Auch Innovationen brauchen eine strategische Planung. Doch offenbar verfahren Großunternehmen dabei nach dem Motto: Viel hilft viel.
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Hier ein bisschen, da ein bisschen. Das Prinzip Gießkanne führt dazu, dass Unternehmen zu viele Innovationen planen, Neuheiten aber nicht markttauglich sind. Innovationslabore und -zentren versprechen mehr Erfolg.
Manchmal ist weniger mehr. Das zeigt sich auch bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen. Denn durch das Ziel, immer mehr Neuheiten in kürzester Zeit auf den Markt bringen zu wollen, erreicht die deutsche Industrie genau das Gegenteil: Vielen Geschäftsideen fehlt die Marktreife oder sie scheitern an zu geringen Kapazitäten im Unternehmen. Denn in fast jedem zweiten Unternehmen können Innovationen nicht vorangebracht werden, weil es an qualifizierten Mitarbeitern und Ressourcen mangelt.
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So sollen Innovationen nach Feierabend und durch Überstunden entstehen. Auch die Unternehmenskultur passt häufig nicht zu dem Wunsch, die Taktzahl bei Geschäftsneuheiten zu erhöhen. Ideen werden entweder nicht anerkannt oder Mitarbeiter müssen sogar fürchten, sich mit Vorschlägen zu blamieren. Zu diesem Ergebnis kommt die Innovationsstudie 2015 der Unternehmensberatung Staufen, für die mehr als 150 deutsche Firmen befragt wurden.
Der "Innovation Gap"
Besonders schwer tun sich hierzulande Unternehmer bei den digitalen Geschäftsmodellen. Daher haben von 200 Unternehmen 38 Prozent Innovationszentren in Ballungsräumen wie München oder Berlin gegründet. Das zeigt die Studie "The Innovation Game: Why and How Businesses are Investing in Innovation Centers" (PDF) der Altimeter-Gruppe und Capgemini Consulting. Ziel dieser Innovationszentren ist es, Gründer, Investoren, Inkubatoren und Wissenschaft miteinander zu vernetzen und diese zu fördern.
Innovationsprojekte werden häufig während der frühen Entwicklungs- und Produktionsphase, aber auch nach der Markteinführung abgebrochen, heißt es im Buchkapitel "The Missing Link – Der 'Innovation Gap'". Der Grund: Häufig fehlt ein systematischer Innovationsprozess. Diesen "Innovation Gap" hoffen Unternehmen mit Innovationszentren zu schließen. Doch damit sind nicht alle Hürden überwunden. Eine bleibt und sie heißt: Zusammenarbeit zwischen Innovationszentrum und Top-Management, so die Springer-Autoren Daniel Huber, Heiner Kaufmann und Martin Steinmann. Operative (Manager) und explorative Aufgaben (Innovator) unterscheiden sich sehr:
- Typische Struktur von operativen Aufgaben: To Dos, bei denen es darum geht, ein klar definiertes Ziel auf bestmögliche Weise zu erreichen.
- Aufgaben eines Innovationszentrums: Bestehen darin, herauszufinden, was denn ein sinnvolles oder attraktives Ziel überhaupt erst sein könnte.
Diese verschiedenen Denk- und Arbeitsweisen bestimmen den Kommunikationsstil und erschweren zum Teil die Verständigung. Daher können Innovationszentren zwar Horte kreativen Arbeitens sein, aber sie benötigen auch Sprecher, die Geschäftsideen in die Sprache der Betriebswirte und Manager übersetzen.