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17.10.2019 | Innovationsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Was für einen Chief Product Officer spricht

Autor:
Andrea Amerland
4 Min. Lesedauer

Hat der CEO Produkterfahrung, zahlt sich das für Unternehmen aus. Denn ein Vorstandschef mit solch einem Background hat ein Gespür für Kundenbedürfnisse und Innovationen. Doch die Rolle des Chief Product Officer fehlt hierzulande bislang.

Bei der Anmeldung neuer Patente und der Veröffentlichung wissenschaftlicher Publikationen ist Deutschland spitze. Das zeigte jüngst eine Studie des Weltwirtschaftsforums (WEF). Um die Innovationsfähigkeit Deutschlands scheint es also gut bestellt. Allerdings ist die Bundesrepublik in der aktuellen Rangliste des WEF zum Thema Wettbewerbsfähigkeit vom dritten auf den siebten Platz zurückgefallen. Das liegt neben den hohen Abgaben auf Löhne und einem zu langsamen Internet auch an einer zu geringen Kompetenz bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle. Denn hierbei belegt Deutschland gerade einmal Platz neun und schafft es neben den USA auf Rang eins als einzige Nation der 20 größten Volkswirtschaften (G 20) in die Top Ten. 

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Nasdaq-CEOs haben oft Produkterfahrung

Eine mögliche Erklärung, woran das mittelprächtige Abschneiden bei den digitalen Geschäftsmodellen liegen könnte, liefert eine Analyse der US-amerikanischen Beratung Korn Ferry, für die die öffentlich zugänglichen Lebensläufe der 100 Nasdaq-CEOs sowie der 170 Vorstandsvorsitzenden in Dax, M-Dax, S-Dax und Tec-Dax ausgewertet wurden. Demnach bringen rund die Hälfte der 100 Nasdaq-CEOs Erfahrung in der Produktentwicklung, im Marketing oder im Vertrieb als Background mit. Lediglich zwölf Prozent waren vor ihrer Beförderung als Chief Financial Officer (CFO) für die Finanzen verantwortlich. Aber 19 der Vorstandschefs sind sogar die Gründer ihres Unternehmens und waren somit an der Geschäftsidee und dem Produkt- und Dienstleistungszuschnitt initial beteiligt.

Deutsche CEOs mit Finance- oder operativer Leitungserfahrung

Und hierzulande? Wie Korn Ferry für das Jahr 2018 ermittelt hat, sind Unternehmenschefs des Dax, M-Dax, S-Dax und Tec-Dax zu einem Fünftel zuvor CFO gewesen. Ehemalige Vertriebschefs sind in dieser Verantwortung so gut wie gar nicht zu finden und unter den insgesamt 170 deutschen Vorstandchefs gibt es keinen einzigen ehemaligen Chief Marketing Officer. Gerade einmal vier Prozent der amtierenden deutschen CEOs haben ihre Karriere im Marketing begonnen, während immerhin elf Prozent im Vertrieb und 17 Prozent in Forschung und Entwicklung anfingen. Dass ein deutscher Vorstandschef zuvor bereits eine operative Einheit verantwortet hat, scheint hingegen die Regel zu sein. Auf mehr als ein Fünftel der deutschen CEOs trifft das zu.

Auf Managementebene fehlt hierzulande der Chief Product Officer

Es spricht einiges dafür, im Unternehmen Produktteams zusammenzustellen, erklärt Unternehmensberater und Springer-Autor Klaus J. Aumayr über "Produktmanagement: Positionierung, Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung".  Er schreibt dazu auf Seite 125:

"Durch die Integration der funktionalen Bereiche in das Produktteam und damit in die strategische Planung des Produkts werden die betroffenen funktionalen Bereiche frühzeitig zu Beteiligten gemacht. Die spätere Kommunikation der Produktstrategie und Produktplanung wird für Sie daher erleichtert. Sie profitieren auch frühzeitig vom funktionalen Spezialistenwissen Ihrer Teammitglieder, die dies in den Planungsprozess einbringen und damit Konflikten und Verständnisproblemen in der Umsetzung vorbeugen."

Doch auf Managementebene fehlt die Funktion des Chief Product Officers, der als Vorstandsmitglied alle Prozesse rund um Produkte oder Dienstleistungen von der Kozeption bis zur Umsetzung verantwortet. Dabei müssen sich gerade die Automobilindustrie, der Handel oder auch der Finanzsektor derzeit neu aufstellen, sagt Korn-Ferry Client Partner Alexander Winks. "Und alle eint die Herausforderung: Die neuen Bedürfnisse ihrer Kunden möglichst frühzeitig zu erkennen, die entsprechenden Produkte auf diese Bedürfnisse hin sehr rasch zu entwickeln und dann gezielt auf den Markt zu bringen", so Winks weiter.

Wissen um kundenzentrierte Geschäftsmodelle auf C-Ebene nötig

Daher ist es von Vorteil, wenn Führungskräfte in Zukunft wissen, wie kundenzentrierte digitale Geschäftsmodelle entwickelt werden. Dazu gehört beispielsweise die Business Model Canvas, so die Springer-Autoren Bettina Maisch und Carlos Andrés Palacios Valdés. Dieser Standard zur schematischen Abbildung von Geschäftsmodellen biete die Möglichkeit, einfach Alternativen zu entwickeln oder neue Geschäftsideen früh und schnell zu prüfen (Lean-Start-up-Ansatz). Die drei wichtigsten Bestandteile eines digitalen Geschäftsmodells sind demnach (Seite 37):

  • Das Leistungsversprechen: Was ist das eigentliche Lösungsangebot und welchen Nutzen bietet das Unternehmen beziehungsweise wie lautet das Kundenversprechen? 
  • Die Leistungserstellung: Wie wird die Leistung in welcher Form erbracht und was sind deren Kostenstrukturen? 
  • Das Erlösmodell: Wie erfolgt die Form des Gelderwerbs?

Das Design von digitalen Geschäftsmodellen wird für Unternehmen immer wichtiger. Doch nur durch die enge Verzahnung von Produktteams und Managementboards kann dieses Thema gezielt und strategisch gesteuert werden. Insofern sollten sich auch deutsche Unternehmen fragen, ob Kenntnisse über Produktentwicklung und Marketing in der Vorstandsebene verankert werden müssen, um wirklich Innovationsmanagement 4.0 betreiben zu können. 

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