Innovationskompetenz und Leadership

Innovation ist in den letzten Jahren zu einem Dauerthema geworden. Mit Analysen, Kooperationen, Fusionen, Restrukturierungsmaßnahmen, Förderprogrammen und Bündnissen im gesellschaftlichen Bereich hoffen Unternehmer, Wissenschaftler und Politiker, Innovationssprünge zu schaffen. Allerdings droht der Innovationsbegriff zu einer modischen Worthülse ohne orientierenden Zusammenhang zu werden. Nicht selten entsteht der Eindruck, dass „das Gerede über Innovationsmanagement zur Ersatzhandlung für echte Innovation geworden ist“ (vgl. Staudt 2002, S. 177). Ein rohstoffarmes Land lebt von dem, was in den Köpfen der Menschen entsteht. Je mehr Menschen und Unternehmen sich an der Suche nach neuen Möglichkeiten beteiligen, desto größer ist die Überlebenskraft der Gesamtwirtschaft. Ausgehend von einem erweiterten, über die technisch-ökonomische Betrachtung hinausgehenden Innovationsbegriff ist ein Strategiewechsel in der staatlichen und unternehmerischen Innovationspolitik notwendig. In diesem Kapitel soll die notwendige Neuorientierung von Innovationspolitik erläutert und bei den Lernenden ein politisches Bewusstsein erzeugt werden, damit Innovationspolitik ins Zentrum gesellschaftlicher Diskussion rückt und nicht nur ein Thema einiger Spezialisten bleibt. Denn nur durch das Setzen neuer Prioritäten wird eine konsequente Innovationspolitik ermöglicht.

Innovation ist kein technischer Vorgang, sondern ein komplexer sozialer Prozess, in dem ökonomische Interessen, gesellschaftliche und betriebliche Kräfteverhältnisse, kulturelle Normen und Wertevorstellungen und andere sogenannte „weiche Faktoren“ die entscheidende Rolle spielen. Sowohl bei der Entwicklung als auch bei der Vermarktung von Innovation spielen menschliche Kenntnisse, Fähigkeiten, Erwartungen, Bedürfnisse, Wertesysteme und Ähnliches eine Schlüsselrolle. Erste Priorität gebührt deshalb der Schaffung einer Innovationskultur in Unternehmen und Verwaltungen, in Hochschulen und „Denkfabriken“. Innovation entsteht nicht unter Dauerdruck, sie entsteht nicht in einem Klima der Angst, und auch nicht in einem durch und durch auf Effizienz getrimmten Unternehmen, in dem die letzten verbleibenden Minuten als Effizienzreserven „ausgepresst“ werden: Menschen brauchen Freiräume, um innovativ und erfindungsreich zu sein. Wenn wir die Kreativität nicht nur fordern, sondern auch fördern wollen, müssen wir Innovationskulturen fördern und sie gegen kurzsichtige Quartalsorientierung börsennotierter Unternehmen verteidigen. In diesem Kapitel sollen Sie die Merkmale, die Bedeutung und die Notwendigkeit einer innovationsfördernden Unternehmenskultur kennenlernen. Sie sollen sich mit den Möglichkeiten zur Veränderung der Innovationskultur auseinandersetzen und sehen, welche Vorgehensweise zur Innovationskulturentwicklung sinnvoll ist. Die Innovationskultur ist die Fähigkeit eines Unternehmens, die individuelle Kreativität der Beschäftigten durch die Schaffung sozialer Umgebungen auszuschöpfen, um Ideen zu entwickeln und Innovationen verschiedener Innovationsgrade umzusetzen. Unter Kreativität wollen wir die Fähigkeit verstehen, Probleme auf unterschiedliche Art und Weise lösen zu können. Von großer Bedeutung ist der Umgang mit Fehlern und Fehlschlägen. Eine ausgeprägte konstruktive Fehlerkultur ist ein wichtiger Aspekt einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur. Denn sie trägt zu einem positiven Innovationsklima bei.

Ausgehend von den Anforderungen am Arbeitsplatz werden in diesem Kapitel die strukturellen und formalen Grundlagen erläutert, die notwendig sind, um systematisch Innovationskompetenzen zu entwickeln, sie zu beurteilen und die Innovationspotenziale von Menschen freizusetzen. Sie sollen die möglichen Verfahren kennenlernen, um von der Erfüllung von Anforderungen des Arbeitsgebietes zur Entwicklung von Innovationskompetenz zu gelangen. Die dabei verwendeten Methoden dienen gleichzeitig zur Dokumentation dieser Prozesse und als Grundlage der interpersonalen Kommunikation in innovationsbereiten Organisationen.

Widerstand in Change Management- und Veränderungsprozessen ist ein gängiges Phänomen und tritt regelmäßig auf. Widerstände werden dabei oft als „lästig“ und störend empfunden. Dabei haben sie eine durchaus sinnvolle Funktion. Lesen Sie in diesem Kapitel, wie man Widerstände in Veränderungsprozessen, Organisationsentwicklung und Innovationsmanagement produktiv nutzen kann. Leider genügt das Wissen über den Grad der Innovationskompetenz nicht aus, um zu erfahren, wie viel Widerstände tatsächlich noch aufgebaut werden, bis die Innovationen tatsächlich auch umgesetzt werden. In diesem Kapitel werden die psychologischen Aspekte bei der Umsetzung von Innovationen in Organisationen dargestellt. Im Fokus der Ausführungen stehen Angst und Widerstand der Betroffenen sowie die Frage nach den Wirkungen, die Veränderungen in Organisationen auf Individuen ausüben. Daraus ergeben sich eine Reihe von Faktoren, die bei der Gestaltung eines betriebs- und führungspädagogischen Modells zur Integration von Innovationskompetenz in die Unternehmenspraxis zu beachten sind. Einem systemischen Organisationsverständnis folgend, kann festgestellt werden, dass jede Veränderung, also auch jede Innovation immer alle Aspekte einer Organisation erfasst. Gleichgültig, wodurch die Veränderungen ausgelöst werden, immer verändern sich die Aufgaben, die Struktur und die Kultur der Organisation. Zuerst soll die Frage beantwortet werden, inwieweit die Individuen einer Organisation durch Veränderungen des jeweiligen Arbeitsbereiches in ihrer Bereitschaft und Möglichkeit beeinflusst werden, die weiterhin geforderte Leistung zu erbringen.

In den letzten Jahren ist die Bedeutung von Vertrauen für produktive Arbeit und besonders für erfolgreiche Innovationsprozesse immer stärker thematisiert worden. Um diese Bedeutung richtig einschätzen zu können, liegt es nahe zu fragen, welchen Unterschied es für Innovationsprozesse macht, ob das Vertrauen unter den Mitarbeitern hoch oder eher gering ist und welche Bedingungen Vertrauen fördern. Das psychologische Konstrukt Vertrauen ist im Privatleben eine wichtige Voraussetzung dafür das ein Miteinander zwischen den Individuen reibungsloser verläuft. In diesem Kapitel sollen die Lernenden die Frage beantworten können, ob diese Voraussetzung auch im betrieblichen Umfeld eine Rolle spielt. Gleichzeitig sollen die Lernenden dazu sensibilisiert werden „Vertrauensmanagement“ richtig in den Unternehmenskontext zu transferieren.

Wir haben Innovationskompetenz, als die konstruktive Symbiose von Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz auf den drei Bedingungsebenen in einem Unternehmen beschrieben. Wichtig für die Beschreibung von Innovationskompetenz sind die Einflussfaktoren, die auf die Kompetenzbereiche und auf die Ebenen der Rahmenbedingungen wirken und sie somit beeinflussen. Bei der Beobachtung und Beschreibung von Prozessen können niemals alle Faktoren berücksichtigt werden, deshalb wird sich in den weiteren Ausführungen auf die wichtigsten beschränkt, um einen Ansatz zur „Messung“ bzw. „quantitativen Beschreibung“ von Innovationskompetenz zu entwickeln. Dieser Ansatz soll den Leser animieren, in seinem Umfeld mithilfe der gezeigten Methoden selbst subjektive „Messinstrumente“ zu entwickeln, ihre Wirksamkeit zu testen und durch Modifikation das für den entwickelten Bereich „richtige“ Instrument einzusetzen.

In diesem Kapitel soll vermittelt werden, inwieweit der Faktor „Wissen“ bestimmend und gestaltend auf Innovationsprozesse einwirkt. Wissen, Qualifikation und Kompetenz werden im alltäglichen Sprachgebrauch oftmals gleichbedeutend verwendet. Fertigkeiten, Wissen im engeren Sinne oder Qualifikationen sind notwendige Voraussetzungen, nicht jedoch das Ziel der Mitarbeiterentwicklung hin zur Innovationskompetenz. Letztendlich zählt die Fähigkeit, Herausforderungen in der Praxis selbstorganisiert zu bewältigen und effektiv zu handeln. Es gibt dabei keine Kompetenzen ohne Wissen im engeren Sinne und Fähigkeiten sowie Qualifikationen. Wissen und Qualifikation sind aber keine Kompetenzen. Sie bilden lediglich die notwendige Voraussetzung für den Kompetenzaufbau.

Unternehmen haben den geschilderten Bedeutungszuwachs von Wissen als Wettbewerbsfaktor erkannt und versuchen seit Anfang der neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts diese Ressource aktiv in ihr Management einzubeziehen. In diesem Zusammenhang wird von Wissensmanagement gesprochen. Allerdings hat sich in den letzten Jahren gezeigt, dass eine Einführung von entsprechender Software und die Schaffung von technologischen Netzwerken nicht ausreichend ist, den Umgang mit Wissen zu optimieren. Die Informationstechnologie bietet zwar die Möglichkeit, Personen beziehungsweise Abteilungen unabhängig von ihrem Einsatzort miteinander zu verbinden und den Wissensaustausch zu ermöglichen, aber sie ist kein Garant dafür, dass Individuen ihr Wissen auch tatsächlich zur Verfügung stellen (Wilkesmann & Rascher, 2004, S. 14). Neben der technologischen Gestaltung des Wissensmanagements müssen Maßnahmen ergriffen werden, um die Motivation der Mitarbeiter für die Wissensteilung zu initiieren. Im Folgenden werden konkrete wissenskulturelle Gestaltungsmöglichkeiten illustriert. Anreiztheorien liefern Handlungsempfehlungen, wie mit Hilfe von Anreizsystemen die Motivation und somit die Performanz der Mitarbeiter verbessert werden kann. Die verschiedenen aktuell diskutierten Anreizinstrumente im Wissensmanagement bieten jedoch nur partielle Verbesserungsansätze in der Wissensteilung.

Einige Methoden, welche die Wissensbasis eines Unternehmens erweitern und helfen die wichtigsten Benchmarks (Zielmarken) festzulegen, werden im nächsten Kapitel erläutert. Hierbei verstehen wir unter Methode jedes regelhafte Verfahren zur Erlangung von wissenschaftlichen Erkenntnissen und unter einem Instrument das entsprechende Messgerät, welches die Erkenntnisse messbar gestaltet. Viele Methoden (vier davon finden im Kontext des Innovationsmanagements ihre Anwendung und werden im folgenden Kapitel beschrieben) werden im sogenannten Total Quality Management Konzept (TQM-Konzept) schon seit vielen Jahren angewendet, ohne dass der Innovationsgedanke bei der Anwendung vordergründig eine Rolle gespielt hätte. Es ist jedoch nachgewiesen, dass die Unternehmen, die das TQM-Konzept konsequent anwenden auch technologisch führend sind und darüber hinaus auch über eine hohe soziale Kompetenz und Verantwortung ihren Mitarbeitenden gegenüber zeigen.

In diesem Kapitel soll versucht werden, ein Führungsmodell zu entwerfen, das im besonderen Fokus der Entwicklung, Förderung und Anwendung von Innovationskompetenz steht. Es sollen ferner Umsetzungsempfehlungen gegeben werden, die den Transfer des Modells in die tägliche unternehmerische Praxis erleichtern, dabei wird bewusst auf die nähere Erklärung der Methoden verzichtet, die nicht explizit zur Förderung der Innovationskompetenz dienen. Die Auswahl dieser Methoden und die nähere Beschäftigung damit bleibt dem Leser vorbehalten. Die Anwendung dieses Modells soll eine Verringerung – im Idealfall die gänzliche Vermeidung – von Widerständen bei Veränderungen im technischen, organisationalen und personalen Bereich ermöglichen. Auf diesem Entwurf aufbauend, soll ein Vorschlag einer Umsetzungsstrategie entwickelt werden, der hilft, dieses Modell in den betrieblichen Alltag zu überführen. Folgende Definition soll dem zugrunde liegen:

Im Folgenden finden Sie Musterlösungen zu den Übungsaufgaben; diese sollten Sie mit den von Ihnen gefundenen Lösungen vergleichen. Die Beispiele für die Gestaltung von Erhebungsinstrumenten dienen dazu, Ihnen einen möglichen Weg aufzuzeigen, wie man solche "Befragungsinstrumente" gestalten könnte. Auch das vorgeschlagene Anforderungsprofil ist lediglich eine mögliche Form der Gestaltung.