Mitarbeitermotivation schafft Innovation

Ein Workshop oder betriebliches Vorschlagswesen und schon klappt es mit den zündenden Ideen für neue Geschäftsmodelle? Unternehmen müssen an einer anderen Stellschraube drehen, um die diversen Transformationen stemmen zu können. Das Zauberwort dafür lautet Mitarbeitermotivation.

Dass die Motivation in deutschen Belegschaften sinkt und die meisten nur noch das Nötigste leisten, ist nicht neu. Der jährliche "Gallup Engagement Index" dokumentiert diese Entwicklung nachdrücklich. 

Laut des jüngsten Reports sind 19 Prozent der Arbeitnehmer emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden und machen Dienst nach Vorschrift (2023: 18 Prozent). Das ist laut Gallup der höchste Stand seit dem Jahr 2012. Nur 14 Prozent der Arbeitnehmer identifizieren sich hingegen noch stark mit ihrem Arbeitgeber. Mehr Beschäftigte denn je (45 Prozent) suchen aktiv einen neuen Job oder bezeichnen sich als offen für Neues.

Nur noch wenige hoch motiviert und innovativ

Auch der "Intrinsic@Work Index 2025" von Authentic Consult belegt, dass lediglich 17 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland hochmotiviert sind. Grundlage der im März 2025 unter 500 Erwerbstätigen erhobenen Daten ist das A5-Modell des Beratungshauses. Es basiert auf der psychologischen Selbstbestimmungstheorie von Deci & Ryan und misst die inneren Treiber von Motivation, etwa die tägliche Begeisterung, Stärkenorientierung, Feedback-Kultur, Team- und Kulturbindung sowie Sinnempfinden bei der Tätigkeit. Mit nur fünf Fragen liefere das Modell Daten zur inneren Haltung von Mitarbeitenden, so die Studienautoren.

Ganze 30 Prozent stuft die Analyse als lustlos ein und 53 Prozent erhalten das Prädikat, nur noch situativ ihr Potenzial abzurufen. Besonders bedenklich erweist sich allerdings die Erkenntnis, dass nur elf Prozent der Beschäftigten als hoch motiviert und innovationsfreudig gelten. Denn die aktuellen wirtschaftlichen Herausforderungen brauchen kreative Lösungsansätze und Veränderungsbereitschaft. Von den Beschäftigten, die innerlich bereits gekündigt haben, beteiligen sich nur 15 Prozent an Innovationsprozessen, von den Leistungsträgern sind es hingegen 65 Prozent. 

Geringe Motivation verschlechtert mentale Gesundheit

Zudem bedingt die fehlende Einsatzbereitschaft weitere Probleme in den Betrieben, die die Produktivität senken. Denn die intrinsische Motivation hängt eng zusammen mit Gesundheit und Optimismus. So sind schwunglose Arbeitnehmer häufiger krank und fühlen sich schneller überlastet. Gleichzeitig rutschen die Zukunftserwartungen in den Keller. Nur sieben Prozent der Low Performer blicken optimistisch in die eigene berufliche Zukunft, während es bei den Hochmotivierten 47 Prozent sind.

In der Psychologie wird der Antrieb in zwei Kategorien eingeteilt, intrinsische und extrinsische Motivation, erklärt Experte Ehssan Sakhaee. Erstere werde auch als autonome Motivation bezeichnet und ist mit Engagement aus innerem, eigenem Antrieb verbunden, da sie auf Interesse und wertebasiertem Funktionieren beruhe, definiert Sakhaee weiter.

Mangelnde intrinsische Motivation sorgt für Transformationsstau

Besonders schlecht bestellt ist es mit der intrinsischen Motivation von Mitarbeitern in Großunternehmen. Während in kleinen Betrieben 34 Prozent der Arbeitnehmer als engagiert gelten, sind es in Konzernen lediglich 14 Prozent. 

Auch regionale Unterschiede konnte die Studie ausmachen. Demnach sind Beschäftigte in Ostdeutschland sehr viel leistungsbereiter (27 Prozent) als im Westen, wo Baden-Württemberg mit neun Prozent exemplarisch als Negativbeispiel genannt wird.

Die Daten offenbaren eine bislang kaum diskutierte Ursache für Transformationsstau, Innovationsdefizite und mentale Belastungen in der deutschen Wirtschaft - und zwar die mangelnde intrinsische Motivation, resümieren die Studienautoren. 

"Viele Unternehmen versuchen, Engagement zu steigern, indem sie Feedback-Prozesse verbessern, Bonuszahlungen an bestimmte Erfolgsparameter knüpfen oder Incentives ausloben", erklärt Gerald Wood, CEO der Authentic Consult GmbH. "Aber sie vernachlässigen das eigentlich Wesentliche: Was gibt Mitarbeitern Energie? Was stiftet Identifikation? Was aktiviert ihren inneren Antrieb?" Antworten auf diese Fragen seien wichtiger als Dienstwagen, Privilegien oder monetäre Anreize.

New Work macht Mitarbeiter zufriedener

Einen möglichen Ansatz bietet New Work als Treiber für mehr Mitarbeiterzufriedenheit, ist sich Marc Helmold sicher. Der Professor an der Internationalen Hochschule Bad Honnef (IUBH) betont, Innovationskraft und Produktivität werden zunehmen, wenn Mitarbeiterfähigkeiten in einem dynamischen Umfeld kontinuierlich weiterentwickelt und Eigenverantwortlichkeit gefördert werden. Er plädiert für:

• Einführung neuer Lernmethoden, die den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen,

• Verkürzung der Zeit, die ein Mitarbeiter benötigt, um die notwendigen Kompetenzen zu erwerben und seine Arbeit auf die effizienteste und effektivste Weise zu erledigen,

• Änderung des Lernkontexts schnell und als Reaktion auf die reale Welt,

• Erleichterung des Wissensaustauschs innerhalb einer Organisation,

• Unterstützung eines Umfelds mit sanften Fehlern, in dem Fehler keine Auswirkungen auf die reale Welt haben sowie Förderung der Bereitschaft, maßvolle Risiken einzugehen, die darauf ausgerichtet sind, in der realen Welt ein hohes Maß an ausgefeilter Leistung zu erzielen.

Intrinsische Motivation durch Führung steigern

Aber wie so oft beeinflusst auch das Führungsverhalten die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden, so Thomas Bittner in "Versicherungsmagazin". Der Experte für Organisationsentwicklung sieht in einem werteorientierten Führungsstil und hierbei insbesondere transformationaler Führung den wesentlichen Hebel für mehr Produktivität. Die transformationale Führung wirke nachweislich positiv auf die intrinsische Motivation und umfasse vier Bestandteile:

Vorbildhandeln: Die Führungskraft ist sich ihrer Vorbildrolle stets bewusst und handelt entsprechend. Sie kommuniziert ihre Werte der Zusammenarbeit und handelt danach.

Inspirierende Motivation: Die Vermittler werden durch eine ambitionierte und attraktive Vision (im Sinne eines positiven Zukunftsbildes, das zu erreichen sich lohnt) begeistert, die den Sinn ihrer Arbeit und die Rolle der Organisation hervorhebt.

Geistige Anregung: Vertreter werden aktiviert, sich auszutauschen und ihre Expertise und Ideen einzubringen. Selbstverständliches (Prozesse, Vorgehensweisen etc.) wird infrage gestellt, und die Führungskraft und die Vertreter suchen nach gemeinsamen Lösungen sowie Verbesserungen.

Individuelle Beachtung: Die Führungskraft erkennt die Leistungen, Bedürfnisse und Potenziale des einzelnen Vertreters und übernimmt die Rolle eines Coaches, Trainers und Förderers, um dessen Weiterentwicklung voranzutreiben.

Der Berater empfiehlt, diese Instrumente zu nutzen, um mehr intrinsische Motivation und damit auch bessere Leistungen zu erlangen. Der Vorteil transformationaler Führung: Sie sei leicht zu lernen, einfach zu nutzen und erziele ausgezeichnete Ergebnisse.