Die Digitalisierung im Bereich der Beschaffung hat viele Facetten. Es geht nicht nur um Prozesse, sondern auch um Nachhaltigkeit.
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Die digitale Transformation treibt die globale Wirtschaft und zwingt Unternehmen, sich mit möglichen Veränderungen in ihrer Organisation auseinanderzusetzen. Aber auch die Funktion Einkauf sieht sich mit der Frage konfrontiert, was zukünftig noch eingekauft und vor allem wie einkauft wird. Einkaufsabteilungen haben immer noch große Probleme mit der konsequenten Umsetzung von E-Procurement-Lösungen zur Optimierung ihrer Arbeitsabläufe und viel zu oft wird E-Procurement mit digitaler Transformation im Einkauf gleichgesetzt. E-Procurement bedeutet Automation und ist damit nur eine mögliche Facette der digitalen Transformation im Einkauf.
Leider bleibt uns die Literatur bisher eine systematische Aufarbeitung der möglichen Digitalisierungsformen schuldig. Für Einkaufsverantwortliche eröffnen sich zwei Optionen: Man bekämpft die zunehmende Digitalisierung des Einkaufs und riskiert damit den Untergang, beziehungsweise die weitestgehende Auslagerung des Einkaufs aus den Kernfunktionen eines Unternehmens. Oder man erkennt das immense Potential der digitalen Transformation für den Einkauf und versucht etwa durch das Internet der Dinge (IoT), innovative Ideen zu generieren. Um den Einkauf neu aufzustellen und um vor allem gemeinsam mit Lieferanten Innovationen und Ideen für die Zukunft unserer Wirtschaft zu entwickeln.
Beispielsweise könnten Co-Working Spaces auch für die Kollaboration mit Lieferanten gegründet werden, um damit Vorteile einer Start-up-Kultur in Old-Economy-Kooperationsmodellen zu etablieren. Diese Sichtweise ermöglicht dem Einkauf, seine Position als wichtigster Werttreiber im Unternehmen auszubauen und zu festigen.
Beschaffung zwischen Staff 2.0 oder Leadership 1.0
"Staff 2.0" oder "Leadership 1.0" sind unter anderem zwei Konzepte, die wichtig sind, um den Wandel, nicht nur in den Köpfen der Mitarbeiter, sondern auch in der Einkaufsorganisation selbst zu realisieren. Bereits heute ist der Einkauf mehr vernetzt als andere Funktionen im Unternehmen, die Digitalisierung verstärkt die Notwendigkeit, diese Interdependenzen organisatorisch abzubilden – nicht nur innerhalb der Unternehmung zwischen den Funktionen, sondern auch zu den relevanten externen Stakeholdern.
Damit einher geht eine zunehmende Komplexität und Vielfalt der zu gestaltenden Beziehungsnetzwerke und Handlungsoptionen. Digitalisierung sowie technische Erneuerungen lösen damit auch einen stärkeren und schnelleren Wandel aus, dem sich die Funktion Einkauf stellen muss. Dabei werden trotz Big Data und einer kaum noch zu überblickenden Informationsflut Entscheidungsoptionen immer weniger eindeutig und das Treffen von Entscheidungen immer risikoreicher. Neue Kompetenzen wie etwa Agilität, Kollaborationsfähigkeit, starke Analysekompetenz, Software-Kompetenz im Sinne von Innovationskraft neuer Technologien, Neue-Medien und Kommunikationskompetenz, Systemdenken oder Komplexitätsmanagement, müssen her.
Innovative Konzepte der Mitarbeiterentwicklung für den Einkauf
Zu häufig wird man mit der Aussage konfrontiert, dass man für die Bewältigung der Herausforderungen in der Zukunft des Einkaufs "ein völlig neues Kompetenzverständnis des Einkaufsmitarbeiters“ etablieren muss. Nach unserer Ansicht sollte es ausreichen, wenn Unternehmen ihre Aufgaben in der Personalentwicklung ernst nehmen und auch hier innovative Konzepte der Mitarbeiterentwicklung umsetzen. Virtuelle Führungsmodelle durch die zunehmend globalisierten Einkaufsorganisationen, in denen oftmals weltweite Einkaufsteams an unterschiedlichen Standorten zu managen sind, dienen als markantes Beispiel dafür, dass Agilität und Empathie zunächst in der Funktion Einkauf selbst gelebt werden müssen, um dann die eigenen Mitarbeiter mit auf diese Reise in die neue digitale Zukunft des Einkaufs zu nehmen.
Hierzu sind zum Teil neue Personalentwicklungsmaßnahmen anzudenken. Während reine Technikschulungen auch weiterhin über klassische formale Trainingsprogramme abzuwickeln sind, erfordert insbesondere das Training von Kompetenzen wie Managing Ambiguity, Agilität oder Complexity Management derzeit immer populärer werdende Methoden wie beispielsweise sogenannte Entwicklungsaufgaben (Development Assignments).
Neue Fach- und Führungskompetenzen für mehr Agilität
Dahinter steht die Idee, dass wesentliche der neu geforderten Fach- und Führungskompetenzen primär durch individuelle Erfahrungen und nicht so sehr durch reinformale kognitive Trainings übermittelt werden. Eine sehr effektive Methode ist dabei die Bereitstellung von sogenannten Special Job Assignments, welche sehr herausfordernd und möglichst komplex auszugestalten sind. Umsetzungsbereiche, die sich für den Einkauf anbieten, umfassen Change-Situationen, Restrukturierungen beziehungsweise Neuausrichtungen, Aufgaben mit einer hohen Außenwirkung oder hohem externen Druck sowie Aufgaben mit wenig Hilfestellung.
Vor allem in extrem herausfordernden Situationen muss dabei jedoch immer gewährleistet sein, dass der Einkaufsmitarbeiter bzw. die Führungskraft betreut und unterstützt wird. Regelmäßiges qualitatives Feedback ist unabdingbar. Die beschriebenen "Special Assignments" kennzeichnen sich außerdem dadurch, dass sie sich weitgehend von den alltäglichen Aufgaben des Mitarbeiters beziehungsweise der Führungskraft unterscheiden. Typische Assignments in der Einkaufsfunktion, die dieses ermöglichen, involvieren Auslandseinsätze, Job Rotation, sowie die Übernahme von Linien- und Projektfunktionen beziehungsweise gegebenenfalls auch Führungserfahrung außerhalb des Unternehmens im Rahmen von Corporate Volunteering Aktivitäten.
Fazit: In der Beschaffung werden neben der Definition eines zukunftsfähigen Kompetenzverständnisses für den Einkauf auch innovative Methoden der Personalentwicklung gebraucht, um den notwendigen organisatorischen Wandel im Einkauf durch kompetente Mitarbeiter und Führungskräfte erfolgreich umzusetzen.