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19.11.2014 | Innovationsmanagement | Interview | Onlineartikel

"Wechselspiel zwischen Freiheit und Norm"

Autor:
Anja Schüür-Langkau

Springer-Autorin Stephanie Kaudela-Baum hat mit Innolead ein Modell entwickelt, dass Unternehmen dabei hilft, ihr Innovationsmanagement zu optimieren. Im Interview erläutert sie, worauf es dabei ankommt.

Springer für Professionals: Unternehmen wie beispielsweise Google, Apple und Facebook gelten heute als Vorbild beim Thema Innovationskraft. Was machen diese Unternehmen anders?

Stephanie Kaudela-Baum: Diese Unternehmen setzen sich sehr bewusst mit den Eigenschaften, Verhaltensweisen und Motiven von Kreativen sowie Innovatorinnen und Innovatoren auseinander und entwickeln vielfältige individuelle und organisationale Maßnahmen zur Förderung der Innovationskraft. Weiterhin kann man bei diesen drei Unternehmen sicher sagen, dass sie ihre Personalstrategie eng mit der Geschäfts- und Innovationsstrategie abstimmen. Zudem achten sie bekanntermaßen sehr auf flexible Arbeitsbedingungen, die Vereinbarung von Lebensqualität und Leistungsorientierung und gestalten vor allem eines sehr bewusst: innovatorische Freiräume für ihre Mitarbeiter.

Was kennzeichnet innovative Menschen?

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Man muss unterscheiden zwischen kreativen und innovativen Menschen. Es können viele Menschen zum Innovationserfolg beitragen, aber die einen haben eher kreativitätsbegünstigende Persönlichkeitseigenschaften wie zum Beispiel intrinsische Motivation, Leidenschaft und Ungebundenheit. Die anderen haben Eigenschaften, die bei der Umsetzung von kreativen Ideen wichtig sind. Dazu zählen beispielsweise Überzeugungskraft, Anpassungsbereitschaft und Realitätssinn. Letztgenannte Eigenschaften tragen maßgeblich dazu bei, dass Ideen auf den Boden gebracht werden und am Markt erfolgreich sind. Und je nachdem in welchen Beziehungskonstellationen und Kontexten diese Menschen arbeiten, zeigt sich, wer mit wem in welchem Umfeld Innovationen entwickeln kann. Führungskräfte haben die Aufgabe, die jeweiligen Stärken ihrer Mitarbeiter zu erkennen und Teams so zusammenzustellen, dass sich alle optimal für die Innovationsziele einsetzen können.

Wie muss Führung sich verändern, um Innovationen in Unternehmen zu fördern?

Die Führung sollte Innovationen im ganzen Unternehmen fördern. Innovation passiert überall und nicht nur in einem Kreativitätsworkshop, der von hochmotivierten Kreativitätstrainern und Trainerinnen angeboten wird, die danach wieder das Unternehmen verlassen. Neben durchaus berechtigten „strengen“ Vorgaben für die Umsetzung eines Innovationsprozesses (Stage-Gate Prozesse etc.) müssen Führungskräfte begleitend ein professionellen Innovationsmanagement aufsetzen. Dabei sollten sie erstens strategiegeleitet vorgehen, zweitens geeignete Strukturen und Unternehmenskulturen entwickeln, drittens die Beziehungen zu ihren Mitarbeitern und Teams kompetent gestalten und viertens vor allem sich selbst führen können. In einem innovativen Unternehmen gehört dazu der kompetente Umgang mit Unsicherheit, Widersprüchen und Komplexität. Führungskräfte, die ständig versuchen, diese Aspekte aufzulösen, die können kaum zu einem innovationsfördernden Klima beitragen.

Welche Rolle spielen die Mitarbeiter bei erfolgreichen Innovationen?

Innovationen entstehen nie ohne Mitarbeiter. Und ganz selten entstehen Innovationen bei einzelnen Mitarbeitern, die sich von der Idee bis zum innovativen Produkt/Dienstleistung/Geschäftsmodell alles alleine erarbeitet haben. Die einen haben die Energie, neue Ideen anzustoßen, quer zu denken, und die anderen setzen diese Ideen unternehmerisch um. Problematisch ist, wenn Unternehmen von ihren Mitarbeitern neue Ideen einfordern, sich nach außen ein „Innovations-Image“ verleihen, aber die neuen Vorschläge dann in der Schublade bzw. im Ideen-Wiki liegen bleiben, weil keine Führungsressourcen für die Selektion, Beurteilung und Weiterentwicklung der Ideen zur Verfügung gestellt werden. Das kommt leider sehr häufig vor und das ist gerade für kreative Mitarbeiter sehr demotivierend.

Sie schreiben in Ihrem Buch, dass Freiräume für die Entwicklung von Innovationen sehr wichtig sind. Dennoch fällt Mitarbeitern häufig der ungewohnte Umgang mit Freiraum schwer. Wie können Mitarbeiter den zielführenden Umgang mit Freiräumen lernen?

Aus meiner Sicht sollten nicht alle Mitarbeiter den Umgang mit Freiräumen lernen, sondern die Unternehmen sollten sich die Kompetenz aneignen, die Personen zu identifizieren, die gut mit Freiräumen umgehen können. Das sind solche mit einer hohen Eigenverantwortung, Eigeninitiative und intrinsischen Motivation. Mit diesen Mitarbeitern kann man Entscheidungs- und Handlungsfreiräume sorgfältig abstecken und die werden dann auch automatisch zielführend eingesetzt. Viele Innovationstalente investieren zum Beispiel auch Freizeit in die Entwicklung von Unternehmensinnovationen. Führungskräfte sollten einfach gut darauf achten, dass alle genau wissen, warum wer wie viele Freiräume erhält und welche Fortschritte in diesen innovatorischen Freiräumen gemacht werden. Eine gute interne Kommunikation ist hier das A und O.

Sie haben mit Innolead ein Modell zur innovationsorientierten Führung entwickelt. Was ist das Besondere an diesem Modell?

Erstens werden sehr viele verschiedene innovationsfördernden Gestaltungsfelder der Führung integriert betrachtet – von Innovation Governance bis zur Selbstführung von innovationsverantwortlichen Führungskräften. Zweitens zieht sich das konstante „Spiel“ zwischen Freiraum eröffnenden und begrenzenden Führungsweisen durch die Thematisierung dieser Gestaltungsfelder. Das ist der rote Faden: Es geht um wirksame, konstruktive Führungsweisen in dem konstanten und unauflöslichen Wechselspiel zwischen Freiheit und Norm bei der Innovationsförderung. Drittens fließen sehr viele sozialwissenschaftliche Theorien und Konzepte in diesem Modell zusammen. Es ist kein rein betriebswirtschaftliches oder psychologisches (Denk-)Modell.

Zur Person
Stephanie Kaudela-Baum ist Professorin für Organisation, Innovation und Führung an der Hochschule Luzern – Wirtschaft und Leiterin des Competence Centers General Management. Sie leitete bisher mehrere angewandte Forschungs- und Entwicklungsprojekte in den Themenbereichen Führung, Innovationsmanagement und Change Management. Weiterhin ist sie Dozentin in verschiedenen Aus- und Weiterbildungsprogrammen und Studienleiterin der Weiterbildungsstudiengänge CAS Leadership sowie MAS Leadership and Management. Sie ist zudem Mitbegründerin des 2012 gegründeten Netzwerkes neo. - einem Netzwerk für angewandte Innovationsforschung. In ihr neues Buch "Innovation Leadership" sind ihre aktuellen Forschungsergebnisse zum Thema eingeflossen. Das Buch ist in der Reihe "Uniscope- Publikationen der SGO-Stiftung" erschienen.

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