Veraltete Strukturen, träge Entscheidungen und mangelnde Experimentierfreude sorgen oft dafür, dass Innovationen nicht das Licht der Welt erblicken. Zeit, das zu ändern - mit einer Anpassung des Operational Models.
Ideen für Innovationen im Homeoffice ohne die Zettelmethode oder das Flipchart zu entwickeln, geht nicht? Aktuelle Betrachtungen beweisen das Gegenteil.
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"German Engineering" gilt als weltweit anerkanntes Gütesiegel und steht für wirtschaftliche Stärke und Innovationskraft in Deutschland. Doch dieses Prestige zeigt Risse. Laut Innovationsindikator 2024 rangiert Deutschland weltweit nur (noch) auf Platz zwölf. Die Studie deckt auf, dass deutsche Unternehmen sich zwar als hochgradig kreative Ideengeneratoren erweisen, jedoch regelmäßig an der konsequenten Umsetzung ihrer konzeptionellen Ansätze scheitern. Ein Grund, warum der wohl künftige Bundeskanzler Friedrich Merz und seine Partei Innovationen "Made in Germany" fördern wollen, etwa durch steuerliche Entlastungen für Unternehmen, weniger Bürokratie und schnellere Planungsverfahren.
Das sind wichtige Stellschrauben auf staatlicher Ebene. Die wirkungsvollsten Hebel, um eine innovative Idee auf die Straße zu bringen, liegen aber in den Unternehmen selbst. Doch wie gestalten Unternehmenslenker heute eine erfolgreiche Innovationskultur?
Drei Bausteine für Innovationskraft
Die Lösung liegt im Operational Model. Ihre Anpassung sollten so gestaltet werden, dass Strukturen und Prozesse die Umsetzung von neuen Ideen bei laufendem Betrieb möglich machen. Gelingen kann dies mit den folgenden drei Prämissen:
Das Operational Model als Innovationsarchitektur
Das Operational Model repräsentiert mehr als eine simple Organisationsstruktur. Es fungiert als komplexes Ökosystem, das die gesamte Innovationsfähigkeit eines Unternehmens bestimmt. Daher bedarf es im ersten Schritt einer holistischen Analyse aller Elemente, die ein Operational Model ausmachen. Dazu gehören neben Strukturen, informellen Kommunikationsnetzwerken und Entscheidungsprozessen auch das Personal, die verschiedenen Rollen sowie Steuerungssysteme. Alle Komponenten, Wirkzusammenhänge und Abhängigkeiten gilt es klar aufzuzeigen. Jeder Winkel des Operational Models muss mit einem Scheinwerfer ausgeleuchtet werden, um etwaige blinden Flecken zu erkennen. So scheitert Umsetzung von Innovation beispielsweise an stark zentralisierten, mehrstufigen und damit sich verzögernden Entscheidungsprozessen. Darüber hinaus können fehlende oder beschnittene Verantwortlichkeiten oder fehlgeleitete Kommunikation dazu führen, dass es inpuncto Innovation nicht vorangeht. Barrieren dieser Art müssen aufgedeckt werden, damit die nächste Idee nicht wieder in der Pipeline stecken bleibt.
Iterative Anpassung statt radikaler Umstrukturierung
Ein Operational Model lässt sich nicht von heute auf morgen umbauen. Denn: Verändert man unbedacht relevante Stellschrauben in diesem fein justierten, komplexen und gut geölten Uhrwerk, kann das schnell fatale Folgen für Arbeitsabläufe haben. Das Operational Model bei laufendem Betrieb anzupassen ist also heikel, aber möglich, wenn man statt einer revolutionären Veränderung einen evolutionären Ansatz wählt. Die "Test-to-Learn"-Methode aus der agilen Innovationsarbeit ist eine Denkweise, die Unsicherheit nicht als Bedrohung, sondern als Lernchance begreift.
Folglich gilt es zunächst einen Prototypen des idealtypischen Operational Models zu erstellen. Diesen Prototypen vertestet man dann im abgesteckten Rahmen der Organisation. Erst nach einer Test- und Learn-Phase ist das iterierte Operational Model bereit, fehlerfrei skaliert und ausgerollt zu werden. Durch die Testphase verringert sich die Gefahr, die angezogenen Stellschrauben das Uhrwerk, also das Operational Model, aus dem Takt bringen.
Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor
Ein noch so durchdachtes Operating Model bleibt aber wirkungslos, wenn die Menschen in der Organisation nicht bereit sind, mitzuziehen und es mit Leben zu füllen. Denn Innovation erfordert vor allem mutige Entscheidungen, Know-how, tiefgehende Markt- und Nutzer-Insights, Aufgeschlossenheit gegenüber Fehlschlägen und Durchhaltevermögen. Es braucht Willen zur Veränderung zur notwendigen Implementierung.
Der Wille muss sich in der Unternehmenskultur und im kollektiven Mindset manifestieren. Zentrale Fragestellungen für Unternehmen sind deshalb: Werden Werte wie Disziplin und Resilienz, aber auch Mut, Offenheit, Respekt und eine Fehlerkultur gefördert und gelebt? Schafft die Organisation kreative Freiräume? Fungieren Führungskräfte wirklich als Enabler von Veränderungsprozessen? Je offener ein Unternehmen gegenüber neuen Herausforderungen und dem potenziellen Scheitern von Projekten ist, desto größer wird die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Innovationen.
Unternehmenskultur darf jedoch nicht isoliert erdacht oder gesteuert, noch kann sie per Dekret verändert werden. Unternehmenskultur ist viel mehr omnipräsent und tief verwurzelt und verworren im Betriebsmodell eines Unternehmens. Wer ein Betriebsmodell auf Umsetzung ausrichtet, muss die Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur stets mitdenken. Konkret bedeutet dies, dass Verantwortliche erstens verstehen müssen, welche Unternehmenskultur vorherrscht. Zweitens gilt es entsprechend etwaige Veränderungen am Betriebsmodell an die vorherrschende Unternehmenskultur anzupassen. Und drittens ist die Unternehmenskultur aktiv als Katalysator zu nutzen, wenn neue, veränderte Komponenten des Betriebsmodells eingeführt werden.
Innovationshürden überwinden
Es geht also nicht nur darum, den Weg zu mehr Umsetzung aufzuzeigen, sondern auch darum, die Menschen dafür zu begeistern, ihn wirklich zu gehen. Das gelingt, indem Organisationen beispielsweise Führungskräfte als aktive Vorbilder und Verstärker einsetzen ("Walk the talk"), oder indem andere, relevante Schlüsselpersonen identifiziert und ins Scheinwerferlicht gestellt werden, auch über Hierarchiegrenzen hinweg.
Deutschland durchlebt keine Innovationskrise, sondern vielmehr eine Umsetzungskrise. Unternehmen sollten deshalb vor allem in die Strukturen investieren, die deren Realisierung ermöglichen. Organisationen, die im Zuge dessen ihr Operational Model optimieren und ihr Unternehmen als dynamisches, lernendes System begreifen, werden Innovationshürden nicht nur überwinden, sondern auch kreative Ideen in marktreife Produkte und Services überführen.
