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15.08.2018 | Industrie 4.0 | Im Fokus | Onlineartikel

Digitale Dienstleistungen im Auto sind kein Selbstläufer

Autor:
Dominik Strube
3:30 Min. Lesedauer

Digitale Dienstleistungen werden in der Automobilbranche hoch gehandelt. Doch neue Geschäftsmodelle sind nur die halbe Miete. Produkt-getaktete Hersteller müssen sich auch auf die Geschäftslogik digitaler Dienste einlassen, schreibt Gastautor Dominik Strube auf Basis der Management-Studie Software Drives 2030. 

Die Ingenieursnation Deutschland ist technikfixiert. In hoher Drehzahl kreist die Debatte um technologische Innovationen, von der Elektromobilität bis zu selbstfahrenden Autos. Technologiesprünge haben die Hersteller bereits mehrfach bewältigt. Beim Blick auf die Zukunft verzerrt das allerdings die Wahrnehmung: Die eigentliche Herausforderung steckt in digitalen Dienstleistungen – diese haben ihre eigene Geschäftslogik. Da Dienstleistungen bald zum Kern der Markendifferenzierung beitragen werden, dürfen die etablierten Fahrzeughersteller Dienste nicht als Add-on behandeln, sondern müssen Servicefähigkeit von der Pike auf lernen.  

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Digitale Dienstleistungen sind anders als das Produktgeschäft

Als Kunde erwarten wir eine User Experience (UX) aus einem Guss – wenn wir eine App aufrufen, wollen wir eine Lösung. Uns interessiert nicht, welche Komponenten im Hintergrund interagieren: Fahrzeugelektronik, Verkehrsinfrastruktur, Server, und auch nicht, welche Programmierlogik jeweils zum Einsatz kommt.

Dienstleistungen werden zudem stets in Echtzeit erbracht – immer dann, wenn wir irgendwo auf der Welt eine App aufrufen. Über die gesamte Leistungskette hinweg muss der Dienst aktuell sein. Dies betrifft nicht nur den Content, sondern jede Domäne. Schon ein Software-Update eines Backend-Servers kann den gesamten Dienst in die digitale Sackgasse führen.



Das Ziel einer kontinuierlichen UX erfordert eine Unternehmensstruktur, die diese Kontinuität der User Experience unterstützt. Die Realität sieht momentan anders aus: Ein Automobilkonzern ist ein hierarchisches Gebilde, mit Silos um die technischen Funktionen herum. Die KEFA-Struktur im Entwicklungsbereich unterscheidet streng nach den Funktionen Karosserie, Elektronik, Fahrwerk und Antrieb. Dieses Silo-Denken spiegelt sich dann in der Fahrzeugarchitektur wider: Die innere Logik eines Unternehmens wirkt sich auf die Produktarchitekturen aus, weil sie den Mitarbeitern die Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen vorgibt. Darum muss die digitale Organisation vom Ende her gedacht und entwickelt werden: Mit welcher UX wollen wir den Kunden überzeugen?



1. Neue Systemarchitekturen für das Auto

Service-orientierte Geschäftsmodelle im Auto stecken im Dilemma zwischen Sicherheit und Flexibilität. Hier bietet sich eine Schichtenarchitektur an, mit einem abgekapselten sicherheitskritischen Bereich und den mit dem Internet-of-Things vernetzten Schichten für die Komfortfunktionen. Letztere Schicht ist die Arena für digitale Geschäftsmodelle.

2. Continuous Engineering über die gesamte Nutzungsdauer 

Das Denken in abgeschlossenen Entwicklungsprojekten hat keine Zukunft. Denn die Auslieferung eines Fahrzeugs ist künftig der Anfang für eine permanente Interaktion mit dem Kunden. Jede Modellreihe muss über den gesamten Betriebszyklus hinweg mit Funktionserweiterungen attraktiv gehalten werden. Statt ein Projekt nach dem anderen abzuarbeiten, brauchen die Entwicklungsingenieure und Softwareentwickler künftig einen langen Atem.

3.  BizDevOps-Prinzipien statt Abteilungs-Silos

Ein Weg Richtung Continuous Engineering geht über BizDevOps-Prinzipien. Dieses Konzept erweitert den DevOps-Ansatz aus der Softwareentwicklung um die Geschäftsdimension. BizDevOps setzt sich aus den Kernaufgaben dieser Einheiten zusammen: Einen Dienst unter Geschäfts- und Kundenaspekten (Business) wirtschaftlich und zielführend zu entwickeln (Development) und attraktiv zu halten (Operations). Es ist der Gegenentwurf zur klassischen Konzernhierarchie mit der Atomisierung von Aufgaben und Verantwortung. Denn BizDevOpsler handeln im Rahmen ihrer Vorgaben umfassend und eigenverantwortlich, gewissermaßen als Mikrounternehmen im großen Konzern. Die interdisziplinäre Einheit vereint beispielsweise IT-Experten, Entwickler, Analysten und Betriebswirte. Die Mitglieder zeichnet eine große Kundenorientierung aus, denn sie sehen in Echtzeit, wie der Service angenommen wird oder welche Marktchancen sich auftun. Auf dieser Grundlage verbessern sie den Service oder entwickeln neue Funktionen. 

Fazit: Digitale Geschäftsmodelle erfordern in erster Linie neue, experimentierfreudige Herangehensweisen. Hierzu bedarf es einer Unternehmenskultur, die die Konzentration auf den Kunden fördert. Entscheidend ist dabei, die Systemarchitektur auf das Geschäftsziel auszurichten und dann passende Arbeitsabläufe und Strukturen zu entwickeln, beispielsweise durch BizDevOps.

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