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14.11.2012 | Innovationsmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Welche Innovationskulturen der Kreativität förderlich sind

Unternehmen können mit verschiedenen Kulturen erfolgreich innovativ sein. Allerdings sind bestimmte Innovationskulturen für den Erfolg mehr oder weniger gut geeignet. In einer Serie des Innovations-Vordenkers Jens-Uwe Meyer lernen Sie die Grundlagen effektiver Innovationsstrategien kennen.

Was treibt Innovation voran?Was sorgt dafür, dass aus Ideen Erfolge werden? Sind es ausgefeilte Prozesse, die Zuständigkeiten und Abläufe regeln, Schnittstellen definieren und dafür sorgen, dass eine klar definierte „Innovation-Pipeline“ existiert? Springer für Professionals präsentiert eine Serie des Innovations-Vordenkers Jens-Uwe Meyer. Lernen Sie die Kulturen effektiver Innovationsstrategien kennen.

Alle zehn Bausteine hängen miteinander zusammen

Es ist verlockend, einfach nur einen oder zwei der Bausteine herauszunehmen und die anderen zu vernachlässigen. Beispielsweise visionäre Strategien zu entwickeln und Teamleiter in innovationsfördernden Führungsstilen zu schulen. Genau das aber führt nicht zu effektiven Innovationsstrategien: Wenn Sie Mitarbeitern nicht gleichzeitig Ressourcen einräumen, effektive Innovationsteams zusammenstellen und das Anreizsystem anpassen, nutzen Sie das kreative Potenzial Ihres Unternehmens nur zu einem geringen Teil.

Effektive Innovationsstrategien zu entwickeln heißt, alle zehn Bausteine sorgfältig aufeinander abzustimmen. Dabei ist wichtig zu wissen, dass für inkrementelle Innovation eine ganz andere Art der Innovationskultur erforderlich ist als beispielsweise für radikale. Unternehmen können mit verschiedenen Kulturen erfolgreich innovativ sein. Allerdings sind bestimmte Innovationskulturen mehr oder weniger gut dafür geeignet, unterschiedliche Arten von Innovation voranzutreiben. Unsere Studie 2011 hat vier verschiedene Arten von Innovationskulturen hervorgebracht. 

Verschiedene Arten der Innovationskultur

Knapp 21 % aller Unternehmen konnten wir in unserer Studie 2011 als „proaktive Innovatoren“ identifizieren. Sie treiben die Innovation durch enormen Einsatz in allen Bereichen voran. Sie haben eine Innovationskultur mit ambitionierten strategischen Zielen etabliert, arbeiten mit Hochdruck an neuen Ideen und setzen dabei Regeln außer Kraft, die dem Erfolg im Weg stehen. Sie haben eine kreative Kultur geschaffen, die sich mit „Fun & Focus“ beschreiben lässt. Die proaktive Innovationskultur ist offen für Veränderungen und neue Management-Konzepte. Mitarbeiter initiieren eigene Innovationsprojekte und treiben sie aktiv voran. Das kreative Potenzial wird von Unternehmen mit einer proaktiven Innovationskultur voll ausgeschöpft. Dieser Ansatz funktioniert allerdings nur, wenn alle Bereiche „unter Volldampf“ an Innovationen arbeiten und der absolute Wille für Spitzenleistungen vorhanden ist. Ein hoher materieller und personeller Einsatz sind hierfür erforderlich. Im Gegenzug erhalten diese Unternehmen ein Maß an Innovationsfähigkeit, das es ihnen erlaubt, schnell auf Marktbedürfnisse zu reagieren und Innovationen in den Markt zu bringen. Proaktive Innovatoren sind in der Lage, kontinuierlich Märkte zu gestalten und Märkte zu entwickeln, was beispielsweise passiven Innovatoren sehr schwer fällt.

Die „passiven Innovatoren“, zu denen 36 % der Unternehmen gehören, unterscheiden sich in einem entscheidenden Punkt von den proaktiven Innovatoren.Es werden insgesamt weniger Ressourcen eingesetzt, die Leistung in den einzelnen Innovationsbereichen ist geringer. Passive Innovatoren treiben Neues ohne wirklich ambitionierte Ziele voran, sie haben Prozesse etabliert, mit denen sie Ideen vorschriftsgemäß generieren. In diesen Unternehmen lässt sich weder eine ausgeprägte Kultur der Leidenschaft noch eine Führungskultur feststellen, die Ideen und Innovation fördert. Dieser Typ Innovationskultur ist dafür geeignet, langsam und stetig Produkte und Dienstleistungen zu verbessern, um beispielsweise streng nach Plan in jedem Jahr eine verbesserte Modellreihe zu präsentieren. Solange keine Wettbewerber in den Markt eindringen, kann diese Kultur auf Jahre eine solide Qualität von Produkten und Dienstleistungen sicherstellen. Große Sprünge hingegen sind schwer, der Wechsel in eine proaktive Innovationskultur gelingt nur langsam. Wenn die Führung einen Wandel plant, muss sie sich zunächst gegen die Kultur des passiven Verbesserns durchsetzen: Denn die jahrelang gelernte Innovationsroutine macht es für Mitarbeiter schwer, plötzlich umzudenken. Außerdem besteht die Gefahr, die eigenen Ziele zu verpassen. Wenn wenige Mittel nach dem Gießkannenprinzip auf viele Bereiche verteilt werden, bleiben Ergebnisse schnell aus. Neben der ganzheitlichen Vorgehensweise beim Thema Innovation konnten wir zwei weitere Kulturen ermitteln – die reaktive und die zufällige Innovationskultur.

Wenn die visionäre Kraft fehlt

Rund ein Viertel der Unternehmen gehört zu den „reaktiven Innovatoren“. Sie verfolgen ambitionierte strategische Ziele. Doch die Kultur ist nur darauf ausgerichtet, zu reagieren: entweder auf Marktanforderungen oder aber auf Anordnungen der Geschäftsleitung. Proaktives Verhalten von Mitarbeitern sowie eine kreativitätsfördernde Kultur spielen nur eine untergeordnete Rolle. Unternehmen mit einer solchen Innovationskultur sind – wenn sie handeln – sehr effektiv. Aber bis sie handeln, dauert es lange. Eine solche Kultur lässt sich gut mit einer Fast-Follower-Strategie vereinbaren. Dahinter steht der Ansatz, erst einmal abzuwarten, welche Innovationen auf dem Markt Erfolg haben und sie dann zu kopieren. Doch auch die Fast- Follower-Strategie hat ihre Risiken: Sie täuscht Sicherheit vor, weil andere den Markt bereiten. Doch gerade in Branchen, in denen Geschwindigkeit wichtig ist, werden diese Unternehmen schnell von innovativeren Mitbewerbern abgehängt. Zudem laufen reaktive Innovatoren ständig Gefahr, die eigenen hoch gesteckten Ziele nicht zu erreichen, weil sie den Faktor Mensch übersehen. Sie sind darauf angewiesen, dass die Führung die richtigen Maßnahmen erkennt und die Innovationsstrategie darauf ausrichtet. Darüber hinaus muss es die Führung schaffen, die Mitarbeiter zum Handeln zu motivieren. Fehlt der Führung die visionäre Kraft, droht die Gefahr, dass reaktive Innovatoren im Innovationswettbewerb dauerhaft unterliegen.

Im Gegensatz dazu fehlt den „Zufallsinnovatoren“, die wir bei rund 16 % der Unternehmen finden konnten, die strategische Ausrichtung. Es gibt Mitarbeiter und Teams, die Ideen entwickeln – meistens in ihrem Wirkungsbereich. Sie sind kreativ, die Prozesse stehen, aber die Vorgaben aus der Chefetage fehlen. Dieser Innovationstypus schöpft das kreative Potential nicht aus. Nicht, weil es nicht vorhanden ist, sondern weil die Kreativität im Unternehmen nicht in die richtigen Bahnen gelenkt wird. Prozesse stehen den Mitarbeitern eher im Weg, als dass sie Innovation fördern. Innovation geschieht in diesen Unternehmen nicht aufgrund, sondern trotz der Kultur. Es scheint nach außen oft so, dass gute Ideen zufällig entstehen. In solchen Unternehmen können einzelne Teams Großes bewirken. Die Gefahr ist aber, dass der Wille zur Innovation bei den Mitarbeitern über die Zeit verschwindet, weil die eigenen Ideen im Unternehmen oft nicht aufgegriffen und weiter verfolgt werden.

Lesen Sie auch:

Teil 1: Wie Sie innovativer werden

Teil 2: Wie der Führungsstil auf Innovationen wirkt

Teil 3: Wenn Ideen zur Nebensache werden

Teil 4: Wie in innovativen Unternehmen kommuniziert wird

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

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