Maschinenbauer sollten zunehmend in Serviceleistungen investieren, um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben.
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An der Automobilbranche lässt sich der Wandel gut illustrieren. Dort bringt die Verbreitung von Elektromobilität und Car Connectivity eine dramatische Reorganisation der Wertschöpfungskette mit sich. Junge Wettbewerber mit digitalen Geschäftsmodellen sind hier nur eine Seite der Medaille. Daneben verändern sich die Kundenbedürfnisse durch die Digitalisierung radikal. In gleichem Maß müssen sich die Zulieferindustrie und die Hersteller von Maschinen und Anlagen darauf einstellen, ihre Kunden zu begleiten, Prozesse zu beschleunigen, effizienter zu werden und über digitale Angebote zusätzliche Einnahmen zu generieren. Digitale Services rücken dabei in den Vordergrund. Sprich: Es reicht nicht mehr aus, Maschinen zu verkaufen. Erfolgreiche Maschinenbauer werden in zehn Jahren Dienstleistungsunternehmen sein.
Dramatische Unterschiede in punkto Servicequalität
Doch noch sind im Servicegeschäft extrem unterschiedliche Entwicklungsstufen zu beobachten: Manche Industrieunternehmen sind auf dem Weg zum Dienstleistungsprofi weit vorangeschritten. Sie integrieren mit ihren Services horizontal wie vertikal entlang der Wertschöpfungskette beziehungsweise investieren massiv in eigene Gesellschaften, um neue Dienstleistungen zu entwickeln. Viele aber sind in punkto Serviceangebot und -vermarktung in den 1990er Jahren stehen geblieben. Ihr Dienstleistungsangebot beschränkt sich auf den Ersatzteilverkauf. Wertvolle Services werden pro bono erbracht, viele Kundenbedürfnisse nicht erfüllt. Dabei muss eine Dienstleistung im Maschinen- und Anlagenbau nicht immer gleich eine Weltneuheit darstellen.
Kundensegmentierung ist Trumpf
Jedes Unternehmen kann die Profitabilität seiner Serviceleistungen schon heute mit wenigen wirksamen Maßnahmen steigern. Darüber hinaus lassen sich durch eigenständige Geschäftsmodelle im Service völlig neue Umsatzströme erschließen. Das setzt jedoch ein sehr gutes Verständnis der Kunden voraus. Unternehmen sollten ihre Kundenbasis insofern sorgfältig analysieren. Die entscheidende Rolle spielt dabei die geeignete Segmentierung gemäß der Kundeneigenschaften: Welche Marktposition hat mein Kunde? Über welche Fähigkeiten verfügt er? Wie trifft er seine Entscheidungen? Auf dieser Basis können Profile erstellt werden, die über den Umgang mit dem Kunden entscheiden. Aus der Analyse der Stärken, Schwächen, Risiken und Motivatoren lassen sich passende Serviceangebote entwickeln. Oft zeigt sich: Das Servicepotenzial ist deutlich höher als das Unternehmen vorher selbst wusste.
Service ist ein Führungsthema
Mit Blick auf Organisation und Führung ergeben sich für Maschinen- und Anlagenbauer zudem drei besondere Herausforderungen:
1. Die strategische Transformation vom Maschinenbauer zum Dienstleistungsprofi muss nicht nur gestaltet, sondern auch verantwortlich umgesetzt werden. Insofern ist das Servicethema dringend in der obersten Führungsebene zu verankern. Wenn der Geschäftsführer das Thema Service nicht ernst nimmt, wird es scheitern.
2. Auch für die interne Organisation der Unternehmen ist professioneller Service eine echte Herausforderung. Servicegeschäft muss als eigenes Geschäftsfeld ernst genommen werden, darf aber auch kein Dasein als isolierter Wurmfortsatz fristen.
3. Das Servicegeschäft braucht dringend junge Talente. Viele Unternehmen haben es versäumt, das Serviceumfeld attraktiv zu gestalten, was für Nachwuchsprobleme sorgt. Zwar haben neue Technologien durchaus das Potenzial, Servicemanagement effizienter zu organisieren. Doch damit verändern sich auch die Anforderungen an die Kompetenzen der Servicemitarbeiter. Dies gilt es zu organisieren.
Nicht immer sind die erforderlichen Kompetenzen und Managementressourcen im Unternehmen verfügbar. Professionelle externe Managementunterstützung kann diesen Engpass auflösen und zusätzlich Transformationserfahrung und neue Ideen einbringen.