Innenansichten der Verwaltungsreform und Verwaltungspraxis

Der Frauenanteil in Spitzenpositionen ist gering, dies gilt für alle Bereiche des öffentlichen Dienstes. Auf der untersten Führungsebene sind Frauen hingegen vielerorts schon gut repräsentiert. Doch anders als ihre männlichen Kollegen steigen sie oft nicht weiter auf. Als Grund für das Verbleiben von Frauen auf Teamleitungspositionen kommt ein sog. „Klebeeffekt“ in Betracht: Es könnte sein, dass die Betreffenden mit ihrer Tätigkeit, bei der sie einerseits stark in Fachaufgaben, andererseits intensiv in die Personalführung eingebunden sind, zufrieden sind. Eine höhere Position würde weniger Nähe zum Team, mehr Managementaufgaben, Taktieren im mikropolitischen Raum und direktiveres Führen bedeuten. Darüber hinaus können strukturelle Barrieren Frauen an einem Aufstieg hindern, wie weniger (relevante) Netzwerke, antizipierte Probleme bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie und der Verzicht auf eine ausgewogene Work-Life-Balance. Auch die Stereotypisierung bzw. Benachteiligungen im Alltag – unter anderem aufgrund eines weiblichen Führungsstils und familiärer Verpflichtungen –, bei Beurteilungen und in Auswahlverfahren kommen als Erklärung infrage. Die Weiterentwicklung ins höhere Management gleicht einem Labyrinth aus langen, unüberschaubaren und ungewissen Wegen. Es werden Empfehlungen abgeleitet, wie die Karriereaspirationen von Frauen auf der untersten Leitungsebene gestärkt sowie Frauen ermutigt und befähigt werden können, in Positionen des mittleren und oberen Managements der öffentlichen Verwaltung aufzusteigen.

Die empirische Herangehensweise anhand kommunaler Daten lässt den Schluss zu, dass dort zwischen Frauen und Männern signifikante Unterschiede bei den beruflichen Erwartungen im Öffentlichen Dienst existent sind. Frauen hegen demnach relativ geringe berufliche Erwartungen im Vergleich zur Ein-schätzung der beruflichen Erwartungen von Frauen durch Männer. Auf der anderen Seite bewerten Frauen die beruflichen Erwartungen von Männern im Vergleich zu deren Selbsteinschätzung als wesentlich weniger schlecht. Diese Aussagen gelten insbesondere für die Aspekte der Aufstiegschancen und der Erwartung, eine Führungsposition einzunehmen. Vor diesem Hintergrund diskutiert der Artikel verschiedene präventive und reaktive Instrumente, welche für eine Angleichung der Start- und Prozesschancen von Frauen und Männern implementiert werden können.

Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie waren lange Zeit darauf ausgerichtet, Müttern durch Teilzeitbeschäftigung den Wiedereinstieg in den Beruf zu ermöglichen. Doch heute wollen auch Väter Zeit mit ihren Kindern verbringen und sich an der Erziehung und Betreuung beteiligen. Der Beitrag stellt Ansätze vor, mit denen Väter bei ihrem Wunsch nach einer „aktiven Vaterschaft“ unterstützt werden sollen.

Die Arbeitswelt wandelt sich in Richtung Arbeit 4.0 in einer Verwaltungswelt 4.0. Der digitale Impuls in der Arbeitswelt ist unaufhaltsam, erfasst Prozesse, Strukturen und Aufgaben und verknüpft die Lebensdomänen als entgrenzte Realität. Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) muss sich als BGM 4.0 transformieren und digitaler werden, um den Anforderungen moderner Arbeits- und Lebenswelten hinsichtlich der Flexibilisierung der Arbeitsmodelle und der veränderten Belastungsprofile im digitalen Zeitalter gerecht zu werden. Dabei zielt das BGM 4.0 nicht auf eine bloße Substitution analoger Gesundheitsangebote aus Effizienz- oder Modernitätssicht, sondern die Gesundheitsstrategie erfordert ein Hybridmodell analoger und digitaler Herangehensweisen als integrativen Ansatz (Blended Approach). „Analog trifft Digital“ versteht sich als gegenseitige Bereicherung und nicht als digitalen Annex. BGM 4.0 reduziert sich nicht nur auf eine Toolbox digitaler Angebote als Ergänzung zum bisherigen organisationalen Gesundheitshandeln, sondern begreift sich vielmehr als eine vernetzende Plattformstrategie im Bereich der Gesundheitsförderung und Präventionsarbeit. Der Beitrag skizziert diesen Ansatz als BGM 4.0 im Spiegel einer modernen Arbeits- bzw. Verwaltungswelt.

Es werden die Ergebnisse einer empirischen Studie vorgestellt, mit der die Nützlichkeit von Integritätstests in der Personalauswahl geprüft wurde. Integritätstests erheben den Anspruch, kontraproduktives Verhalten im Berufsleben vorherzusagen. Im Kontext des kontraproduktiven Verhaltens wird in diesem Beitrag insbesondere das Phänomen Korruption näher beschrieben. Auch werden rechtliche Fragen des Einsatzes von Integritätstests aufgeworfen und beantwortet.

Für Gleichstellungsbeauftragte im öffentlichen Dienst gilt aufgrund des Benachteiligungsverbotes in manchen Gleichstellungsgesetzen das Erfordernis einer fiktiven Nachzeichnung des beruflichen Werdegangs. Unklar bleibt dabei oft die Reichweite, zumal wenn daneben für Beamte auch die Vorgabe zur fiktiven Fortschreibung der dienstlichen Beurteilungen greift. Letzteres wird, wenngleich im Beamtenrecht allenthalben etabliert, auf Gleichstellungsbeauftragte (Synonym auch für Frauen-, Chancengleichheitsbeauftragte, Frauenvertreterinnen usw.) sehr unterschiedlich angewendet. Beim Bund und in mehreren Ländern ist es zwar bereits seit mehreren Jahren in den laufbahnrechtlichen Regelungen verankert und gilt dort zum Teil auch für Gleichstellungsbeauftragte. Dagegen ist die Beurteilung von Gleichstellungsbeauftragten in anderen Ländern weiterhin ungeregelt und wird auch von der Rechtsprechung unterschiedlich gehandhabt. In mehreren Bundesländern nehmen selbst vollständig freigestellte verbeamtete Gleichstellungsbeauftragte noch immer an den dienstlichen Regelbeurteilungsrunden teil, was ihre Stellung deutlich schwächt.

Aufgrund der gegebenen personalwirtschaftlichen Ausgangslage wird es für die Dienstherren in Nordrhein-Westfalen immer schwieriger, den Personalbedarf in qualitativer und quantitativer Hinsicht zu decken. Die Auswirkungen der Rückkehr zum gymnasialen Bildungsgang „G9“ könnten die bisherige Personalgewinnung und Personalbindung zudem erschweren. Obgleich die beamtenrechtliche Zusicherung an den sich abzeichnenden Entwicklungen auf dem Arbeits- und Ausbildungsmarkt nichts zu ändern vermag, bietet sie personalwirtschaftliche Chancen. Vor diesem Hintergrund ist die beamtenrechtliche Zusicherung als zulässiges Mittel der Personalgewinnung in den Blick zu nehmen. Auch ein praxisnaher Blick auf die „Generation Z“ darf dabei nicht fehlen. In diesen Beitrag fließen Erkenntnisse aus einem Studierendenprojekt an der HSPV NRW (Studienort Dortmund) ebenso mit ein wie eine rechtliche Auseinandersetzung mit dem Leistungsprinzip und den rechtlichen Voraussetzungen einer Zusicherung. (Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt, nichtsdestoweniger beziehen sich die Angaben im Sinne des Art. 3 GG auf Angehörige aller Geschlechter.)

Die Verwendung von vorformulierten „Vertragsmustern“ gehört zur täglichen Praxis der öffentlichen Verwaltung. So erfolgt sowohl die Beschaffung der von der öffentlichen Verwaltung benötigten Leistungen als auch die Zurverfügungstellung von Leistungen durch die öffentliche Verwaltung häufig auf Basis standardisierter, auf eine mehrfache Verwendung ausgelegter Vertragsmuster. Aber nicht nur die öffentliche Verwaltung „verwendet“ solche standardisierten Vertragsmuster, sie sieht sich auch selbst mit standardisierten Vertragsmustern konfrontiert, die ihr von anderen Vertragspartnern „vorgelegt“ werden. Rechtlich betrachtet handelt es sich bei diesen standardisierten Vertragsmustern häufig um Allgemeine Geschäftsbedingungen im Sinne der §§ 305 ff. Bürgerliches Gesetzbuch (BGB). Der nachfolgende Beitrag geht der in der Rechtswissenschaft bislang wenig untersuchten Frage nach, ob die Verwendung solcher „Allgemeiner Geschäftsbedingungen“ sowohl durch die öffentliche Verwaltung als auch gegenüber der öffentlichen Verwaltung anderen rechtlichen Vorgaben unterliegt als in der „Privatwirtschaft“. Im Ergebnis sind solche Besonderheiten in der Tat festzustellen, wenngleich auch einigen in Rechtsprechung und Literatur entwickelten Begründungsansätzen nicht gefolgt werden kann.

Das Konzept der Zeitperspektive bietet eine Möglichkeit, verdeckte Probleme und Konflikte innerhalb der Belegschaft aufzudecken. In diesem Kapitel wird eine Studie in einer ost-westfälischen Kommunalverwaltung vorgestellt, in der die Zeitperspektiven der Mitarbeiter*innen erforscht wurden. Festgestellt wurde, dass die Mehrheit der Beschäftigten eine langfristige Zukunftsorientierung haben, hochmotiviert sind und gewissenhaft arbeiten. Besorgniserregend war der Befund, dass gerade langjährige Mitarbeiter*innen eine deutlich negativere Sicht der Vergangenheit haben und den Glauben verlieren, dass in der Zukunft positive Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz möglich sind. Der Artikel schließt mit einigen Anregungen für die Personalentwicklungsarbeit.

Wie verändern sich Kommunalverwaltungen im Zuge der Krisenbewältigung? Diese Fragestellung wird anhand der Corona-Krise, der Klima-Krise sowie der Herausforderungen durch Migration untersucht. Der Umgang mit Krisen von der Seite der Stadt- und Kreisverwaltungen bietet die Möglichkeit, Krisenhandeln auf lokaler Ebene exemplarisch zu verstehen. Dabei sind vorhandene Strukturen zur Krisenbewältigung ebenso zu betrachten wie Vorgehensweisen, die sich spezifisch in der Corona-, Klima- und Migrationskrise neu entwickelt haben. Methodisch nutzen wir hierbei Literaturrecherchen, Dokumentenanalysen sowie für den Fall der Corona-Krise auch eine eigene Studie mit Experteninterviews zur Krisenkommunikation von Städten und Kreisen aus Nordrhein-Westfalen. Zunächst wird der Krisenbegriff geklärt und die Einbettung einzelner Krisen in ein multiples Krisengefüge konstatiert (1). Der Umgang der Kommunalverwaltungen mit der Corona-Krise (2), der Klimakrise (3) sowie den Herausforderungen der Migration (4) wird skizziert. Dabei werden unterschiedliche Gesichtspunkte der Krisenbewältigung anhand der drei Fälle von Krisen hervorgehoben. Ein Vergleich der drei Krisen hinsichtlich des Umgangs der Kommunalverwaltungen mit Wissen, Expertise und zivilgesellschaftlichen Netzwerken in Kommunalverwaltungen wird in Form einer tabellarischen Darstellung vorgenommen (5). Abschließend werden Krisen als dauerhafte Herausforderungen und zugleich als Impulsgeber für Kommunalverwaltungen diskutiert (6).