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28.10.2013 | Innovationsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Innovation als Führungsaufgabe

4 Min. Lesedauer

Mit Innovationen wird Neuland betreten. Das stellt auch neue Anforderungen an die Führung. Springer-Autor, Erfinder und Berater Bernd X. Weis beschreibt die Strategien des Innovationsprozesses. Teil 4: Die Inspiration.

All diese Aspekte bedingen eine individuelle Lernfähigkeit. Man lernt aus Erfolgen, Misserfolgen und Fehlern, aus Versuch und Irrtum, von anderen und durch gemeinsames Handeln mit anderen. Das wiederum bringt die Organisation ins Lernen, sofern dieses dies zulässt – die Lernfähigkeit der Organisation macht eine innovative Organisation aus.

Die wichtigsten organisatorischen Aspekte, die das ermöglichen, sind: Vision, Wissensvernetzung, Inspiration und Führung, Freiräume sowie Kreativität und Risikobereitschaft.

Die Vision beschreibt einen Zustand der Zukunft, der aus dem Zustand der gegenwärtigen Realität erreicht werden soll, wodurch eine kreative Spannung entsteht, die einen Veränderungsimpuls auslöst. Sie artikuliert die Werte und übergeordneten Ziele der Organisation; sie gibt der Organisation einen Sinn und beschreibt, was der Organisation wirklich wichtig ist, sie setzt gemeinsame Ziele und ermöglicht die Identifikation mit der Organisation.

Die gesellschaftliche Innovationskultur

Offenheit und Wissensvernetzung: Organisationen können es sich nicht mehr leisten, sich ausschließlich auf die eigene interne Innovationskraft zu verlassen. Die Innovationsförderung der Europäischen Union unterstützt Internationalität und in einem gewissen Grad auch Interdisziplinarität. Hier kann und sollte man einen Schritt weitergehen, indem man Innovationskultur als eine transdisziplinäre Kultur begreift, deren Imperativ es ist, pragmatisch alles Wünschenswerte, Notwendige, Nützliche, Brauchbare und Angemessene zu integrieren unabhängig davon, wo sie angesiedelt sind. Der transdisziplinäre Gedanke fordert das Einbeziehen von Wertschöpfungspartnern, Kunden, Gesellschaft. Dabei kommt der gesellschaftlichen Innovationskultur eine besondere Bedeutung zu, da sie für die Netzwerke eine kulturelle Basis legt und ein allgemein akzeptiertes Agieren z.B. in Kooperationen ermöglicht: Was ist richtig, was ist angemessen, wie wird verhandelt, ….

Innovationen zeichnen sich dadurch aus, dass mit ihnen und durch sie Neuland betreten wird. Damit sind auch entsprechende Anforderungen an Führung verbunden – Führung heißt jetzt nicht mehr, Regeln aufzustellen und deren Einhaltung zu fordern und zu überwachen. Führen in Zeiten der Innovation heißt, die Richtung mit herausfordernden und realisierbaren Zielen vorzugeben, andere zu inspirieren, Voraussetzungen zu schaffen, den Unwägbarkeiten des Prozesses und des Ergebnisses mit Einfallsreichtum zu begegnen, die Werte der Organisation zu verkörpern und – letztendlich – Ergebnisse zu erzielen. Innovation ist als Führungsaufgabe wahrzunehmen. Führen in Zeiten der Innovation heißt auch, Verantwortung für das Ungewisse und Unsichere zu übernehmen – ohne erprobte Regeln und Prozesse, ohne Netz und doppelten Boden.

Freiräume für den Einzelnen sind Merkmal der lernenden Organisation, das Schaffen von Freiräumen ist eine Führungsaufgabe. Wer mit dem Tagesgeschäft immer vollkommen ausgelastet ist, dem fehlt die Zeit und womöglich die Muße, in Eigeninitiative neue Ideen und Impulse zu entwickeln, geschweige denn umzusetzen. Andererseits ist es so, dass man – selbst als Kreativer – nicht immer eine Idee hat, der man nachgehen will. Freiräume sind also die Räume, die genau dann zur Verfügung stehen, wenn man es will und braucht – und hier muss die Führungsaufgabe ansetzen. Gerade bei Freiräumen manifestiert sich Innovationskultur: Die Organisation vertraut ihren Mitgliedern, eigenverantwortlich im Sinne der Organisation zu handeln; sie überlässt Handlungsfreiheit. Das Wissen darum, ein eigenes Projekt verfolgen zu können, wenn es gewollt ist, fördert die Kreativität und Eigeninitiative der Organisationsmitglieder auf allen hierarchischen Ebenen. In diesen Freiräumen kann dann „Flow“ entstehen, ein Zustand, in dem Aufmerksamkeit, Motivation und die Umgebung in produktiver Harmonie zusammentreffen.

Wie Schöpfungslust entsteht

Die Ergebnisse der kreativen Prozesse sind weder vorhersagbar noch planbar, ihr Erfolg noch weniger. Will man kreative Prozesse in der Organisation, so muss man damit rechnen, dass manche – womöglich gar viele – die Erwartungen nicht erfüllen; das ist das Risiko, wenn man innovativ sein will, und es ist zwangsläufig und prozessinhärent. Innovationsvorhaben sind immer mit Risiken behaftet und gelegentliche Fehlschläge daher unvermeidlich; diese A-priori-Unsicherheit ist zu akzeptieren. Das kreative Individuum bringt den Mut auf und geht das Risiko ein, für eine womöglich nicht so gute Idee Zeit und Ressourcen zu verschwenden. Ebenso ist die Organisation bereit, das Risiko einzugehen und Fehler und Misserfolge zu tolerieren. Fehler und Misserfolge werden nicht sanktioniert, sondern als Chancen gesehen, um für die Zukunft zu lernen, oder wie es Thomas Edison formuliert: „Ich habe nicht versagt; ich habe nur 10.000 Wege entdeckt, wie es nicht geht.“ Die jeweiligen Ausprägungen der Risikobereitschaft sind zum einen individuell und zum anderen in der Innovationskultur der Organisation verankert.

Diese Merkmale müssen entsprechend in wirksamen Arbeits-, Führungs- und Beteiligungsprozessenabgebildet werden und sich dort wiederfinden, so dass für jeden Einzelnen die individuelle Work-Life-Balance stimmig ist.

Dann kann Schöpfungslust entstehen und ausgelebt werden.

Lesen Sie auch:

Teil 1: Von Schöpfungslust und Schöpfungslast

Teil 2: Was innovative Unternehmen ausmacht

Teil 3: Was den kreativen Prozeß ausmacht

Weiterführende Themen

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2013 | OriginalPaper | Buchkapitel

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Quelle:
Innovation 2.0

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