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18.08.2020 | Innovationsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Wie Innovation in virtuellen Teams gelingt

Autor:
Michaela Paefgen-Laß
4 Min. Lesedauer

Die Corona-Krise schickt Teamarbeit ins Labor. Was jetzt gelingt, setzt Maßstäbe für die Arbeit der Zukunft. Eine aktuelle Studie zeigt, welche Kommunikationsformen Innovation auch vom Homeoffice aus möglich machen.

"Heimarbeit ist nicht zwingend schlecht für Innovation – wenn die richtigen Kommunikationsmedien gewählt werden", so lautet das Fazit von Martina Schröder, Wirtschaftswissenschaftlerin an der Hannoveraner Leibnitz Universität und Mitautorin der Studie "Innovation and Communication Media in Virtual Teams". Das forschungsleitende Interesse, die Frage, wie  Kommunikationsmedien die kreative Leistung von Teams verändern, konnte in kaum einen besseren Nährboden als die Corona-Krise gepflanzt werden. 

Seit Monaten ist Arbeit nach Hause verlagert. Vom eigenen Bildschirm aus wird mit Kollegen konferiert, das Verhandeln von Aufgabe und Ausführung findet ausschließlich im digitalen Raum statt. Doch sabotiert Arbeit auf Distanz nicht den Teamgedanken? Braucht Innovation nicht die physische Präsenz aller an ihr Beteiligten, den unmittelbare Austausch zeitlich unversetzt und ohne Bild-Ton-Störungen? Kann umfassend verordnete Heimarbeit überhaupt noch kreative Teams fordern? 

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Bei Ideengenerierung schlägt Video klar den Chat

Für ihre experimentelle Studie haben die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Universitäten Hannover und Köln den Beginn eines jeden Innovationsprozesses nachgeahmt. In der Phase der Ideengenerierung sind Teams besonders voneinander abhängig. Dass räumliche Nähe Innovation erleichtert und beschleunigt, darüber herrsche in der Forschung bislang Konsens. Wie aber verändert sich die kreative Performanz, wenn die Teamtreffen in Videokonferenzen oder Chats verlagert werden? 

Um das herauszufinden wurden Studienteilnehmer in Dreiergruppen aufgeteilt. Stellvertretend für den Akt der Ideengenerierung mussten sie kollaborativ Begriffe durch Illustrationen veranschaulichen. Dafür wurde ihnen auf Bildschirmen ein Zeichenfeld sowie ein Baukasten mit Zeichenelementen (farbigen Punkten, unterschiedlich breiten Stricken, Kreisen und Kurven) vorgesetzt. Die Gruppenmitglieder befanden sich entweder im gleichen Raum oder waren per Videocall oder Chat miteinander verbunden. 

Die  Kriterien Einzigartigkeit, Nützlichkeit und ästhetischer Wert charakterisieren ausgezeichnete Ideen, an ihnen wurden die so entstandenen Illustrationen gemessen. In der Auswertung lagen die Ergebnisse der Face-to-Face-Gruppe auf gleicher Linie mit den Ergebnissen der Videocall-Gruppe. Qualitativ schlechter schnitt die Gruppe ab, die alleine auf den Chat als Kommunikationstool angewiesen war. 

Virtual teams are not necessarily prone to suffer from low creativity performance if communication media are chosen appropriately. This provides hope that also in lockdowns like those due to the corona pandemic, innovation is possible. (Schröder et al. 2020)

Virtuelle Teams sind selbstverantwortliche Teams

Ergebnisse wie diese verweisen auf das Potenzial und die Zukunftsfähigkeit von ortsunabhängiger Arbeit über die Corona-Pandemie hinaus. Heimarbeit kann auch Teamarbeit sein und Teamarbeit ist nicht auf eine analoge Umgebung angewiesen. Für Unternehmen bedeutet das, sie müssen sich auf einen grundlegenden Kulturwandel einlassen. Es braucht Vertrauen und Offenheit. Netzwerke ersetzen Hierarchien, Wissensplattformen räumen mit Silodenken und Wissensmonopolen auf. 

Wenn alle relevanten Daten für jeden greifbar gemacht werden, wandelt sich die Informationsbeschaffung "von der Bringschuld zur Holschuld", wie Springer-Autorin Miriam Landes et al. in "Zukunftstrends" formuliert (Seite 8). Die Teammitglieder sind also zu mehr Selbstverantwortung sich selbst und dem Team gegenüber verpflichtet. Die physische Abwesenheit von Mitarbeitenden verlangt nach neuen Führungskonzepten.

Synergetische Teams sind leistungsfähig

Wie Digital Team-Leadership klassische Führungsaufgaben verändert, beschreiben Andre M. Schmutte, Nele Graf und Stephanie Rascher (Seite 84/85):

  • Von der Nähe zur Führung aus Distanz: Präsenzkultur weicht der Ergebnisorientierung. Eigendynamiken machen sich bemerkbar. vertrauen und Identifikation der Mitarbeitenden sind nicht sicher.
  • Von Geschlossenheit zur organisationalen Offenheit: Die Grenzen der Organisation sind aufgelöst. Cloud-and Crowd sind Teil von Innovation und Wertschöpfung.
  • Von der Hierarchie zum Netzwerk: Die Arbeitsplätze sind aufgelöst. Kommunikation verläuft vernetzt.
  • Vom Mitarbeiter zu gemischten Teams: Die Mitarbeiter konzentrieren sich auf kognitive, kreative und kommunikative Aufgaben. KI entlastet sie von effizienzorientierten Aufgaben.
  • Vom linearen Denken zur Kreativität: Nicht-lineares Kreativpotential zur Entwicklung innovativer Problemlösungen ist gefragt.
  • Experimente statt Planungsprozesse: "Gezähmtes Chaos", Versuch-und-Irrtum sind ausdrücklich erlaubt.
  • Exploit-and-Explore: Die Spannung zwischen Stabilität und Flexibilität muss gemanagt werden.

Virtuell wird die Führungskraft zum Coach

Führungskräfte können in diesem Geflecht nicht länger als klassischer Boss top-down agieren. Ihre neue Rolle ist die des strategischen Koordinators, des Richtungsgebers und Coach (Seite 85). Die Entscheidungskompetenz unterdessen verlagert sich auf die sich selbst steuernden Teams. Nun geben aber all diese Studienergebnisse, Betrachtungen und Forderungen noch keinen Hinweis darauf, wie sich die Führungskraft in virtuell organisierten Unternehmen verstehen und verhalten soll. 

Geprägt ist sie in der Regel vom klassischen Führungsverständnis und der analogen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung. Digital Leadership bedeutet für das Autoren-Team, synergetische Führung, die auf sechs Systemfunktionen aufbaut: Differenz- und Ressourcenmanagement, Struktur- und Prozessmanagement, Reflexion und Entwicklung. "Synergetisch geführte Teams und Abteilungen sind nachweislich leistungsfähiger, sie können einen höheren Grad an Komplexität verarbeiten und entwickeln ein immer höheres Niveau der Selbststeuerung" (Seite 97).

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