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06.05.2019 | Industrie 4.0 | Im Fokus | Onlineartikel

Volle Führungskraft voraus

Autor:
Annette Speck

Die Industrie 4.0 hält zahllose Herausforderungen für Unternehmen bereit. Eine Studie hat insbesondere vier Typen von Führungskräften identifiziert, die sich in der vierten industriellen Revolution bewähren.

Von wegen Deutschland und Europa hätten die Digitalisierung komplett verschlafen: Einer Studie zum Internet der Dinge (IoT) von Bain & Company zufolge sind europäische Firmen beim Internet der Dinge weltweit führend und konnten ihre Position weiter ausbauen. Laut der Befragung von 600 IoT-Verantwortlichen in Europa und den USA haben seit 2016 die europäischen Unternehmen ihre Vorhaben rund um Industrie 4.0 dreimal so schnell vorangebracht wie ihre Wettbewerber aus den USA. 

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Während US-Firmen beim Internet der Dinge noch an Kinderkrankheiten rumdoktern und Pilotprojekte aufsetzen, arbeiteten die Europäer laut Studie bereits an Geschäftsmodellen, die die Investitionen refinanzieren sowie an regulatorischen Aspekten und Sicherheitsfragen. Gelinge es den Unternehmen, die Datenschutz- und Regulierungsanforderungen der EU zu meistern, könnten sie sich einen enormen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz aus den USA und Asien erarbeiten, meint der Bain-Experte und Co-Autor der Studie Christopher Schorling. Er sagt: "Die europäischen Anbieter von IoT-Lösungen haben große Chancen, die Führung im Bereich Cybersecurity zu übernehmen." 

Vier Erfolgstypen meistern Industrie 4.0

Trotz dieser Zuversicht warnen die Studienautoren die Europäer, sich ihrer Führungsposition nicht zu sicher zu sein, da US-Unternehmen höchst ambitionierte Pläne verfolgten. Gleichwohl sehen sich deutsche wie internationale Führungskräfte nur bedingt gut aufgestellt für das neue Industriezeitalter. Dies belegt der Deloitte-Report "Success Personified in the Fourth Industrial Revolution", für den im Sommer 2018 weltweit rund 2.000 C-Level-Führungskräfte (130 in Deutschland) zu den Chancen und Herausforderungen von Industrie 4.0 befragt wurden.

Als Haupthürden, die es hierbei zu nehmen gilt, nennt der Report die hohen Erwartungen an den gesellschaftlichen Nutzen, die Entwicklung strategierelevanter Entscheidungsprozesse, die Zurückhaltung beim Einsatz neuer Technologien sowie den Kampf um Talente. Aber die Führungskräfte sollen mittlerweile ein tiefes Verständnis für die Herausforderungen von Industrie 4.0 entwickelt haben und arbeiten daran, den damit einhergehenden Wandel mehr oder minder konsequent zu gestalten, so Deloitte-CEO Martin Plendl. Die Befragungsergebnisse zeigen zudem, dass Führungspersönlichkeiten mit bestimmten Merkmalen die Herausforderungen besser bewältigen als andere. Daraus wurden vier Personas abgeleitet:

Typus

Merkmale

Internationaler Vergleich

Social Supers

... sind Führungskräfte, die es schaffen, soziale Verantwortung umzusetzen und zugleich profitabel zu machen.

In Deutschland spielt der soziale Faktor mit 45% eine größere Rolle als international (34%).

Data-driven decisives

... sind Unternehmenslenker, die einen systematisch-analytischen Ansatz zur Entscheidungsfindung nutzen. Diese Vorgehensweise ist überdurchschnittlich profitabel.

Nur 17% der deutschen Firmen verfügen über klar definierte Entscheidungsprozesse (global: 29%). Dafür werden hierzulande mehr Stakeholder in die Entscheidungsfindung einbezogen (23% vs. 20%), aber weniger Daten analysiert (12% vs. 17%).

Disruption Drivers

... investieren in neue Technologien und erweitern damit gezielt ihr Geschäftsfeld. Sie sehen besonders optimistisch in die Zukunft und ernten bereits erste Erfolge mit diesem Ansatz.

Zwei Drittel der Befragten (global wie auch in Deutschland) investieren in neue Technologien, um sich vor Disruption zu schützen. Nur ein Drittel will damit selbst den Markt umwälzen.

Talent Champions

... kennen die Herausforderungen von morgen und sind personalseitig darauf vorbereitet – auch und vor allem durch entsprechende Weiterbildungsprogramme.

Gut die Hälfte aller Befragten weltweit glaubt, dass die heutigen Fähigkeiten nicht diejenigen sind, die morgen benötigt werden. International setzen 43% der Führungskräfte auf intensive Mitarbeitertrainings, in Deutschland nur 32%.

Quelle: Deloitte-Report "Success Personified in the Fourth Industrial Revolution"

Neue Führungsmethoden für die VUCA-Welt 

Im Zeitalter von Industrie 4.0 sollten allerdings auch die Führungs- und Managementmethoden zur VUCA-Welt (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) passen. Vor diesem Hintergrund plädiert Johannes Moskaliuk für "Moderieren statt Management: Ein neues Geschäftsmodell für Führung". Denn in der digitalisierten Welt blieben nicht nur eine ganze Reihe klassischer Führungsinstrumente wirkungslos. Auch "die organisationalen Strukturen und Rahmenbedingungen in einem Unternehmen passen nicht mehr zu einer digitalisierten Gesellschaft sowie den Gewohnheiten und Anforderungen der Mitarbeitenden", erklärt er auf Seite 12. Führungskräfte müssten sich ganz neuen Fragen stellen, etwa wenn es um Datennutzung in der Cloud, Firmenkommunikation via Messengerdiensten oder längerfristige strategische Vorgaben in sich rasant ändernden Märkten geht.

Leadership 4.0 lautet die viel beschworene Antwort auf die diversen Herausforderungen. Moskaliuk zufolge sind dabei Konzepte wie Wertorientierte Führung, Full-Range Leadership, Servant Leadership oder Transformationale Führung durchaus hilfreich und zielführend. Jedoch entstehe durch die Digitalisierung erheblicher Handlungsdruck, eben weil Führungskräfte angehalten sind, die Veränderungen mitzugestalten. Hierfür sei eine innere Haltung und Einstellung erforderlich, die beinhalte, das Führungskräfte auch hinterfragen, "wie sie sich selbst und andere sehen, und welche Rolle und Funktion sie in ihrem Team, in ihrer Abteilung, in ihrem Unternehmen einnehmen." (Seite 13)

Verschiedene Rollen im Blick behalten

Der Springer-Autor stellt dazu das Beratungstool "Rollen für Leadership 4.0" vor, das es ermöglicht, Führungsverhalten zu reflektieren und weiterzuentwickeln. Es nutzt drei Führungsrollen, die helfen, passende Verhaltensweisen und Strategien für die Kommunikation auszuwählen beziehungsweise die Balance zwischen den Rollen herzustellen (Seite 14/15):

Die Rolle

Das Handeln

Manager

 

  • Nutzung von zielführenden Methoden
  • Anwendung fachlicher Expertise
  • Vorgaben an Mitarbeiter und überprüfen, ob Ziele erreicht wurden

Coach

  • Prozessorientierte Begleitung und Beratung der Mitarbeiter
  • Fokus auf Kommunikation, Motivation, Konfliktlösung

Leader

  • Entwicklung von Visionen für das Unternehmen
  • Vorgabe übergeordneter Ziele für die Manager- und Coach-Rolle
  • Transparenz herstellen für "das Große Ganze"
Quelle: J. Moskaliuk,Moderieren statt Management: Ein neues Geschäftsmodell für Führung, Seite 14/15

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