die zeitlich begrenzte Events bzw. Veranstaltungen überhaupt nicht realisierbar sind. Nahezu alle Formen von Live-Kommunikation benötigen logistische Dienstleistungen.

Dirk Hagen
Mobile Banking

Bereits 2004 arbeiteten wir bei der Star Finanz an einer eigenen Banking App „StarMoney“ für Mobiltelefone. Unser Plan war zunächst, Banking-Funktionen auf den mobilen Geräten wie Nokia oder Ericsson mit kleinen Farbsystem-Monitoren zu etablieren. Doch schnell wurde klar, dass auf diese Weise das Banking nicht entsprechend abgebildet werden konnte.

Bernd Wittkamp
Kapitel 4. Agilität in Teams und Organisationen

Zu den Erfolgsfaktoren von Teamarbeit zählt die kollektive Reflexion. Sie basiert auf gesammelten Erfahrungen und bildet das Rückgrat eines Lernprozesses, den wir in diesem Kapitel vorstellen. Es wird nachgezeichnet, wie dieser Lernprozess in sogenannten agilen Frameworks auf Methodenebene abgesichert wird („doing agile“) und welche Effekte damit verbunden sind. Es werden organisationale Bedingungen, die mit Agilität einhergehen und sie unterstützen, diskutiert.

Michael Zirkler, Birgit Werkmann-Karcher
9. Das Individuum in der Organisation: Motivation und Verhalten

Im Kap. 9 wird der Frage nachgegangen, was Individuen dazu motiviert, bestimmte Verhaltensweisen in der Arbeit zu zeigen und wie sich diese Verhaltensweisen systematisch erklären, analysieren und beeinflussen lassen. Dazu wird zunächst der Zusammenhang zwischen Motivation und der Vorstellung von Arbeit hergestellt, die dem Motivieren zugrunde liegt, sowie der performative Charakter von Motivationstheorie performativer Charakter Motivationstheorien erläutert. Motivation wird als Konstrukt vorgestellt, nach Beschreibung der historischen Entwicklung der Motivationsforschung wird das Feld der Motivationstheorien anhand der Unterscheidung von Prozess-, Inhalts- und Kontexttheorien strukturiert. Entlang dieser Unterscheidung werden im weiteren Verlauf des Kapitels ausgewählte Ansätze vorgestellt und diskutiert. Im Bereich der Prozesstheorien liegt der Fokus auf dem Erwartungs-Valenz-Modell und den Zielmotivationstheorien, als Inhaltstheorien werden die Bedürfnishierarchie, das Zwei-Faktoren-Modell und das Konzept der intrinsischen Motivation vorgestellt, wohingegen die Kontexttheorie der Motivation Kontexttheorien anhand der klassischen Work Design-Ansätze und auf der Basis von Ansätzen zur relationalen und proaktiven Arbeitsgestaltung diskutiert werden.

Georg Schreyögg, Jochen Koch
5. The Code is the Law

Soft- und Hardware regulieren die dem Internet zugrunde liegende Architektur. In der digitalen Welt bestimmt ein Stück Software den Lauf der Dinge. Zu Recht kann der Eindruck entstehen, dass ein Programmcode Bedingungen festlegt, die als unumstößlich gelten. Die Blockchain-Technologie als eine Facette der Digitalisierung kann sich nicht von diesem Ansatz ausnehmen. Und doch gehört mehr zur Technologie im weiteren Sinne als „nur“ das Schreiben von Programmzeilen. Daher wird in diesem Kapitel über die Aussage nachgedacht, was „The code is the law“ im Kontext der Blockchain-Technologie bedeutet.

Katarina Adam
4. „Handwerkszeug“ (Prozessanalyse)

Dieses sehr umfangreiche Kapitel erläutert, wie Sie sich an den Einsatz dieser Technologie heranwagen können. Dazu werden unterschiedlichste Managementtechniken beschrieben, und es wird gezeigt, wie der Einsatz dieser Methoden hilft, Ihre Ideen sowie Ihre Prozesse aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten. Im Vordergrund steht der Workshop-Charakter, um in interdisziplinären Teams zu diskutieren und um zu nachhaltigen Lösungen zu gelangen.

Katarina Adam
1. Einführung

Dieses Buch dient dazu, Missverstände in Bezug auf diese Technologie aufzuklären, bestehende Ansätze zu erläutern und den/die Leser*in zu ermächtigen, für sich und den entsprechenden eigenen Anwendungsfall zu entscheiden, ob sich die Implementierung einer Blockchain-basierten Lösung lohnt. Dazu werden Begrifflichkeiten erläutert und im richtigen Kontext verortet.Adressat dieses Buches sind klein- und mittelständische Unternehmen (KMU), die in Wertschöpfungsnetzwerken z. B. als Zulieferer agieren. Daneben soll es Interessierten, die sich eingehender mit den Anwendungsmöglichkeiten auseinandersetzen wollen oder müssen, helfen, sich strukturiert in die Materie einzudenken und einzuarbeiten.Neben der Vermittlung des notwendigen Wissens um diese Technologie wird der Leser aufgefordert, sich mit seinen eigenen Prozessen auseinanderzusetzen. Nur wenn man seine eigenen Prozessstrukturen kennt, kann man Anforderungen ggf. an Dritte formulieren, diese Anforderungen technisch umzusetzen.

Katarina Adam
2. Konsensmodelle

Die Wahl des passenden Konsensmodells bestimmt die Ausgestaltung der zu verwendenden Blockchain, wobei sich einige Modelle eher für die Nutzung von privaten bzw. konsortialen Ansätzen eignen. Es wird festgelegt, wie die Zusammenarbeit gestaltet ist. Die Rollen, die unterschiedlichen Aufgaben zu erfüllen haben, werden zugewiesen.

Katarina Adam
Koordinierter Einsatz von Direktmarketing und Verkaufsaußendienst im Business-to-Business-Kontext

Tobias Fredebeul-Krein und Manfred Krafft analysieren den koordinierten Einsatz von Direktmarketing und Verkaufsaußendienst im Business-to-Business-Kontext auf der Basis einer explorativen Studie. Es gelingt ihnen so, zentrale Determinanten, Ziele und Erfolgsfaktoren an dieser Schnittstelle zu kennzeichnen und zu systematisieren.

Tobias Fredebeul-Krein, Manfred Krafft
Team Selling

Heiko Frenzen schreibt über Team-Selling. Dabei beleuchtet er Bedeutung und Formen ebenso wie Erfolgsfaktoren und entwirft ein konzeptionelles Modell des Erfolgs von Team-Selling. Abschließend präsentiert er empirische Ergebnisse zu den Erfolgsfaktoren von Vertriebsteams.

Heiko Frenzen
13. Zentral oder dezentral? (Schritt IV)

Im Diagnoseschritt IV greifen wir auf das Rohmaterial zurück, das wir im Schritt III (Kap. 12) gesammelt haben. Es sind die erfolgskritischen Aufgaben, die wir nun auf die einzelnen Rekursionsebenen zuteilen. Dabei folgen wir weder Modewellen noch Glaubenssätzen, sondern einer maßgeschneiderten Logik, die vom Prinzip der Subsidiarität ausgeht. Insbesondere Aufgaben mit direkter Auswirkung auf das, was dem Kunden oder Leistungsempfänger wichtig ist, müssen in die Kompetenz der operativen Einheiten gegeben werden. Wir haben sie schließlich in Kap. 9 so gestaltet, dass sie das ins Zentrum der Aufmerksamkeit stellen, wofür Kunden bezahlen. Nun müssen sie auch die nötigen Ressourcen und Kompetenzen dazu erhalten. Durch das Zusammenfallen von erfolgsentscheidenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an einer Stelle gestalten wir Selbststeuerung, Kundennutzen und Komplexitätsfähigkeit.

Martin Pfiffner
Innovationen jenseits des Kerngeschäfts
Entwicklung neuer Geschäftsfelder in Ergänzung des bestehenden Geschäfts

Zur Sicherung des nachhaltigen Bestands von Unternehmen sind diese gefordert, sich in gewissen Zeitabständen zumindest teilweise neu zu erfinden, d. h. ihre Geschäftsfelder zu ergänzen, neu auszurichten bzw. wenigstens zu überdenken. Unternehmen fällt es in der Regel leicht, ihr bestehendes Geschäft weiter zu entwickeln und kontinuierlich mindestens inkrementell zu ergänzen. Eine größere Herausforderung stellt jedoch die Erschließung neuer Geschäftsfelder dar, die zumindest teilweise außerhalb der existierenden Kernkompetenzen eines Unternehmens liegen. Somit erweitern Unternehmen mit diesem Schritt entweder ihre technologischen Kompetenzen und/oder ihr Kundenportfolio außerhalb ihrer bisherigen Segmente. Die Identifikation neuer Geschäftsfelder, beispielsweise durch Scouting oder Analyse von Kundenbedürfnissen, deren eigenständige oder in Kooperationen erfolgende Entwicklung und Wege zu deren Umsetzung sind essentielle Bestandteile der nachhaltigen Geschäftsentwicklung von chemischen Unternehmen. Aus aktuellen Beispielen der chemischen Industrie lassen sich in der Praxis erprobte Abläufe und Strukturen zur Etablierung diesbezüglicher Prozesse ableiten.

Thomas Renner
Kulturkreisübergreifendes Innovationsmanagement – Erfahrungsberichte aus der Praxis

Die Globalisierung hat in den vergangenen Jahrzehnten dazu geführt, dass viele Produkte weltweit vertrieben werden. Diese Entwicklung hat sich auf die Strukturen und Steuerungsprozesse der Unternehmen ausgewirkt – auch auf die der chemischen Industrie. Zahlreiche Geschäfte werden in dieser Industrie mittlerweile global gesteuert und wichtige Entscheidungen werden nicht mehr in isoliert arbeitenden regionalen Management-Teams getroffen. Die Globalisierung verändert auch das Innovationsmanagement: Wenn große Synergien zwischen den interagierenden Regionen bestehen oder wichtige Kunden einen global abgestimmten Innovationsbereich erwarten, gilt es abzuwägen, ob eine globale Aufstellung und Steuerung des Innovationsbereichs sinnvoll ist. Innovationsmanagement über mehrere Kulturkreise hinweg ist für alle Beteiligten mit enormen Anstrengungen verbunden. Dieser Beitrag skizziert diese und zeigt anhand von Erfahrungsberichten aus Best Practice Unternehmen, dass eine globale Innovationssteuerung nur dann zielführend ist, wenn die dadurch gewonnenen Vorteile gegenüber den Anstrengungen überwiegen.

Josef Glaß, Sabine Landwehr-Zloch, Wolfgang Kleemiss, Christian Küchenthal, Marcus Vossen
Design moderner Innovationsorganisationen

Innovationsteams haben über die Zeit an ihrer Bedeutung nichts eingebüßt, ganz im Gegenteil. Sie sind als Funktion gereift und genießen in vielen Unternehmen eine hohe Bedeutung mit der entsprechenden Aufmerksamkeit – unterliegen aber auch den gleichen Ansprüchen an Effektivität und Effizienz wie andere operative Geschäftseinheiten. Ein Grundstein, diesen hohen Ansprüchen zu entsprechen ist der strukturelle Aufbau der Organisation selbst – eine Aufgabe, die in Organigrammen enden kann, dort aber nicht ihren Anfang haben sollte, obwohl dies oft so gelebt wird. Während es in der Vergangenheit gelebte Praxis war, die Strukturen entlang von Technologien zu bilden, hat sich dies in den letzten Jahren stark zugunsten einer Ausrichtung an Funktionen gewandelt. Dabei sind Strukturen und Aufbauregeln nicht (mehr) starr. An sie werden heute hohe Ansprüche nach Flexibilität und vielfältigen Kompetenzen gestellt. Wie bereits in der Pharmaindustrie, hat auch in der Chemieindustrie eine Transformation eingesetzt. Historisch wurde Innovation durch risikoaffine und optimistische Forscher vorangetrieben. Diese werden – zumindest an steuernder Stelle – oftmals durch risikoaversere Manager ersetzt, deren Fokus auf einem schnellen Return on Investment liegt. Aber ist das in diesem Bereich immer sinnvoll und richtig? Die großen ‚Chemietanker‘ sind oft schwerfällig. Auch wenn sie sich den großen Trends widmen, scheitern sie nicht selten an ihren starren Prozessen, an mangelnder Flexibilität und an mangelnder Risikobereitschaft. Der erwünschte schnelle Erfolg bleibt aus. Die notwendige Transformation besteht darin, die eigenen Ressourcen auf das Kerngeschäft zu fokussieren, den Teil des Portfolios, in dem das Unternehmen etabliert ist und dadurch schneller sein kann als jeder Newcomer und Quereinsteiger. Selbst größere Investitionen im Kerngeschäft führen dabei zu einem angemessenen Wertbeitrag. Für die begehrten Innovationsfelder neben und außerhalb des Kerngeschäftes, den sogenannten Adjacencies und neuen Geschäftsfeldern, sind jedoch andere Kompetenzen erforderlich und damit andere organisatorische Ansätze vonnöten. Hier macht es beispielsweise Sinn, mit kleineren Firmen und Forschungseinheiten zusammenzuarbeiten, die anders und agiler arbeiten können und die sich wiederum die globale Präsenz und den Kundenzugang der großen Chemieunternehmen zunutze machen können. Dieses Kapitel zeigt auf, wie man die Frage der geeigneten organisatorischen Struktur für Innovationsaktivitäten strategisch angehen kann.

Julia C. Kurtz
6. Ansätze für die Praxis

Es ist zunehmend herausfordernder, künftige Faktoren für die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells von Banken und Sparkassen vorherzusehen. Unsichere Planungshorizonte erfordern neue strategische Planungsansätze, die Management und Führen auf Sicht besser möglich machen als die bisherigen. Effectuation ist z. B. einer dieser Ansätze, der sich unter Konzentration auf die eigenen Ressourcen iterativ den Zielhorizont schrittweise erschließt.Der strategische und kulturelle Rahmen muss Hand in Hand gehen, damit die Umsetzung der strategischen Ziele erfolgsversprechend verläuft. Ein Abgleich der vorhandenen Kultur zur Zielkultur der Bank/Sparkasse kann mit einfachen pragmatischen Mitteln erfolgen. Damit die definierte Soll-Kultur und die daraus abgeleiteten Leitplanken für Führung keinen Papiertiger darstellen, bedarf es eindeutiger Messinstrumente und klarer Umsetzungsvereinbarungen. Zudem sollten die Führungsinstrumente des Hauses schlüssig aufeinander abgestimmt und miteinander verzahnt werden.Neue organisationale Ansätze bieten die Möglichkeit, Führungsverantwortung innerhalb der Bank neu zu verteilen. Bei der Auswahl von Führungskräften ist auf ein valides, eignungsdiagnostisches Vorgehensmodell zu achten.Praxisnahe und zukunftsweisende Kompetenzmodelle tragen dazu bei, die Rekrutierung künftiger Führungspositionen, aber auch die Entwicklung der vorhandenen Führungskräfte zielgerichteter vorzunehmen. Talent-Förderprogramme helfen, Führungstalente im Unternehmen zu identifizieren und auf künftige Aufgaben vorzubereiten.Die Möglichkeit zur kollegialen Beratung und der Einsatz von Reflexionshilfen geben den vorhandenen Führungskräften die Möglichkeit, die Wirksamkeit des eigenen Führungsverhaltens zu überdenken und bei Bedarf neu auszurichten.

Alfred Burkhart
Kapitel 2. Betriebswirtschaftliche Planung in der Reflexion

Planung stellt eine zivilisatorische Technik dar, die sich mit den technischen und sozialen Möglichkeiten und Notwendigkeiten der jeweiligen Zeit verändert. Das gilt auch für betriebswirtschaftliche Planung, die vor allem den Unternehmenserfolg im Blick hat. Kybernetische Planungsprozesse komplexer Systeme wie Unternehmen stehen im Kontext vielfältiger interner und externer Einflussfaktoren, die es für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung zu beachten gilt.

Timo Grund, Prof. Dr. Avo Schönbohm, Khai Tran
Kapitel 4. Moderne Planung und Budgetierung – eine Diskussion mit der Praxis

Alle Theorien zur modernen Planung bleiben irrelevant, wenn sie nicht den Weg in die Praxis finden. Der abschließende Abschnitt stellt die Expertensicht aus der Praxis dar, die auf einem strukturierten gemeinsamen Telefoninterview basiert. Darin tauschten sich die Autoren mit Dr. Ali Arnaout (Senior Vice President & CFO, AIDA Cruises, und CIO, Costa Group), Nico Köllner (Finance Director, E.ON B2B Solutions), Ingo A. Mueller (Managing Director, Bereichsleitung Group Planning & Controlling Treasury, Commerzbank) sowie Stephan Pierer (Head of Finance, Digital Services Siemens Healthineers) über ihre persönlichen Erfahrungen und Tipps zur modernen Unternehmensplanung aus.

Timo Grund, Prof. Dr. Avo Schönbohm, Khai Tran
Kapitel 4. Methodik

Im folgenden Kapitel werden der Untersuchungsplan für die Studien und Experimente bzw. wichtige methodische Grundlagen erläutert. Das entwickelte Untersuchungsdesign dient der Hypothesenprüfung und somit der Beantwortung der aufgestellten Forschungsfragen zu differenzierten Preisen im innerstädtischen Verkehr bei City-Mautsystemen, bei Parkgebühren sowie ÖPNV-Tarifen.

Angela Francke
Brand Personalities im digitalen Raum – Einflüsse und Potenziale von Menschen und Marken auf Instagram

Im Beitrag von Mona Olwig stehen die User als Co-Autoren von Marken und deren Brand Personalities im Zentrum einer empirischen Studie. Anhand von Marken aus dem Modebereich hat sie sich mit dem Einfluss von Konsumenten auf Marken über digitale Medien befasst. Aus der Untersuchung von User-Marken-Interaktionen am Beispiel Instagram formuliert sie übergeordnete Handlungsempfehlungen für Modemarken zur erfolgreichen Interaktion mit Konsumenten.

Mona Olwig
11. Ergebnismanagement und Restrukturierung

Ein wichtiges Instrument des Beteiligungsmanagements liegt im aktiven oder begleitenden Ergebnismanagement einer Beteiligung. Für den Krisenfall handelt es sich um die aktive oder begleitende Sanierung. Das Kapitel beschreibt wesentliche Maßnahmen des Ergebnismanagements und präsentiert einen Rahmen für die Durchführung von Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen. Ausgehend von der Zielsetzung der Wertsteigerung der Beteiligung werden Maßnahmen für die Verbesserung von Cash Flow (organisatorische Maßnahmen, Synergien, Kostensenkung, Wachstum), für die Minderung des eingesetzten Kapitals sowie für die Minderung der Kapitalkosten vorgestellt.

Klaus-Michael Ahrend
23. Die Digitalisierung des Kundenkontakts im Gesundheitswesen

Die digitale Transformation verändert das Gesundheitswesen; vor allem Krankenversicherer sind mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert. Einerseits ergeben sich aus den technischen Neuerungen Chancen, andererseits haben diese Innovationen ein disruptives Potenzial. Neben dem gesellschaftlichen Problem steigender Gesundheitskosten müssen Versicherungsträger zentrale Aufgaben lösen. Sie müssen ihren geringen Kundenkontakt digitalisieren. Moderne Technologien bieten neue Lösungsansätze, bei Versicherten für einen gesünderen Lebensstil zu werben und laufende Behandlungen zu begleiten. Prävention und Begleitung von Therapien rücken damit in den Einflussbereich der Versicherungen. Langfristig und nachhaltig wird so die Gesundheit der Versicherungsnehmer verbessert. Die Kostenbelastung für Arbeitgeber (auch) durch medizinisch bedingte Fehlzeiten und Krankheitskosten nimmt ab. Wirksame Mittel sind der intelligente Einsatz von Loyalty-Technologien sowie der Kundendialog über digitale und mobile Plattformen.

Kolja Rafferty
16. Wie „smarte Technologien“ das Management der Kundenbeziehung verändern werden

Dieser Beitrag zeigt auf, wie sich wichtige Geschäftsdimensionen über die Zeit verändert haben und wie sie heute vereinfacht charakterisiert werden können. Die Verwendung smarter Technologien ist heute mehr von zentraler Bedeutung und unterstützt Beziehungsprozesse effizient und effektiv. Diese erlauben es den Unternehmen, Kundenreisen besser zu verstehen und personalisierte Interaktionen zu gestalten. Zusätzlich wird beschrieben, welche digitalen, technologischen Entwicklungen für die Beziehungsgestaltung von besonderer Relevanz sind. Des Weiteren wird aufgezeigt, welche vier Beziehungsdimensionen die Kundenbeziehungen generell charakterisieren, inwiefern die smarten Technologien Einfluss auf die Kundenbeziehung und -gestaltung haben und wie diese Kundenkontaktpunkte, Lieferketten und Beziehungsdimensionen beeinflussen und sich auf bestehende und bewährte Kundenbeziehungen und -Kontaktpunkte auswirken.

Evangelos Avramakis
2. Führung und Vertrieb im Wandel

Das Bild des Vertriebsleiters, wie wir ihn heute kennen sieht ungefähr so aus:

Markus Euler
Kapitel 2. Form follows function: über Organisation und Geistesblitz

Das Zentrum der Innovation ist klarerweise die Idee. Alles ist nichts ohne die Idee. Eine freie, überraschende, originelle, verknüpfende Idee. Doch zunächst braucht eine Idee Substrat. Auch wenn der Same der Idee in einem Kopf entsteht, ist entscheidend, auf welchen Boden er fällt, um zu keimen und sich zu entwickeln. Um es ohne ein Bild zu sagen: zur Entstehung, Weiterentwicklung und Umsetzung von Ideen ist eine Unternehmenskultur nötig, die an innovativem Denken und Handeln orientiert ist. Innovation muss von dieser Seite her organisiert werden und dazu bedarf es der passenden Strukturen. Um diese soll es hier gehen, bevor wir uns dem Prozess der Ideenfindung zuwenden.

Stefan Max Garzarolli, Michael Kiel
Kapitel 3. Formen des Online-Handels

Die wenigsten Online-Händler kommen noch in reiner Form vor. Lediglich Start-ups oder neue Formen des interaktiven Online-HandelsOnline-Handel wie zum Beispiel Farfetch verfolgen zu 100 % ein einziges Geschäftsmodell. Schon die großen Pure Player wie Amazon oder eBay sind Mischformen. Diese unterscheiden sich deutlich danach, welche Warengruppen sie bedienen und welches Format sie verfolgen. Mittlerweile hat sich hier eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebstypen herauskristallisiert, die sich anhand zentraler Merkmale beschreiben lassen und unterschiedlich entwickeln. Die Marktführer überschneiden sich zum Teil auf globaler und nationaler Ebene. Zunehmend sind neue Formen des Online-Handels zu beobachten, zu denen auch der weiterhin stark wachsende Mobile Commerce bzw. App- und Chat-Commerce zählen. Daneben entwickelt sich B2B-Online-Handel, also E-Commerce von Business für Business, zum „next big thing“.

Gerrit Heinemann
Grundsätze ordnungsmäßiger Eigenkapitalabgrenzung

Obwohl Eigenkapital im System der GoB als eigenständiger Bilanzposten vorgesehen ist (§ 247 Abs. 1 HGB), bestehen weder eine gesetzliche Definition noch eigenständige Bilanzierungsregeln, weshalb sich auf eine Residualgröße als dem Vermögen abzüglich der Schulden schließen lässt. Mithin ist das bilanzrechtliche Eigenkapital mittelbares Ergebnis der für Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten geltenden GoB. Das handelsrechtliche Eigenkapital entspricht daher nicht dem effektiven Reinvermögen.

Christoph Schober
Konsumentenmacht – Freiheit, Souveränität oder ökonomische Funktionalisierung?

Der Beitrag untersucht Macht aus der Perspektive betriebswirtschaftlicher Funktionslogiken, um anschließend die Frage zu stellen, inwiefern eine Ausweitung solcher betrieblichen Funktionslogiken im Hinblick auf das Marketing, den Markt und den Konsumenten zu erkennen ist. Dazu werden aufbauend auf dem historischen Begriff der Konsumentensouveränität bestimmte Entwicklungslinien der Konsumentenforschung und des Marketinginstrumentariums sowie Fragen der strukturellen Macht kritisch analysiert und exemplarisch am Beispiel des Nudgings hinterfragt. Abschließend wird untersucht, inwieweit Ausübung von Macht gegenüber dem Konsumenten dem Theorem der qualitativen Freiheit gegenübergestellt und die Legitimität von Macht an diesem gemessen werden sollte.

Lutz Becker, Christian Barbuia, Guido Scholl
Kapitel 10. Blockchain in der Umfrageforschung – Integrität, Authentizität und Monetarisierung von Umfragedaten mittels Blockchain

Blockchain- und Distributed Ledger (DLT)-Technologie hat das Potenzial, Prozesse der Datenerhebung bei Konsumenten transparenter, fairer, sicherer und kosteneffizienter zu machen. Darüber hinaus bietet Blockchain-Technologie neue Ansätze, um die Herkunft, Authentizität und Integrität von Daten im Sinne der heute geforderten Data Veracity zu gewährleisten. Datenschutz, spezifisch die Vorgaben der EU-DSGVO, und Blockchain schließen sich nicht aus. Vielmehr ermöglicht die Technologie einen effektiven und effizienten Datenschutz, indem die Daten nicht direkt auf der Blockchain gespeichert, sondern über Smart Contracts kontrolliert werden. Als innovative Grundlagentechnologie ermöglicht Blockchain die Entwicklung des „Internet of Value“. Konsumenten können ihre Daten mit einem persönlichen „Data Wallet“ handeln. Verschiedene Start-Ups arbeiten an der Vision eines dezentralen „Data Marketplace“. Viele verharren zurzeit in der Prototyp-Phase. Die marktfähige Umsetzung gelingt am ehesten jenen Unternehmen, die vorerst einzelne, isolierte Module auf der Basis von Blockchain im Rahmen von „klassischen“ Konzepten eines Internet-Access-Panels oder einer Umfrageplattform entwickeln.

Stefan Oglesby
4. Empirische Studien

Das nachfolgende Kapitel stellt die Ergebnisse der durchgeführten empirischen Studien zur Prüfung der zuvor aufgestellten Hypothesen vor. Hierzu werden zunächst allgemeine theoretische Grundlagen zur Untersuchungsmethodik vorgestellt und eine Einordnung der jeweiligen Studien in das vorgestellte theoretische Rahmenkonzept zur Wirkung von Anekdoten und Statistiken im Sozialmarketing vorgenommen. Im Anschluss werden die einzelnen Studien und deren Ergebnisse berichtet.

Marina Isabel Wieluch
3. Potenziale, das erste Ergebnis einer positiven Führungskultur

Unternehmen, die sich weiterentwickeln wollen, müssen das Potenzial der Mitarbeiter heben. Das setzt voraus, dass Führungskräfte offene, latente und versteckte Potenziale erkennen und die Mitarbeiter dazu motivieren können, diese zu aktivieren. Dieses Kapitel zeigt auf, welche Hebel dazu zur Verfügung stehen.

Jörg Bothe
Kapitel 5. E

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch
Die digital unterstützte Präsenzuniversität

Digitalisierung ist kein Selbstzweck, sondern dient der besseren Qualität und facettenreicheren Durchführbarkeit von Lehre, Forschung und Hochschulverwaltung bzw. Wissenschaftsmanagement. Der vorliegende Beitrag illustriert am Beispiel der Goethe-Universität Frankfurt, wie konzeptionell und durch konkrete Lösungen Digitalisierung zur Verbesserung in verschiedenen Aufgabenfeldern genutzt werden kann. Der Beitrag beginnt mit den universitätsspezifischen Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung (Abschn. 2). Nach der Entwicklung der Zukunftsvision der Goethe-Universität werden Ziele und Anforderungen abgeleitet (Abschn. 3) sowie konkrete Projekte in Lehre, Forschung sowie Administration und Management exemplarisch skizziert (Abschn. 4). Am Ende findet sich ein zusammenfassender Ausblick.

Stephanie Dinkelaker, Viktoria Trofimow, Birgitta Wolff
Einstellungen zur Organspende - Ergebnisse einer qualitativ-empirischen (Pilot-)Studie auf der Basis von Diskussionsthreads im Internet

Die Transplantationsmedizin in Deutschland leidet unter einem permanenten Mangel an postmortal gespendeten Organen. Dieser Mangel hat sich insbesondere über die letzten Jahre weiter verschärft. Als Ursache für das Auseinanderfallen des Organangebots und der entsprechenden Nachfrage lassen sich sowohl strukturelle Probleme in den Entnahmekliniken, als auch eine mangelnde Bereitschaft der Bevölkerung zur Organspende anführen. Im Lichte dieser Problematik generiert die vorliegende, qualitativ-empirische (Pilot-)Studie Einsichten in Einstellungen und Meinungen zur Organspende. Auf der Grundlage von Beiträgen aus Internet-Diskussionsforen und unter Anwendung der Methode GABEK® werden von der Bevölkerung vorgebrachte Argumente für und gegen das postmortale Spenden von Organen extrahiert, analysiert und systematisch aufbereitet. Es kann gezeigt werden, dass insbesondere die Hirntoddiagnostik sowie der (un-)vollständige Erhalt des Leichnams überaus kontrovers diskutiert werden. Die Ergebnisse der (Pilot-)Studie ermöglichen es, Wissensdefizite und Fehlinformationen auf Seiten des Bürgers aufzuzeigen und Anstöße für Informationskampagnen und (weitere) Aufklärung zu geben.

Tim Köhler, Katharina Friederike Sträter
Kapitel 2. Die Blockchain-Technologie

In diesem Kapitel wird ein Überblick über das Ecosystem Distributed-Ledger-Technologie dargestellt. Ziel ist es, ein Verständnis über die neue Technologie zu vermitteln und einen möglichst breiten Überblick über die unterschiedlichsten Technologien und Verfahren zu liefern. Dabei wird als Struktur ein Ordnungsrahmen, gegliedert nach vier Ebenen der Distributed-Ledger-Technologie, herangezogen. Auf der ersten Ebene werden die wichtigsten Prinzipen der Distributed-Ledger-Technologie dargestellt. Darauf aufbauend werden in Ebene zwei Blockchain, Tangle und Hashgraph als Ausprägungen der DLT erläutert. In Ebene drei werden die wichtigsten Applikationen, Smart Contracts und dezentrale autonome Organisationen dargestellt. Als Abschluss wird jeweils eine DLT-Implementierung für öffentliche und private DLTs erläutert.

Sigurd Schacht