Innovationen und Konzepte für die Bank der Zukunft

Die Wettbewerbssituation im Bankenmarkt hat sich in den letzten Jahren zunehmend verschärft und wird vor allem von einem intensivierten Preiswettbewerb im Bereich der Standardprodukte geprägt (siehe Abbildung 1). Beispielhaft zu nennen sind vor allem Marketing-Aktionen, die Bankleistungen zum Nulltarif propagieren („Null-Euro-Girokonto“) und darüber hinaus auch noch monetäre Abschlussprämien bzw. Gutscheine für Sachprämien versprechen.

Der Leistungsdruck an der Kundenschnittstelle in den Banken hat sich in den letzten Jahren deutlich erhöht. Die Banken spüren dabei neben einem zunehmenden Preiswettbewerb bei Standardprodukten zunehmend auch steigende Anforderungen an die Beratungsqualität durch besser „informierte Kunden“.

Über Jahre hinweg hatten die Genossenschaftsbanken und Sparkassen in Deutschland einen Marktanteil von zusammen über 80 Prozent im Privatkundengeschäft. Zwar sind die Marktanteile im Retailbanking noch mehrheitlich bei diesen beiden Bankengruppen, doch drängen immer mehr Wettbewerber in den Markt, um sich einen Teil des Kuchens abzuschneiden. Primär scheint der Preis das probate Mittel zu sein, um Marktanteile gewinnen zu wollen (und zu können). Aber auch die Präsenz am Markt ist entscheidend, sodass neben Internet und Telefon die Filialen wieder an Bedeutung gewinnen.

Ein schärfer werdender Wettbewerb, wachsende regulatorische Anforderungen und nicht zuletzt anspruchsvollere Kunden machen den Vertrieb von Finanzdienstleistungen zunehmend zu einer Herausforderung. Die Studie „The Paradox of Banking 2015“ des IBM Institute for Business Value bestätigt diese These: Danach nimmt die Vielfalt und Komplexität von Finanzprodukten zu, neue und spezialisierte Mitbewerber drängen auf den Markt. Das Wissen der Kunden in Finanzangelegenheiten wächst, ihre Erwartungshaltung gegenüber dem Finanzinstitut steigt.

Es ist unbestritten, dass das Filialgeschäft im Rahmen eines Vertriebswege-Mixes, und hier insbesondere im Zusammenhang mit einem zielgerichteten Beratungsgeschäft, wieder an Bedeutung gewinnt. Auch der genossenschaftliche Verbund, für den die räumliche Nähe zum Kunden ein zentrales strategisches Ziel darstellt, beschäftigt sich aktuell mit der Frage, wie der Vertrieb in den Verkaufsstellen optimal konzeptioniert werden kann. In diesem Zusammenhang werden neben der Gestaltung der Filiale auch die Aspekte Produktportfolio, Verkaufsprozess und Personalentwicklung intensiv beleuchtet. Die Ausführungen lehnen sich an das Konzept „Genossenschaftsbank 2010 „Filiale der Zukunft“ Teil 1: Verkaufsstellenkonzeption“ des BVR (Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e. V.) an.

„Sell emotions“ ist ein gern zitierter Marketingsatz, der jedoch insbesondere für die Vermarktung von Bank- und Finanzprodukten eine besondere Herausforderung darstellt. Dies liegt in der Natur der Sache: Finanzdienstleistungen gelten als austauschbar, sind meist immateriell und aufgrund ihrer komplexen Struktur oftmals schwer verständlich. Kein Wunder, dass der anspruchsvolle und gut informierte Kunde von heute damit nicht mehr zu begeistern ist. Angesichts des intensiven Wettbewerbs im Bankensektor sind jedoch gerade neue, mit Emotionen angereicherte Vertriebsansätze und eine adäquate strategische Ausrichtung, die die Produktions- und Distributionsexzellenz in den Mittelpunkt stellt, unabdingbar.

Im Juli 2007 wurde das „VR-Dienstleistungscenter“ in der Spörleinstraße in Bad Neustadt an der Saale eröffnet. Die neu gestaltete Filiale ist das Ergebnis einer intensiven Mitarbeit der Bank am Forschungsprojekt „Innovationsforum Bank & Zukunft“ des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (Fraunhofer IAO). Der fortschrittliche Filialstil — angelehnt an das IAO-Modell „Community-Banking“ — kommt bei den Kunden außerordentlich gut an. An der Fassade des älteren Gebäudes direkt am Zugang zur Altstadt des bayrischen Ortes prangt das Markenzeichen der Volksbanken und Raiffeisenbanken. Doch nachdem der Kunde den lang gezogenen Raum betritt, erwartet ihn nicht die unvermeidliche Banktechnik, sondern links ein Reisebüro, rechts eine Aktionsfläche von Partnern (und Kunden) der Bank. Erst nach einigen Metern wird die eigentliche Bankfiliale erreicht. Doch auf dem kurzen Weg in den Raum hinein existieren keine trennenden Elemente. Das ganze Interieur wirkt offen und einladend. Keine Frage, hier fühlt man sich wohl.

Es sind bewegte Zeiten für Kreditinstitute, der Wettbewerb wird härter. Im Kampf um Privatkunden setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass Kundenansprache und Beratungsqualität deutlich verbessert werden müssen — dass eine strategische Neuausrichtung der Vertriebswege erforderlich ist. In diesem Zusammenhang gewinnt die „gute alte“ Bankfiliale wieder an Bedeutung. Sie soll künftig zum zentralen Ankerpunkt des Kunde-Bank-Dialogs werden und durch die Inszenierung spontaner Begegnungsanlässe den Aufbau einer emotionalen Beziehung zwischen Kunde und Bank aktiv gestalten.

Die Sparkasse Pfullendorf-Meßkirch hat sich bereits seit dem Jahr 2000 mit innovativen Ansätzen der Weiterentwicklung von Filialen zu erlebnisorientierten Dienstleistungsstandorten auseinandergesetzt. Die in diesem Zusammenhang entworfene Ideenskizze „Marktplatz in Kommunikation & Services zur Neuausrichtung der Vertriebsstrategie 2010“ wurde im Rahmen des Wettbewerbs „Banken im Wandel 2001 — Arbeitswelt 2010 im Multi-Channel- Vertrieb“ prämiert.

Im Rahmen des Verbundprojektes „Bank & Zukunft“ ist über Trendstudien und die Beteiligung der Partner im Schwerpunkt „Innovationsdialog Filiale“ klar zum Ausdruck gekommen, welch große Bedeutung der Filiale und damit dem persönlichen Kontakt zum Kunden wieder beigemessen wird. Deshalb sprechen wir auch von der „Renaissance der Filiale“. Wie sind in diesem Zusammenhang die SB-Bereiche zu betrachten?

Keine Periode der jüngeren Industriegeschichte ist so stark vom Wandel und der Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologien geprägt wie die letzten 20 Jahre. Moderne Kommunikationsmittel erleichtern nicht nur den Zugang zu und die Verbreitung von Informationen. Sie durchdringen alle Bereiche der Gesellschaft und haben direkte Auswirkungen darauf, wann, wo und auf welche Art und Weise Menschen miteinander interagieren.

„Do-it-Yourself“ ist als Schlagwort jeglicher Heimwerkersendungen, die in den letzten Jahren zunehmend das vorabendliche Fernsehprogramm bestimmen, bekannt. Peter Honebein und Roy Cammarano erforschten in den letzten Jahren die psychologische Seite des Phänomens und machen in ihrem Buch „Creating Do-it-Yourself Customers“ deutlich, dass dieses Schlagwort viel mehr ist als die meisten von uns wahrhaben: nämlich der Lebensstil einer ganzen Generation.¹ In Eigeninitiative erledigen wir viele Dinge jeden Tag selbst — und sind damit glücklich. Dieser Lebensstil hat zur Folge, dass die Selbstbedienung einen triumphierenden Weg genommen hat und mittlerweile nur sehr wenige Branchen nicht von ihr erfasst sind.

Der Vertrieb von Finanzdienstleistungen an Privatkunden gestaltet sich zunehmend schwieriger: Die Vielfalt und Komplexität der Produkte nimmt zu, der Wettbewerbsdruck steigt, hoch spezialisierte Anbieter sind auf dem Vormarsch. Zudem wachsen Wissen und Kompetenz der Kunden in Finanzangelegenheiten, ihre Erwartungshaltung an Finanzinstitute steigt.

„Don’t ask what your country can do for you but what you can do for your country.“ Wie ein Donnerhall war Anfang der Sechzigerjahre John F. Kennedys Forderung an die amerikanische Gesellschaft nach einem grundlegenden Paradigmenwechsel durch die Welt geklungen. Spätestens mit dem Aufkommen des Internets und vor allem aktueller Entwicklungen unter dem Stichwort Web 2.0 wird deutlich, dass auch der Finanzsektor vergleichbaren Veränderungen unterworfen ist.

Die Finanzbranche ist mit am stärksten von den Auswirkungen der Globalisierung betroffen. Sie muss ihre Kostenstruktur auf ein internationales Niveau bringen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Gleichzeitig baut sie individualisierte Vertriebsaktivitäten aus und definiert die Rolle der Filialen neu. Dieser Spagat kann nur auf Basis einer umfassenden, flexiblen und speziell für die Branchenbedürfnisse der Finanzinstitute entwickelten IT-Struktur gelingen.

Die Anforderungen an die Absicherung von Bankfilialen sind in den vergangenen Jahren höher und gleichzeitig vielfältiger geworden. Die früher übliche „Standardfiliale“ mit einigen Beratungsplätzen war durch standardisierte Sicherheitslösungen, zum Beispiel durch Panzerglas gesicherte Kassenbereiche und durch Geldautomaten in der Außenwand gekennzeichnet. Heute erfordert jedoch die Heterogenität der Filiallandschaften zunehmend individuelle Sicherheitsmaßnahmen. Voraussetzung hierbei ist die Integration dieser in ein unternehmensweites Konzept.

Die Experten sind sich einig: Web 2.0 und die dazu gehörenden Technologien verändern den Umgang mit dem Internet. Chancen oder Risiken durch die Verwendung von neuen technischen Möglichkeiten des Web 2.0 werden momentan in Bankkreisen sehr kontrovers diskutiert. Allerdings ist das Internet inzwischen ein etablierter, wichtiger und an Bedeutung zunehmender Vertriebskanal für Banken. Damit ist automatisch jede Weiterentwicklung im Internet auch für die Finanzinstitute von hoher Relevanz.

Web 2.0 ist längst nicht mehr nur ein geflügeltes Wort, sondern hat im Internet bereits Gestalt angenommen: Blogs und Wikis haben sich etabliert, Blogautoren haben ihr Publikum, die Stimme des Nutzers wird gehört. Die Aktivitäten in sozialen Netzwerken und Medienportalen lassen bereits ahnen, welche Effekte nutzergenerierte Inhalte und Word-of-Mouth-Kommunikation haben können. Communities von Interessensgemeinschaften bilden inzwischen eine Marktmacht, die Kaufentscheidungen beeinflussen und Marken erschüttern können. Fotos, Videos, Audios bzw. Podcasts werden zum etablierten Werkzeug der Massen, um damit zu kommunizieren, sich auszutauschen, aufzudecken oder einfach nur Wünsche zum Ausdruck zu bringen.

In den europäischen und weltweiten Bankenmärkten hat sich die Dynamik und Geschwindigkeit der Veränderungen spürbar erhöht. Dabei ist die Fähigkeit zur Anpassung der Bankleistungen an sich verändernde Kundenanforderungen zum zentralen Erfolgsfaktor erwachsen. Um in der Lage zu sein, auf diese Entwicklungen angemessen reagieren zu können, wurden in den vergangenen Jahren in Wissenschaft und Praxis zahlreiche Ansätze und Konzepte im Bereich der Bankenindustrialisierung diskutiert und entwickelt.

Acht Uhr abends, lange Schlangen an der Supermarktkasse. Ein junger Mann geht schnellen Schrittes vorbei an voll beladenen Einkaufswagen zum Kühlregal. Dort greift gerade eine junge Frau zielstrebig nach der letzten Packung Milch. Enttäuscht und verärgert schaut er die Einkäuferin an. Doch als sich ihre Blicke treffen, lächelt ihm die junge Frau freundlich zu. Er lächelt zurück...

Betrachtet man die Ergebnisentwicklung der deutschen Kreditinstitute in den letzten Jahren, so zeigt die aktuelle Übersicht der Bundesbank nach dem Besorgnis erregenden Rückgang auf nahezu Null im Jahre 2003 eine deutliche Verbesserung sowohl der Jahresüberschüsse als auch der Eigenkapitalrentabilität.

Die Weltwirtschaft wächst und gedeiht — trotz der heraufziehenden Krise in den USA — insgesamt seit einigen Jahren sehr zufrieden stellend, Europa hinkt jedoch hinterher. Um den traditionellen Wachstumsrückstand Europas aufzuholen, haben die Staats- und Regierungschefs Europas auf einem Sondergipfel im Jahr 2000 die sogenannte Lissabon-Agenda verabschiedet. Deren Ziel ist es:

„...die Union (Europäische Union) zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt zu machen - zu einem Wirtschaftsraum, der fähig ist, ein dauerhaftes Wirtschaftswachstum mit mehr und besseren Arbeitsplätzen und einem größeren sozialen Zusammenhalt zu erzielen.“

Die Finanzbranche durchzieht ein Bruch! So oder so ähnlich werden derzeit häufig Diskussionen zu Entwicklungen im Bankensektor überschrieben. Dieser Aussage sollte man weder unreflektiert zustimmen, noch sollte man sie unreflektiert ablehnen. Vor der Meinungsbildung und Therapie ist es notwendig die Art der Fraktur und deren spezifischen Kontext näher zu untersuchen. Im Kontext des Privatkundengeschäftes im Allgemeinen sowie der Beratung und des Filialgeschäftes im Besonderen wird häufig von „Auf-Bruch“ gesprochen. Dem Geschäft mit Hypothekendarlehensnehmern geringer Bonität hingegen wird derzeit der Zusammen-Bruch bescheinigt. Der Verständigung zwischen Finanzbranche und ihren Kunden wird zum Teil ein „Ab-Bruch“ attestiert¹ — den Direktbanken wiederum der „Durch-Bruch“. Einen Ein-Bruch verzeichnen Finanzdienstleister in einigen elektronisch geführten Kundenkonten² und in jüngerer Vergangenheit im Kurs ihrer Aktie.

Seit mehr als 150 Jahren gibt es in Deutschland Genossenschaftsbanken. Die Prinzipien der Selbsthilfe, Selbstverantwortung und Selbstverwaltung bilden bis heute das Fundament der genossenschaftlichen Unternehmensform. Der FinanzVerbund mit seinen 1.254 Volksbanken und Raiffeisenbanken, zwei Zentralbanken, Verbundunternehmen und Sonderinstituten ist mit 190.000 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von 961 Milliarden Euro eine der tragenden Säulen des deutschen Kreditgewerbes und ein wichtiger Faktor im deutschen Wirtschaftsleben.

Private Banking ist ein Premiumsegment im Finanzdienstleistungsumfeld. Vermögende Privatkunden werden ganzheitlich betreut und haben dabei individuelle Anforderungen. Diese gehen bis hin zu einer Mandatsbetreuung mit individuellen Vorgaben für verschiedenste Teilbereiche. Der Private-Banking-Markt ist in den letzten Jahren deutlich gewachsen. Glaubt man Studien namhafter Beratungsunternehmen, so wird der Markt auch künftig weiter stark anwachsen. „Die absolute Zahl der über 35-Jährigen, also derjenigen, die potenziell Unterstützung bei ihrer Vermögensanlagetätigkeit benötigen, wird als Folge der Baby-Boomer- Generation noch bis etwas 2030 kontinuierlich ansteigen (vgl. Wiedei/Beemelmann 2006). Glaubt man weiteren Zukunftsprognosen, von denen eine zum Beispiel in dem Buch „Das Methusalem-Komplott“ (vgl. Schirrmacher 2004) dargestellt ist, kommt es zusätzlich zu einer weiteren Verdichtung, sprich Erhöhung von Vermögen bei Einzelkunden.

Um erfolgreich im hart umkämpften Markt bestehen zu künnen, muss jeder Finanzdienstleister die Zufriedenheit seiner Kunden steigern und dabei gleichzeitig seine Betriebskosten senken. Es scheint vielmals unmüglich, diese konträren Anforderungen zusammenzubringen — und doch künnen innovative IT-Konzepte und flexible Gesamtlüsungen die Gegensätze verbinden, zum Nutzen der Kunden und zum Wohle des Unternehmens.

Durch die Adaption von Methoden und Werkzeugen aus der industriellen Produktion und Fertigung werden für Banken große Potenziale in Bezug auf Effizienzsteigerungen erwartet. Aktuelle Marktstudien zeigen, dass diejenigen Banken, die sich mit dem Thema Industrialisierung befassen und begonnen haben Maßnahmen umzusetzen, erste Erfolge verzeichnen konnten (Spath et al., 2007). Um diese vielfältigen Möglichkeiten erschließen zu können, bedarf es der zielorientierten und erfolgreichen Weiterentwicklung der eingeschlagenen Industrialisierungsmaßnahmen bei den Banken. Allerdings fehlt es den meisten Banken derzeit an einem detaillierten Überblick über ihren derzeitigen Entwicklungsstand in ihren Geschäftsprozessen sowie an konkreten Handlungsempfehlungen für eine zielgerichtete und erfolgreiche Umsetzung von Industrialisierungsmaßnahmen. Bestätigt wir dies durch Untersuchungen des Fraunhofer IAO, wonach Banken geeignete Methoden und Tools für die Umsetzung von Industrialisierungsmaßnahmen fehlen (Spath et al., 2007).

Der Begriff SOA steht für serviceorientierte Architektur und wird momentan fast wie in einem Hype als Lösung für alle möglichen Probleme genannt und wird allgemein im Kontext der Informationstechnologie verwendet. Die Wirtschaftlichkeit von serviceorientierten Architekturen und die zu erzielenden Einsparpotenziale werden in verschiedensten Studien belegt. Sie betrachten entweder die für die Entwicklung von Anwendungen aufzubringende Zeit oder die Anzahl von neu zu entwickelnden bzw. wieder zu verwendenden Komponenten oder analysieren die Qualität von Anwendungen anhand der gemeldeten Fehler.

In der Finanzindustrie, und hier besonders bei den Banken,¹ vollziehen sich tiefgreifende Veränderungen. Der Markt und die ihm zugrundeliegenden Spielregeln des Wettbewerbs befinden sich im Umbruch. Banken sehen sich einem immer stärker werdenden Druck zur Optimierung und gleichzeitigen, innovativen Neuausrichtung ihrer Geschäftsstrategie ausgesetzt. Bestehende Wertschöpfungssysteme werden aufgelöst und neu konstruiert. Unternehmen aus dem Nichtbankenumfeld greifen in das Finanzierungsmanagement ein und mischen den bisher klar definierten Finanzdienstleistungsmarkt auf.

Die Entwicklungspfade der Bankinstitute sind von einem hohen Wettbewerbsdruck geprägt. Vor diesem Hintergrund wurden zahlreiche Strategieprojekte initiiert, die insbesondere durch Optimierungsprogramme die erforderlichen Freiräume für zukunftsorientiertes strategisches Handeln und Unternehmensentwicklungsprozesse schaffen sollen.