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25.01.2019 | Innovationsmanagement | Best Practice | Onlineartikel

Im Sprint zum digitalen Angebot für Bankkunden

Autor:
Florian Pestel

Auf Schnelligkeit kommt es an, will sich ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch Ideen und Innovationen sichern. Der Praxisbeitrag zeigt die Entwicklung eines digitalen Prototyps in der Bankenbranche. 

Scrum, Design Thinking, Lean Start-up, Less, Kanban oder Scrumban – in Zeiten beschleunigter Entwicklungszyklen auf der Suche nach dem Geschäftsmodell der Zukunft erscheinen Methoden agilen Projektmanagements oftmals als Königsweg zu innovativen Ideen. Dabei begegnen viele Unternehmen der Aussicht auf eine Transformation hin zu einer agilen Organisation mit Skepsis. Zu disruptiv erscheinen die Auswirkungen auf die bewährte Steuerung von Ressourcen und Projekten, zu radikal der Wandel von Rollenprofilen und Arbeitsroutinen.

Kürzlich bestätigte die Erfahrung eines erfolgreich umgesetzten fünftägigen Sprints zur Konzeption einer digitalen Lösung für die Kunden eines deutschen Bankenverbands: Agile Arbeits- und Planungsformate können einen bedeutsamen Mehrwert stiften, ohne bestehende Unternehmens- oder Projektorganisationen im Vorfeld grundsätzlich neu denken zu müssen.

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Wenig Zeit und hohe Erwartungen

Ein ambitionierter Zeitplan und hohe Ergebniserwartungen bildeten die Herausforderung für das Projektteam. Sie sollten innerhalb einer Woche einen ersten Prototyp des digitalen Angebots entwickeln, um die weitere Projektbeauftragung und -finanzierung sicherzustellen. Gesucht war ein Konzept, um innerhalb kürzester Zeit mit hohem Ergebnisdruck eine "Innovation auf Knopfdruck" zu entwickeln.

Etablierte Innovationsmethoden gehen idealtypisch davon aus, dass zunächst Rahmenbedingungen  wie beispielsweise flache Hierarchien geschaffen werden müssen, um agile Werkzeuge wirkungsvoll einsetzen zu können. Jedoch war es kurzfristig nicht möglich, die Projektorganisation neu auszurichten oder das Projektteam umfassend zu schulen. Es brauchte eine eng getaktete Workshopserie, die die Flexibilität agilen Projektmanagements mit konsequenter Ergebnisorientierung verbinden würde – ohne das gesamte Instrumentarium verschiedener Frameworks ausschöpfen zu müssen.

Erster Tag: Klarer Kundenfokus

Zum Auftakt wurden konzeptionelle Ideen für die geplante Anwendung vorgestellt. Mit den ersten Ideen der Anwendung und einer klaren Vision der angestrebten Sprintergebnisse definierte das Team Kundengruppen mit idealtypischen Eigenschaften, sogenannte Personas, die ein weites Spektrum der Anforderungen an die Anwendung abdecken sollten. In paralleler Teamarbeit wurden Kundenerwartungen antizipiert, unterschiedliche Nutzerverhalten mit Hilfe von Customer Journeys simuliert sowie Mehrwerte und Alleinstellungsmerkmale definiert. Im Idealfall werden bereits in dieser Phase potenzielle Kunden einbezogen, um reale Präferenzen einzubeziehen.

Zweiter Tag: Das Kano-Modell

Ob Design Thinking oder Scrum – Arbeitsplanung und Priorisierung sind bei agilen Methoden stets als iterative Prozesse angelegt. So werden Arbeitsergebnisse kontinuierlich erhärtet, Annahmen und Hypothesen erneut diskutiert, bestätigt oder verworfen. Am Tag zwei war das Ziel, Kundenpräferenzen in Anlehnung an das etablierte Kano-Modell in Features der geplanten Anwendung zu übersetzen und zu bewerten.

Das Konzept basiert auf der Überlegung, dass ein Produkt stets sowohl Basis- und Leistungsmerkmale als auch Begeisterungselemente enthalten muss, um vielfältigen Kundenanforderungen gerecht zu werden. Prototypen sollten daher stets als kundenorientierter Querschnitt verschiedener Produkt-Features entwickelt werden. Ein Aspekt, der außerhalb der IT-Branche gern übersehen wird.

Dritter Tag: Features und Feinschliff

Die dritte Sprintetappe konzentrierte sich auf die weitere Ausgestaltung jener Features, die das Projektteam als Ausdruck des größten erwarteten Mehrwerts zuvor am besten bewertete. Die zentrale Herausforderung: Die Funktionen einerseits nach Minimalanforderungen an einen Prototyp und andererseits nach denkbaren Produktmerkmalen zukünftiger Ausbaustufen zu differenzieren.

In Unternehmen werden zahlreiche Initiativen und Projekte parallel vorangetrieben, häufig ohne gegenseitige Kenntnis über Ziele und Arbeitsfortschritte. Daher wurde überprüft, wie sich das neue Angebot in das Ökosystem bestehender Anwendungen einbinden lassen würde. Es zeigten sich vielversprechende Anknüpfungspunkte, um den Funktionsumfang des Prototyps deutlich zu steigern.

Vierter Tag: Konzeptioneller Endspurt

Der vierte Teilsprint zielte auf die Beschreibung des Zusammenspiels der Kernfunktionen des Prototyps. Vor dem Hintergrund der iterativ spezifizierten Personas und Features modellierte das Team Prozesse und Datenströme mit Hilfe von Datenflussdiagrammen, sogenannten Swimlanes. Es wurde deutlich, dass nicht alle Fragen zur technischen Umsetzung unmittelbar im Konzeptionssprint beantwortet werden können. Im Zuge der Spezifikation war es daher entscheidend, offene Punkte in einem separaten Themenspeicher zur nachgelagerten Klärung zu sammeln.

Schließlich stand das Grobkonzept des Prototyps, der unter anderem das Basiselement der Offline-Fähigkeit mit dem Leistungsmerkmal einer automatischen Dokumentenerkennung und den Begeisterung-Features von Fingerprint und Face ID in sich vereinen sollte.

Fünfter Tag: Ergebnissicherung und Reflektion

Am Ende wurden der weitere Zeitplan und die nächsten Schritte definiert: die Kommunikation und Vermarktung der Sprintergebnisse sowie die Planung einer internen Testcommunity. Zum Abschluss reflektierte das Team die Sprintmethoden und -ergebnisse. Es verdeutlichte, dass externe Moderation während des Projekts einen Beitrag leisten kann, um Perspektivwechsel anzuregen, verschiedene Arbeitsstränge zusammenzuführen und die Sprintergebnisse kritisch zu bewerten.

Agiles Projektmanagement bietet zwar keine Blaupause, um aus vagen Ideen zukunftsträchtige Produktinnovationen entstehen zu lassen. Die maßvolle Einbindung agiler Methoden ermöglicht es jedoch, die kreativen Fähigkeiten motivierter Teams innerhalb kürzester Zeit auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und innovative Ansätze zu vielversprechenden Produkten weiterzuentwickeln.

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