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01.09.2020 | Innovationsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Das Erfolgsgeheimnis der innovativsten Unternehmen

Autor:
Annette Speck
5 Min. Lesedauer

Globale Konzerne, die auf stetige Innovationen ausgerichtet sind, erzielen überdurchschnittliche Renditen – auch über Krisen hinweg. Die Firmengröße ist dabei hilfreich, doch zum Top-Innovator braucht es mehr.

In Krisenzeiten richtet sich das Augenmerk vieler Unternehmen zunächst auf das blanke Überleben, Schadensbegrenzung und Kostensenkungen. Wie die aktuelle Corona-Krise einmal mehr zeigt, macht Not aber auch erfinderisch: Bekleidungsfirmen produzieren Mund-Nasen-Schutzmasken, Sportstudios satteln auf Onlinekurse um und Zeitungsverlage bringen mit der Abozeitung auch Einkäufe.

Vor diesem Hintergrund klingen die Ergebnisse der Studie "Most Innovative Companies 2020: Serial Innovation Imperative" der Boston Consulting Group (BCG) umso einleuchtender. Sie stellt nämlich fest, dass innovative Firmen Krisen erfolgreicher überstehen. So übertrafen die 50 innovativsten Unternehmen des BCG-Rankings von 2007 in den Jahren nach der Finanzkrise 2008/2009 bis Ende 2019 den allgemeinen Markt bei der Aktionärsrendite alljährlich um 5,6 Prozent.

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US- und asiatische Firmen am innovativsten

Doch es ist nicht leicht, sich dauerhaft an der Spitze der innovativsten Unternehmen zu halten. Das Geheimnis laute "Innovation in Serie", so die aktuelle Untersuchung. Sie stützt sich auf die weltweite Befragung von 2.500 Führungskräften zu Innovationstrends sowie Informationen aus der globalen BCG-Datenbank zur Innovationsleistung von mehr als 1.000 Unternehmen. Im diesjährigen Ranking bilden Apple, die Google-Mutter Alphabet und Amazon erneut das Spitzentrio der Innovateure. Der Auswertung zufolge haben es nur acht Unternehmen in jedem der 14 Jahre, in denen die Rangliste erstellt wurde, unter die Top-50-Innovatoren geschafft. Die deutschen Konzerne Daimler, Siemens und BMW waren immerhin mehr als zehn Mal vertreten.

Innovationsstrategie als Basis für Serieninnovationen

Wenngleich die Recherchen zu dem BCG-Bericht vor der Covid-19-Pandemie durchgeführt wurden, betonen die Autoren die Gültigkeit der diesjährigen Kernaussagen: Um langfristig besser als der Durchschnitt abzuschneiden, müssten Unternehmen auf Serieninnovationen setzen. Hierfür sei eine klare Innovationsstrategie nötig, die angemessene Investitionen erfordere und die dafür sorge, dass Größenvorteile genutzt würden. Die Innovationsstrategie stelle sicher, dass Unternehmen mithilfe ihres Innovationssystems die besten Chancen schnell erkennen und ergreifen - egal, ob in der eigenen, einer benachbarten oder ganz fremden Branche.

Laut der Untersuchung sind allerdings nur 45 Prozent der befragten Unternehmen "engagierte Innovatoren". Vorrangig finden sie sich im Finanz- und Pharmasektor. Diese Engagierten räumen dem Thema oberste Priorität ein und investieren erheblich in Neuerungen. Im Vergleich zu "skeptischen" und "planlosen" Innovatoren berichten sie auch deutlich öfter über einen steigenden Umsatzanteil, der mit Produkten und Dienstleistungen erzielt werde, die in den letzten drei Jahren auf entwickelt wurden.

Neue Chancen außerhalb des Kerngeschäfts nutzen

Die Studie zeigt darüber hinaus einen neuen Trend auf: Immer mehr Unternehmen dehnen ihre Geschäftstätigkeit über die eigene Branche hinaus aus und treiben auch dort Innovationen voran, wie etwa Amazon im Gesundheitssektor oder Alibaba bei Finanzdienstleistungen. Gerade Software- und Dienstleistungsfirmen, aber auch Autohersteller, Chemieunternehmen, Einzelhändler und Industrieproduzenten ergreifen die Chance, mit neuen technologiegestützten Geschäftsmodellen Einnahmequellen jenseits ihres Kerngeschäfts zu erobern.

Das A und O, damit Unternehmen zu erfolgreichen Serieninnovatoren werden können, ist zweifellos ein durchdachtes Innovationssystem. Den BCG-Experten zufolge muss es zehn Aspekte berücksichtigen.

Erfolgsfaktoren der Top-Innovatoren

Innovationsambition

Innovationsziel:

  • Passt es zu Unternehmensstrategie und Wertschöpfungszielen?
  • Ermöglicht es Neuerungen, die Kunden und Gesellschaft dienen?

Innovationsbereiche

  • Basiert die Innovationsstrategie auf tiefer Kundenkenntnis und Weitsicht, um ggf. schnell auf Veränderungen zu reagieren?
  • Konzentration auf eine begrenzte Anzahl von erfolgversprechenden Innovationsbereichen.

Innovationssteuerung

  • Abstimmung von Mitarbeitenden und Budgets auf die Innovationsprioritäten.
  • Umgehende Neuausrichtung bei Prioritätenverschiebung.

Performance Management

  • Belohnungen und Anreize für kontinuierliche wie für überraschende Innovationserfolge.
  • Wertschätzung von Führungskräften, die nicht nur neue Ideen voranbringen, sondern auch Misserfolge frühzeitig erkennen.

Organisation & interne Systeme

  • Klare Rollenbeschreibung für alle Innovationsbeteiligten: F&E-Einheiten, Wagniskapitalgeber, Digitaleinheiten, externe Partner etc.

Talent & Kultur

  • Identifizierung unternehmerisch denkender und handelnder Mitarbeiter.
  • Einsatz der besten Talente für Innovationen.

Idea-to-Market-Fit

  • Entwicklung wirklich neuartiger Ideen, die brennende Probleme für Kunden lösen.

Projektmanagement

  • Gibt es Vorteile gegenüber der Konkurrenz und gelingt es, diese zu nutzen?

Funnel Management

  • Durchlaufen potenziell wertvolle Projekte eine trichterförmige Prüfung/Selektion? 
  • Wird aus früheren Fehlern gelernt?

Portfolio Management

  • Strategisches Management, etwa um neue Produkte / Dienstleistungen und bestehende Geschäftsmodelle in Balance zu halten.
  • Werden außerordentlich gewinnversprechende, aber konsenslose Projekte weiter verfolgt?
  • Wurden Prioritäten und Portfolio in der Covid-19-Krise neu bewertet und ausbalanciert?

Quelle: Most Innovative Companies 2020, Boston Consulting Group

Sinnvolle Innovationsstrukturen schaffen

Springer-Autorin Julia C. Kurtz hält es beim "Design moderner Innovationsorganisationen" zudem für sinnvoll, zwischen Kerngeschäft und neuen Geschäftsbereichen außerhalb des Kerngeschäfts zu unterscheiden. "Während Innovationsstrukturen für das Kerngeschäft oft sinnvoll innerhalb der bestehenden Geschäftseinheiten verortet werden, profitieren Aktivitäten für neue Bereiche von Strukturen, die separat organisiert werden. Dies kann zentral, aber auch dezentral geschehen, abhängig vor allem von Marktstrukturen und Kundennähe", schreibt sie auf Seite 115. Die Kompetenzen, die auf der Basis des Kerngeschäfts existieren, seien die Brücke zwischen den Teams des Tagesgeschäfts und den Innovationsteams mit Fokus auf neuen Geschäftsideen.

Digitale Innovationen als spezielle Herausforderung

Ferner müssen sich heute angesichts der Zunahme technologiegetriebener Innovationen Unternehmen quer durch alle Branchen die Frage stellen, ob sie zur Entwicklung innovativer digitaler Lösungen fähig sind. In ihrer Forschungsarbeit "Erfolgsfaktoren für digitale Solutions: Wie steht es um die Innovationskultur in Ihrem Unternehmen?" haben Julia Lötscher und Andrea Back unter anderem anhand von drei Fallbeispielen analysiert, welche Faktoren den Erfolg digitaler Solutions fördern. Dabei identifizieren sie insgesamt 20 Indikatoren, die sich in sechs organisationskulturelle Konstrukte kategorisieren lassen: Interaktion, Mut, Heterogenität, "Laisser-faire“-Kultur, Fokus und Leistungsorientierung sind demnach für die Förderung erfolgreicher digitaler Lösungen wichtig. (Seite 162)

Für digitale Innovationen gilt, dass ohne Mut kein Fokussieren möglich ist, Heterogenität erst durch Interaktion verwertet werden kann und eine sogenannte 'Laisser-faire'-Umgebung nur durch gleichzeitige Leistungsorientierung der Mitarbeitenden funktioniert." Julia Lötscher und Andrea Back, Seite 166

Darüber hinaus heben Lötscher und Back hervor, dass digitale Solutions in der Regel modular aufgebaut sind und ihre Entwicklung in iterativen Prozessen erfolge. Hierfür werden insbesondere agile Entwicklungsmethoden eingesetzt.

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