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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Strategieorientierte Personalentwicklung als Beitrag zur Unternehmensentwicklung

Frontmatter

Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor

Zusammenfassung
Mit dem Thema dieses Beitrages bewege ich mich aus unterschiedlichen Gründen auf gefährlichem Glatteis:
Thomas Sattelberger

Strategieumsetzendes Lernen

Zusammenfassung
In einer Zeit der zunehmenden Austauschbarkeit von Produkten wird die Qualität der Mitarbeiter und ihre Fähigkeit zu lernen, sich zu entwickeln und neue Antworten auf Probleme und Herausforderungen zu finden, zu einem imitationsgeschützten Wettbewerbsfaktor. Im Kern dieser neuen Sichtweise steht die zentrale Frage: „Welche Art von Lernen und Entwicklung braucht ein Unternehmen, um schneller als die Konkurrenz das zu lernen, was es zur Realisierung seiner strategischen Erfolgspositionen benötigt?“
Rolf Th. Stiefel

Die Arbeit des Sisyphus oder unsere Mission als Bildungsbereich in einer Automobilfabrik

Zusammenfassung
Wenn wir als Bildungsbereich uns mit der Entwicklung von Teilen der Organisation auseinandersetzen, kreisen wir bei unserer Arbeit im wesentlichen um Variationen der strategischen Kernfragen:
  • Tun wir die richtigen Dinge?
  • Tun wir die Dinge richtig?
  • Wie verändern wir die Dinge?
Hans-Peter Fischer

Erarbeitung von Vorgaben und Bedarfen im Rahmen strategieumsetzender Personalentwicklung

Zusammenfassung
Die Einrichtung eines Bedarfserfassungssystems ist ein zentraler Aspekt einer strategisch ausgerichteten Personalentwicklung. Nach meiner Beobachtung kranken die bisherigen Systeme daran, daß sie nicht zwischen akzeptierbaren Schwachstellen und veränderungsnotwendigen Bedarfen unterscheiden und daß Bedarfserfassung zu technisch angelegt ist beziehungsweise als Suche nach den richtigen validen Instrumenten und das Bedarfsthema weniger unter konzeptioneller Fragestellung bearbeitet wird.
Rolf Th. Stiefel

Fragestellungen für Führungskräfte zur PE-Bedarfserfassung

Ohne Zusammenfassung
Klaus Beutel, Hans-Peter Fischer

Management Development — Kern strategieorientierter Personalentwicklung

Frontmatter

Führungskräfte und Führungsqualifikationen der Zukunft

Schlüsselpersonen erwerben Schlüsselqualifikationen

Zusammenfassung
Auf dem Technologiesektor hat es sich eingebürgert1, eine Unterteilung in Basis-, Schlüssel- und Schrittmachertechnologien vorzunehmen. In dieser Unterscheidung soll zum Ausdruck gebracht werden,
  • welche Technologien von allen Wettbewerbern beherrscht werden, elementar für die Produkte sind bzw. deren Beherrschung der reinen Existenzsicherung des Geschäftes dient (= Basistechnologien)
  • welche Technologien deutlich überragenden Einfluß auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens haben beziehungsweise deren Beherrschung ein Unternehmen deutlich von der Mehrzahl der Wettbewerber unterscheidet (=Schlüsseltechnologien)
  • welche Technologien trotz frühem Entwicklungsstadium erkennen lassen, daß sie in der Zukunft gravierende Auswirkungen haben könnten und deren Beherrschung beziehungsweise Zugangssicherung ein Erfolgspotential der Zukunft darstellt ( = Schritt machertechnologien).
In Abbildung 1 ist dargestellt, welche strategischen Investitionsprioritäten bei den einzelnen Technologien gelten.
Jürgen Pieper

Modelle und Beispiele personaler Zukunftssicherung im Unternehmen

Zusammenfassung
In der betrieblichen Fort- und Weiterbildung gibt es sehr unterschiedliche Entwicklungsmaßnahmen, deren Gestaltung zu wenig differenziert wird. Falls in Unternehmen für die Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen überhaupt auf der Grundlage einer „Design-Theorie“ gearbeitet wird, die das Lernen der Teilnehmer als Transformation von Zustand A nach Zustand B steuert, hat man für diese Gestaltungsarbeit im wesentlichen nur aufgabenorientierte Entwicklungsmaßnahmen im Auge. Diese Maßnahmen werden einmal mit Ausrichtung auf die gegenwärtigen Aufgaben durchgeführt (Anpassungsqualifizierung) oder sie werden für die Wahrnehmung von zukünftigen, bereits feststehenden Aufgaben für Mitarbeiter veranlaßt (Höherqualifizierung).
Rolf Th. Stiefel

Programme des Management Development

Innovative Förderprogramme benötigen innovative Architekturen

Zusammenfassung
An dem Beispiel eines Personalentwicklungsprogramms für potentielle leitende Führungskräfte sollen Rahmenkonzept, Struktur und Themenfelder sowie die zentralen Design-Aspekte und Qualitätsmerkmale eines Förderprogramms erörtert werden, das dem Anspruch innovativer „Sozialarchitektur“ gerecht werden will.
Thomas Sattelberger

Experiment mit einer alternativen Lernorganisation

Zusammenfassung
Führungskräfte müssen systematisch entwickelt werden. Dies geht allerdings nur dann, wenn die oberen Führungskräfte sich selbst für diese Aufgabe zur Verfügung stellen und wenn die Organisation und die Kultur des Unternehmens daraufhin entwickelt und abgestimmt werden.
Brigitte Bauer, René Kemm, Bert Voigt

Meisternachwuchs sichern durch langfristige Vorsorge und betriebsnahe Qualifizierung

Zusammenfassung
Das Nachwuchsentwicklungsprogramm für potentielle Meister (NEP) war das erste langfristig angelegte Entwicklungs- und Qualifizierungsprogramm zur Vorbereitung auf eine künftige Führungstätigkeit auf Meisterebene. Der folgende Beitrag befaßt sich mit Ausgangssituation, Vorüberlegungen, Konzept, Durchführung und Erfahrungen mit dem NEP.
Werner Plumeier

Lernen an betrieblichen Projekten in Förderkreisen für Gruppenmeister

Zusammenfassung
Förderkreise (FK) haben das Ziel, Mitarbeiter durch Förderung der Eigenverantwortung für die persönliche Entwicklung und beratende Begleitung des Lernprozesses umfassend auf ihre Aufgabe als Führungskraft vorzubereiten. Dieser Grundgedanke wird sowohl von Vorgesetzten als auch von den Direktbetroffenen, also den potentiellen Nachwuchskandidaten, mitgetragen und unterstützt. Dennoch schien bei den bisherigen Förderkreisen eine zentrale Frage noch nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt, nämlich die Frage des Transfers der beim Förderkreis bearbeitenden Themen in den betrieblichen Alltag. Das konkrete Arbeiten an den beim FEBS (Facharbeiter-Entwicklungsberatungs-Seminar) oder QLFK (Qualifikationslehrgang Förderkreise) formulierten Lernzielen im Förderkreis ließ zwar sehr schnell eine Entwicklung der Teilnehmer erkennen, das Problem der Übertragbarkeit auf das tägliche Arbeitsleben erwies sich jedoch oft als scheinbar unüberwindbare Hürde. „In der Praxis sieht alles ganz anders aus“, wurde häufig zum zentralen Problemfeld des Förderkreises und diente den Teilnehmern oft zur Erklärung oder „Fluchtmöglichkeit” unangenehmer Situationen. Die Vorgesetzten waren zwar bemüht, ihrer Rolle als Förderer und Unterstützer gerecht zu werden, es war aber oft schwierig, die Kluft zwischen den verhaltensorientierten Förderkreisthemen und den fachlichen, organisatorischen Problemen in den Meistereien zu überwinden.
Klaus Bross

Gedankenskizze zu Nachwuchsermittlung, Projektarbeit und Coaching

Zusammenfassung
Die gemeinsamen Grundprämissen der bisher vorgestellten Konzepte des Management Development sind:
  • Adressat von Management Development wird immer weniger der einzelne (Nachwuchs-)Manager als Teilnehmer, sondern immer ausgeprägter sein Vorgesetzter, ja sogar die Organisationseinheit, aus der er kommt. Nachwuchsentwicklung ist Chefsache und findet vor allem in der Linie statt.
  • Durch Lernorganisationen, die Coaching durch die Linie, Mentorentum, Projektarbeit, Personalentwicklung als Führungsqualifikation sowie erforschendes Lernen im Reallernfeld „Organisation“ zu fördern versuchen, wird ein Zeichen gesetzt wider die künstliche Trennung von Lernen und Arbeiten beziehungsweise Lern-und Arbeitsorganisation.
  • Durch das vermehrte Arbeiten oberer und oberster Führungskräfte mit Nachwuchskräften werden auch diese Teil des lernenden Systems und selbst Adressat von Lernprozessen. Gekoppelt mit Formen selbstorganisierten Lernens entsteht zumindestens gedanklich die Vision einer „lernenden Organisation“, in der „cultural heroes“ der Organisation anstelle professioneller externer oder interner Trainer und Entwickler Lernen initiieren und begleiten.
Thomas Sattelberger

Qualifizierungskonzepte für Organisationseinheiten und neue Technologie

Frontmatter

Maßgeschneiderte Konzepte für Organisationseinheiten

Lernen in der Organisationsfamilie

Zusammenfassung
Viele der Maßnahmen eines klassischen Bildungsprogrammes richten sich an Mitarbeiter und Zielgruppen quer durch die Bereiche eines Unternehmens. Ausgehend von Inhalt und Themenstellung sind dies allgemein-qualifizierende Maßnahmen. Sie sind und bleiben wichtiger Bestandteil betrieblicher Bildungsarbeit.
Thomas Sattelberger

Ansätze eines integrativen Qualifizierungskonzeptes in der CIM-Fabrik

Zusammenfassung
Im diesem Beitrag wird in einem ersten Schritt dargestellt, daß eine computerintegrierte Arbeitsorganisation einen Bewußtseinswandel bei den Beteiligten und Betroffenen erfordert. Dies ist nicht auf den Bereich industrieller Fertigung beschränkt, sondern erstreckt sich im Sinne von CIE (Computer-Integrated Enterprise) auf alle Sektoren wirtschaftlicher Aktivität. Ausgehend von Konzeption und Realisierungsschritten für ein neues Turbinenschaufelzentrum (TSZ) in einem Luft- und Raumfahrtunternehmen, durch das eine neue EDV-gestützte und -vernetzte Arbeitsorganisation geschaffen werden soll, werden Prämissen, Fragestellungen zum Qualifizierungsbedarf und mögliche Qualifizierungswege erörtert. Die beschriebenen Gedankengänge sind erste Ansätze, da das Konzept erst noch vor seiner praktischen Bewährungsprobe steht. Andererseits sind die methodischen Überlegungen sicherlich von allgemeingültigem Interesse.
Paul Stieger, Thomas Sattelberger

Werkstattzirkel heißt: vor Ort lernen und Probleme lösen

Zusammenfassung
„Was bringen uns Zirkel?“ ist eine von Managern häufig gestellte Frage. Aufgrund von Erfahrungen läßt sich die Behauptung aufstellen: Werkstattzirkel lohnen sich immer, das Kosten-Nutzen-Verhältnis liegt zwischen 1: 3 und 1: 7.
Hansjörg Mauch

Fachliche Qualifizierung durch Multiplikatoren

Erfahrungen mit einem CNC-Multiplikatorenkonzept

Zusammenfassung
Im folgenden Beitrag wird beschrieben, wie betriebliche Fachleute und Führungskräfte ein CNC-Qualifizierungskonzept entwickelten und wie Meister, Vorarbeiter und Betriebsingenieure als Instruktoren ausgebildet werden, um als Multiplikatoren die Bediener von CNC-Maschinen zu qualifizieren.
Brigitte Bauer

Ein Multiplikatorenkonzept mit Auszubildenden im Rahmen von CAD-Betriebseinsätzen

Zusammenfassung
Eine CAD-Multiplikatoren-Qualifizierung (Computer-Aided-Design = computerunterstütztes Konstruieren) für Mitarbeiter aus planenden Bereichen war der Auslöser zu einem Experiment: Ein Betriebseinsatz von Azubis an der CAD-Anlage CATIA (Name des Systems) in der Betriebsmittelplanung — Auszubildende lernen über Echt-aufgaben direkt im Fachbereich.
Karl-Heinz Dittgen

Methodische Entwicklung einer EDV-Fortbildungskonzeption

Zusammenfassung
Die EDV-Fortbildungskonzeption hat ihre wesentlichen Wurzeln in zwei Großprojekten:
  • der Entwicklung und Einführung von MTU-Copics (heute Cimos), einer computergestützten, integrierten Organisations-Software für Vertrieb, Materialwirtschaft, Produktion und Rechnungswesen
  • der Realisierung des CAD-Projektes (CODEM und insbesondere CATIA).
Thomas Sattelberger

Kulturarbeit: Zukunftsherausforderung der Personalentwicklung

Frontmatter

Kulturarbeit und Personalentwicklung: Ansätze einer integrativen Verknüpfung

Zusammenfassung
Wenn ich zu diesem Thema schreibe, dann sicherlich nicht aus der Helikopter-Perspektive eines für Kultur und Strategie Verantwortlichen im Unternehmen, sondern aus der Perspektive eines in der Mitte der Pyramide angesiedelten Managers, der qua Aufgabenstellung mit Reflexion und Weiterentwicklung von Kultur beauftragt ist.
Thomas Sattelberger

Unternehmungskultur in unternehmenspolitischen Seminaren

Zusammenfassung
Mit einer Akzentverschiebung in der Bedeutung von „harten“ Elementen zu „weichen“ humanen Faktoren im Management verbindet sich ein zunehmendes Interesse an der Gestaltung von Rahmenbedingungen, die eine unternehmungspolitisch kompatible Entwicklung von Unternehmungskulturen erlaubt. Im Rahmen der unternehmenspolitischen Seminare der MTU ist dieser Fragestellung besondere Aufmerksamkeit zuteil geworden. Der Verfasser berichtet über Aufgabenstellung, Inhalte, Vorgehenskonzepte und persönliche Eindrücke aus diesen Seminaren.
Knut Bleicher

Unternehmungskultur — ein strategischer Erfolgsfaktor?

Zusammenfassung
Der Begriff „Unternehmungskultur“ beziehungsweise „Organisationskultur“ ist eines der häufigsten Schlagworte der letzten Jahre. „Kultur“ wird weithin als ein bedeutsamer Erfolgsfaktor angesehen, oft sogar als der Erfolgsfaktor schlechthin. „Struktur“ und sogar „Strategie“ sind „out“, „Kultur“ ist „in“.
Wilfried Krüger

Netzwerke knüpfen

Zusammenfassung
Betriebliche Bildungsarbeit hat nach unserem Verständnis zwei sich ergänzende, aber doch gegenläufige Funktionen zu erfüllen. Diese verkörpern anders ausgedrückt unseren unternehmens- und personenbezogenen Auftrag.
Hans-Peter Fischer

Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung

Zusammenfassung
Personalentwicklungskonzepte können sich an der Existenz von Strukturstellen, Positionen und Hierarchieebenen beziehungsweise dem Vorhandensein von Besetzungsbedarf orientieren (= strukturorientierte PE).
Thomas Sattelberger

Mitten in der Pyramide: ein Personalentwicklungsbereich

Frontmatter

Zwei innovative Bildungswesen: Handlungsmuster und Grundpositionen

Zusammenfassung
Befragt nach typischen Handlungsmustern oder grundlegenden Positionen der eigenen Arbeit, geraten viele so Angesprochene in eine Verlegenheit. So auch ich. Der Zugang fällt mir leichter beim Blick auf andere oder durch einige Blitzlichter in unseren Alltag, den wir auch als Agieren in einer Projektwerkstatt verstehen. Meine Eindrücke möchte ich deshalb zuerst am eigenen Bereich dann an dem Bildungsbereich der MTU erläutern. Projektwerkstatt, schon dieser Begriff soll einiges über unser Arbeitsverständnis im Gaggenauer Bildungswesen ausdrücken.
Hans-Peter Fischer

Teamentwicklung in einer Bildungsabteilung

Zusammenfassung
Mit gemischten Gefühlen habe ich die Bitte von Thomas Sattelberger angenommen, einen Artikel zur Teamentwicklung in der Bildungsabteilung — in seiner Bildungsabteilung — zu schreiben. Einerseits macht es mir Freude, den Entwicklungsprozeß aus meiner Sicht darzustellen. Es ist für mich aber zugleich auch schwierig und bedeutet den Balanceakt, in der Rolle des Prozeßbegleiters keine Intima aus dem Nähkästchen zu plaudern, aber doch soweit offen zu sein, daß Sie als Leser den Prozeß nachvollziehen können.
Norbert Hinkel

Aus der Praxis für die Praxis

Zusammenfassung
Wie fing es an, daß wir (ein Kreis junger Führungskräfte aus Datenverarbeitung, Organisation und Fertigung) daran dachten, unsere eigenen Kollegen zu schulen? Nicht nur in den Fragen neuer Technologien, Inhalten und Vorgehensweisen der Organisation und Datenverarbeitung, sondern auch in Bereichen der Führung, Kommunikation, Kooperation, in Problemen der Zusammenarbeit von Projektgruppen, welche Prozesse Gruppen durchlaufen und wie sich Gruppen im Laufe ihrer Zusammenarbeit verändern können.
Hans-Joachim Berthold

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