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11.12.2018 | Innovationsmanagement | Interview | Onlineartikel

"User Experience Design wird zum Erfolgsfaktor"

Autoren:
Andrea Amerland, Eva-Susanne Krah
Interviewt wurde:
Barbara Hoisl

ist Expertin für softwarebasierte Geschäftsmodelle und Portfolio-Strategien.

Digitalisierung heißt in vielen Unternehmen, Prozesse zu optimieren. Doch an der Schwelle zum Internet of Things sind softwarebasierte Innovationen gefragt, sagt Springer-Autorin Barbara Hoisl und warnt vor gefährlichen Disruptionen.

Springer Professional: Wie verändert das Internet der Dinge (IoT) den Kern und den Kundennutzen von Produkten? Warum kann das eine Herausforderung für Unternehmen sein?

Barbara Hoisl: Vernetzte Waschmaschinen beispielsweise sind auch aus der Ferne steuerbar, durch eine App. Hinzu kommen internetbasierte Angebote des Herstellers: Pflegeempfehlungen für Textilien, Berichte über Verbrauch und Waschverhalten oder die Möglichkeit, passende Waschmittel automatisch liefern zu lassen genau wie neue oder zusätzliche Waschprogramme als Download. Der Wert der Waschmaschine für die Kunden hängt also nicht mehr nur vom physischen Gerät ab. Die Erfahrungen, die Kunden im Zusammenspiel von Maschine, App und Internet-Angeboten machen, wird in Zukunft erfolgsentscheidend für IoT-Produkte sein.

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Hervorragende Erfahrungen und Produkterlebnisse unter Einbeziehung von Software-Apps und Internet-Angeboten zu gestalten, also ein gelungenes User Experience Design, stellt jedoch für viele etablierte Hersteller eine große Herausforderung dar. Dies gilt genauso für den industriellen Bereich. Auch bei Komponenten und Anlagen für die Industrie 4.0 wird ein exzellentes User Experience Design zum Erfolgsfaktor, der wichtiger sein kann als isolierte technische Innovationen.

Die Produkte aller Branchen werden also zunehmend von Software durchdrungen. Sie werden smarter. Wie wirkt sich das aus Ihrer Sicht auf die Geschäftsmodelle von Unternehmen und den Vertrieb der Produkte aus?

Durch den steigenden Software-Anteil werden völlig neue Geschäftsmodelle möglich – und in vielen Fällen auch notwendig. Es zeichnet sich ein Trend ab – weg vom klassischen Einmalkauf eines physischen Produkts hin zu Modellen, bei denen der Kunde über die gesamte Nutzungsdauer hinweg Leistungen des Herstellers erhält. Ob regelmäßige Software-Updates oder kompletter Betrieb von Anlagen: Solche fortlaufenden Leistungen werden zunehmend über Zahlungen in Form von Abo-Modellen oder Serviceverträgen honoriert. Für den Vertrieb ermöglicht das, eine wesentlich engere, weil direkte Beziehung, zwischen Hersteller und Endkunden aufzubauen – ohne Zwischenhändler. Ein Beispiel dafür ist Tesla. Während etablierte Autohersteller ihre Fahrzeuge größtenteils über Händler verkaufen, vertreibt Tesla seine Autos ausschließlich direkt über die eigenen Flagship-Stores und das Internet.

Sie schreiben, dass Unternehmen ein Digital Mindset benötigen, also digitale Kompetenzen und Einstellungen, um die Chancen der Digitalisierung zu nutzen und softwarebasierte Innovationen entwickeln zu können. Was verstehen Sie darunter?

Mir geht es um jene Aspekte des Digital Mindset, die direkte Auswirkungen auf die Strategie haben. Dazu gehört vor allem exponentielles Denken. In der IT erfolgte über viele Jahrzehnte hinweg alle ein bis zwei Jahre eine Verdopplung der Rechenleistung – und das bei gleichbleibenden Kosten. Eine aktuelle leistungsfähige Grafikkarte hat eine höhere Rechenleistung als die Top 500 Supercomputer im Jahr 1997 in Summe hatten. Facebook, Whatsapp und verschiedene Dienste von Google brauchten weniger als zehn Jahre, um von Null auf über eine Milliarde Nutzer zu kommen. Apple steigerte 2015 seinen Umsatz gegenüber dem Vorjahr um 50 Milliarden Dollar. Im Digital Mindset ist es normal, groß und global zu denken und solche exponentiellen Entwicklungen auch für die eigenen Produkte anzustreben. Das hat starke Auswirkungen auf die Strategie der Unternehmen, insbesondere auf die Sicht, wer nun genau als Wettbewerber angesehen wird und wie man mit anderen Unternehmen im Sinne von Business-Ökosystemen zusammenarbeitet.

Sie empfehlen den Einsatz von Silicon-Valley-Methoden bei der Produktentwicklung. Welche sind das und was bringen Sie?

Ein gutes Beispiel ist die Lean-Start-up-Vorgehensweise, die das Marktakzeptanzrisiko für neuartige, noch nie dagewesene Produkte zu minimieren hilft. Der traditionelle Ansatz war, Produkte unter strenger Geheimhaltung technisch fertig zu entwickeln, sie dann mit einer aufwendigen Launch-Kampagne dem Markt vorzustellen und zu hoffen, dass sie sich dann verkaufen. Beim Lean-Start-up wird das Geschäftsmodell parallel zum Produkt systematisch entwickelt. In kurzen Schleifen werden wichtige Elemente des Geschäftsmodells mit Kunden und Partnern getestet. So ist es wahrscheinlicher, dass man ein erfolgreiches Produkt entwickelt. Angebote, die keine Resonanz bei Kunden finden und damit zum kostspieligen Scheitern führen, werden viel früher erkannt.

Im Vergleich zu den Internet-Giganten Google, Amazon oder Facebook sucht man in Deutschland beinahe vergeblich nach Unternehmen, die disruptiv sind oder Produkte digital-first denken. Was läuft da falsch?

Die kommerzielle Nutzung des Internets wird in drei Phasen eingeteilt. In der ersten Welle wurden die Voraussetzungen für den allgemeinen Zugang zum Internet geschaffen. Gewinner waren Hersteller von IT-Technologie sowie viele Software-Unternehmen, darunter auch die deutsche SAP. Die Unternehmen der zweiten Welle bauten auf dieser Grundlage auf und entwickelten die Plattform- und datenbasierten Geschäftsmodelle. In Europa wurde in diesem Bereich kein Global Player hervorgebracht, es dominieren die genannten Firmen-Giganten aus den USA. Wir befinden uns derzeit am Anfang der dritten Welle, an der Schwelle zum Internet of Things. Um zukünftig erfolgreich zu sein, benötigt man neben der Internet-Kompetenz auch Erfahrung in der Entwicklung und Fertigung von 'things'. Unternehmen in Europa und speziell in Deutschland sind in diesen Bereichen sehr stark, das verschafft ihnen eine gute Ausgangsbasis.

Woran können Unternehmen erkennen, ob sich eine disruptive Entwicklung anbahnt?

Eine sehr gefährliche Form der Disruption sind für etablierte Anbieter weniger anspruchsvolle Ersatzprodukten, die lange nicht ernst genommen werden. So hatten die ersten PCs eine so geringe Leistungsfähigkeit, dass sie zum Beispiel von IBM lange Zeit als unbedeutend angesehen wurden. Wenn es um Disruption geht, werden zwei Dinge falsch eingeschätzt: Erstens werden die qualitativ minderwertigen Produkte oft von einer neuen, weniger anspruchsvollen Kundengruppe geschätzt, die sich die teuren und komplexen Produkte der etablierten Anbieter nicht leisten kann. Zweitens gibt es in der IT den exponentiellen technischen Fortschritt. Da PCs immer leistungsfähiger wurden, nahmen sie den etablierten Computerherstellern immer mehr Marktanteile ab.

Was raten sie Unternehmen im Zusammenhang mit solchen gefährlichen Disruptionen?

Diese Form der Disruption, die am unteren Ende des Markts beginnt und sich zu den anspruchsvolleren Kunden durchfrisst, passiert immer dann, wenn die Technologie sehr schnelle Fortschritte macht. Unternehmen sollten sehr wachsam sein, wenn neue Anbieter mit vorerst schlechten Produkten auftreten. Wenn sich die Qualität und die Leistungsfähigkeit dieser Produkte durch technischen Fortschritt schnell deutlich verbessert, besteht die große Gefahr, dass dieser Prozess auf etablierte Hersteller disruptiv wirkt. Gerade der Software-Anteil in IoT-Produkten eröffnet die Chance für solche schnellen Verbesserungen.

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