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2023 | Buch

Innovatives und digitales Marketing in der Praxis

Insights, Strategien und Impulse für Unternehmen

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Über dieses Buch

Dieses Buch liefert einen Überblick über neue Einsatzmöglichkeiten und Wirkmechanismen von digitalem Marketing. Es gibt vielfältige Impulse und zeigt anhand eines breiten Themenportfolios, welche Strategien sich für die praktische Anwendung in der Wirtschaft eignen.   Die Autor:innen, allesamt Hochschuldozierende und praxiserfahrene Marketingexpert:innen, betrachten dabei die Auswirkungen der kontinuierlichen Vernetzung und Digitalisierung im gesamten Marketingprozess – und geben Antworten auf folgende Fragen: Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung auf die Kund:innen? Wie emotionalisiert man Kundenbeziehungen und wie sieht eine erfolgreiche Customer Journey aus? Welche Potenziale haben Open Innovation, Growth Hacking, Blockchain und Künstliche Intelligenz im Marketing? Was gilt es bei E-Commerce-Strategien und beim Dynamic Pricing zu beachten? Was ist eine Corporate Digital Responsibility und welche Bedeutung haben Corporate Podcasts? Was müssen Unternehmen in besonderen Segmenten wie im B2B oder auch bei der Zielgruppe 50+ heute beachten? Ein leicht verständliches und praxisnahes Werk, das Marketingverantwortliche in Unternehmen in die Lage versetzt, gezielt dort nachzusteuern, wo sie gerade akuten Bedarf haben.
Mit Beiträgen von:Elisa Dorothee Adam Christoph Albers Prof. Dr. Josef Arweck Prof. Dr. Thomas Bolz Prof. Dr. Georg Bouché Simon Ens Dr. Eva Ghazari-ArndtProf. Dr. Maik Günther Prof. Dr. Nele Hansen Dr. Natascha Hebestreit Prof. Dr. Claudia Hess Prof. Dr. Dr. Dietmar Janetzko Prof. Dr. Marion Kalteis Prof. Dr. Jan Thido Karlshaus Prof. Dr. Anna Klein Prof. Dr. Ralf Kneuper Prof. Dr. Cordula KreuzenbeckProf. Dr. Alexandra Kühte Prof. Dr. Sibylle Kunz Prof. Dr. Rico ManßProf. Dr. Michaela Moser Prof. Dr. Susanne O’Gorman Prof. Dr. Jochen Panzer Prof. Dr. Sven Pastowski Prof. Dr. Jan Pieper Prof. Dr. Jonas Polfuß Prof. Dr. Katharina-Maria Rehfeld Prof. Dr. Verena Renneberg Prof. Dr. Angela Rohde Prof. Dr. Uta Scheunert Prof. Dr. Daniel Schmid Prof. Dr. Benjamin Krischan Schulte Prof. Dr. Carsten Skerra Prof. Dr. Felix Wölfle Prof. Dr. Lisa-Charlotte Wolter Prof. Dr. Matthias Zeisberg Prof. Dr. Ina zur Oven-Krockhaus Prof. Dr. Tanja Zweigle

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Kapitel 1. Marketing-House-Konzept
Konsumentenorientiertes Marketing in Zeiten der Digitalisierung

Marketing muss im Zeitalter der digitalen Revolution völlig neu gedacht werden. Erweiterungen bestehender Konzepte und Modelle, wie sie seit den 1950er Jahren immer wieder vorgenommen wurden, sind nicht mehr ausreichend. Das bedeutet, dass Erkenntnisse der letzten Jahrzehnte, wie zum Beispiel der Kundenfokus oder auch die Kundensegmentierung, jeweils besser in das Modell eingepasst werden können. Das neue Konzept stellt nun den:die einzelne Konsument:in direkt von Anfang an in den Mittelpunkt der Betrachtung und richtet das Marketing konsequent auf ihn:sie aus. Aus Sicht des Konsumenten geht es dann nicht mehr um die Optimierung eines Marketingmixes, sondern um die Optimierung der Wahrnehmung eines kundenspezifischen Angebots. Dieser Perspektivenwechsel hat weitreichende Konsequenzen: Das Innovationsmanagement wird aus dem Marketingmix herausgelöst, die Informationsbeschaffung erhält eine zentralere Rolle, und neuere Möglichkeiten der Individualisierung und vernetzten Kundenbeziehung werden besser berücksichtigt. Die Marketinginstrumente werden nicht mehr isoliert betrachtet, sondern immer im größeren Zusammenspiel untereinander und in Interaktion mit dem:der Konsument:in. Die damit verbundene Komplexitätssteigerung führt in einem ersten Schritt von einer personenzentrierten Marketing- und Zielgruppenanalyse zu einer prozessorientierten Analyse. Die Abläufe werden automatisiert und mittels mustererkennender künstlicher Intelligenz verarbeitet, als Ergebnis werden Handlungsalternativen auf Basis von Zukunftswahrscheinlichkeiten vorgeschlagen.

Christian Lucas

Konsumentenverhalten

Frontmatter
Kapitel 2. Quo vadis, Homo digitalis?
Menschen, Medien und Marketing im digitalen Zeitalter

„Um die Zukunft zu bewahren, brauchen wir eine umfassendere Kenntnis der historischen Prozesse, durch die wir in die Gegenwart gelangt sind.“ (Trentmann in Herrschaft der Dinge: Die Geschichte des Konsums vom 15. Deutsche Verlags-Anstalt, S. 33, 2017). Heute sind Informationen überwiegend digital verfügbar, sie sind digitaler Natur. Ebenso innovative Waren und Dienstleistungen. Aber welchen Einfluss hat diese Digitalität auf die Natur des Menschen? Eine ganze digitale Welt ist im Entstehen befindlich; der „digitale Zwilling“ unseres Planeten soll noch in dieser Dekade Realität werden (EU-Initiative DestinationE in Shaping Europe’s digital future, 2022). Auch der Markt für digitale Werbung boomt – allerdings hat der Zuwachs an verfügbaren Plattformen und Kanälen nicht nur Vorteile gebracht: Aufmerksamkeit ist zur hart umkämpften Währung geworden und Unternehmen stellen sich zunehmend die Frage, wie sie ihr Marketing auch für die Zukunft erfolgreich gestalten können. Werden wir zu digitalen Avataren unserer selbst, die auf dem Planeten „DestinationE“ durch das digitale „Metaversum“ schweben? Was macht die digitale Revolution mit uns als Menschen und welche Konsequenzen ergeben sich für Unternehmen? Theorien menschlicher Grundbedürfnisse zeigen, dass persönliche Beziehungen, multisensorische Erfahrungen und der direkte und physische Kontakt zur Umwelt nötig sind. Storytelling, disruptive und emotionale Ansprache in der Marketingkommunikation, kundenzentrierte Angebote im Customer Service: Best Practice Cases zeigen, dass Empathie, Emotion und Digitalisierung sich nicht gegenseitig ausschließen, sondern einander im digitalen Transformationsprozess ergänzen. Eine gelungene Integration ist möglich und der Mensch ist letztendlich vielleicht weniger ein Homo digitalis, als ein Homo hybridus.

Gabriele Schuster, Verena Renneberg, Susanne O’Gorman
Kapitel 3. Emotionalisierung der Kundenbeziehung – Möglichkeiten und Grenzen der digitalen Kommunikation
Stand der Forschung sowie Handlungsempfehlungen für die Praxis

Emotionen spielen im Marketing eine beutende Rolle, da sie einen großen Einfluss auf das Kaufverhalten haben. Emotionen werden durch Kommunikation beeinflusst bzw. in vielen Fällen dadurch ausgelöst. Die zunehmende Digitalisierung führt dazu, dass die persönliche und analoge Kommunikation zunehmend durch die digitale Kommunikation ersetzt wird. Das heißt, die Nachricht wird nicht mehr von Mensch zu Mensch übermittelt, sondern beispielsweise durch einen Computer. Für das Marketing stellt sich die Frage, ob digitale Kommunikation auch in der Lage ist, Emotionen bei den Empfänger:innen auszulösen. Um diese Frage zu klären, beleuchtet die Arbeit zunächst die Besonderheiten digitaler Kommunikation, die Entstehung von Emotionen sowie die Wahrnehmung von Botschaften über die menschlichen Sinnesorgane. Darauf aufbauend untersucht die Arbeit auf Basis aktueller Forschungen, ob beispielsweise digitale Kommunikation für „emotionale Ansteckung“ der Teilnehmer eines virtuellen Events sorgen kann, oder wie sich der Verlust von Hintergrundinformation, wie zum Beispiel der Gesichtsausdruck des/er Empfängers:in der Nachricht, auf die Kommunikation und die Entstehung von Emotionen auswirkt. Abschließend werden für den Einsatz digitaler Kommunikation Handlungsempfehlungen für die Praxis gegeben.

Daniel Schmid
Kapitel 4. Ü50 auf TikTok? Barrieren und Chancen im digitalen Marketing für ältere Zielgruppen

Längst nutzen auch ältere Generationen das Internet für unterschiedlichste Zwecke. Die Covid-19-Pandemie hat diesen Trend seit 2020 zusätzlich beschleunigt. Das hat auch Konsequenzen für digitales Marketing, das in der öffentlichen Wahrnehmung häufig auf jüngere Nutzerschaften ausgerichtet ist. Ältere Zielgruppen werden nicht nur als passive Käuferschaft für Unternehmen oder Organisationen relevanter. Immer mehr Menschen höheren Alters teilen Inhalte im Internet, die Marketers für strategische Zwecke auswerten und Unternehmen in die eigene Kommunikation einbinden können. Außerdem wächst die Anzahl der älteren Medienschaffenden, die in sozialen Medien große Reichweiten erzielen und Trends beeinflussen. Hierdurch ergeben sich neue Chancen für generationsübergreifendes und altersspezifisches Marketing.

Jonas Polfuß

Marktforschung & Marktanalyse

Frontmatter
Kapitel 5. Digitale Beobachtung in der Marktforschung – Erweiterung der Forschungsmethode Beobachtung

Das Repertoire der Marktforschungsmethoden wird durch die voranschreitende Digitalisierung ergänzt und erweitert. Es ist für Unternehmen so einfach wie nie an Daten von Konsument:innen zu gelangen – teilweise unabhängig von deren Zustimmung. Das nachfolgende Kapitel beleuchtet die Methode der digitalen Beobachtung aus Unternehmenssicht, zeigt Anwendungen, Grenzen und mögliche Weiterentwicklungen auf.

Marion Kalteis
Kapitel 6. Digitale Transformation der Umfrageforschung

Die Digitalisierung hat die Umfrageforschung in den letzten 20 Jahren radikal verändert. Das betrifft nahezu alle Teile der Wertschöpfung entlang des Forschungsprozesses. Einige Prozessschritte sind bereits so erfolgreich automatisiert (z. B. Qualitätsmanagement bei Online-Panels, Datenanalyse und -aufbereitung in Dashboards), dass eine Do-it-Yourself-Marktforschung für Nicht-Marktforscher:innen möglich ist. Die Datenerhebung von Umfragen sollte sich stets am üblichen Kommunikationsverhalten der Konsument:innen orientieren. Daher wird der App-basierte Mobile-Research immer wichtiger. Potenziale zeigen sich auch im Voice-Assisted-Interview, das über Sprachassistenten wie Alexa oder Siri Umfragen durchführt. Darüber hinaus gibt es interessante auf Basis selbstlernender Systeme basierende Methoden, die sich zwar derzeit noch in der Erprobungsphase befinden, die allerdings die Umfrageforschung künftig stark verändern könnten (z. B. Einsatz von Bots bzw. Avataren, KI-basierte Textanalysen).

Tanja Zweigle
Kapitel 7. Tools zur Analyse des Internetauftritts kleiner und mittelständischer Unternehmen in der Tourismusbranche am Beispiel von Google Lighthouse

Eine Analyse des unternehmenseigenen Internetauftritts stellt häufig für kleine und mittelständische touristische Unternehmen (KMUs) eine Herausforderung dar. Was bedeutet und beinhaltet eine „gute“ Website und welche Tools stehen gerade Kleinstunternehmen zur Verfügung, um einen schnellen Überblick in Bezug auf Optimierungsmöglichkeiten zu bekommen? Was sind relevante Kriterien und Bewertungsmaßstäbe und welche konkreten Werkzeuge bzw. Tools können auch durch Nicht-Experten verwendet werden? Der vorliegende Beitrag beantwortet diese Fragen und liefert vor allem touristischen KMUs Unterstützung bei der Analyse des unternehmenseigenen Internetauftritts. Dafür erfolgt zunächst eine Betrachtung von grundlegenden Kriterien und Indikatoren zur Bewertung einer Website. Darauf aufbauend fokussiert der Beitrag vor allem technische Kriterien wie Suchmaschinenoptimierung, Barrierefreiheit und Ladegeschwindigkeit, die mithilfe eines Online-Analysetools quantitativ erhoben werden können. Eine Darstellung der Anforderungen an Tools zur Analyse von Websites wird um einen Überblick momentan verfügbarer Tools ergänzt. Auf dieser Grundlage erfolgt dann eine praktische Anwendung des Tools Google Lighthouse anhand einer Case Study. Neben einer Vorstellung des Tools werden auch Vorteile sowie Restriktionen aufgezeigt und kritisch betrachtet. Die Analyse der Startseiten von drei (anonymisierten) Unternehmen aus touristischen Teilbereichen (Hotellerie und Reiseanbieter) veranschaulicht die praktische Anwendung von Google Lighthouse.

Anna Klein, Ina zur Oven-Krockhaus, Sven Pastowski

Ziele, Strategien und Innovationen

Frontmatter
Kapitel 8. Open Innovation
Vom gehypten Sammelbegriff zum dominanten Prinzip

Bei Open Innovation geht es nicht so sehr um die Frage der absoluten Neuheit des Grundgedankens, sondern vielmehr um die Entwicklungen in Bezug auf seine Umsetzungen, die sich in den letzten Jahren stark verändert haben – und von denen Weiterentwicklungen auch zukünftig zu erwarten sind. Dabei kommt der Digitalisierung aus zwei Gründen eine Schlüsselrolle zu: Einerseits ermöglicht sie neue Informationsflüsse und Kooperationsformen, andererseits sind die digitalen Technologien selbst Felder für Innovationen. Besonders im Bereich der alternativen Anwendungsfelder für interne Technologien (inside-out) haben viele Unternehmen noch ungenutztes Potenzial. Es sind aber nicht immer freiwillige Entscheidungen, welche einer Öffnung des Innovationsprozesses vorausgehen, sondern oft externe Erfordernisse wie fehlendes internes Know-how, die nicht nur Unternehmen dazu veranlassen, sondern auch Staaten.

Natascha Hebestreit
Kapitel 9. Digitale Unternehmensverantwortung (Corporate Digital Responsibility, CDR) im Marketing der Zukunft

Die Digitalisierung in Bereichen der Wirtschaft und der Gesellschaft bringt neue Herausforderungen für das 21. Jahrhundert. Der damit verbundene Wandel fordert die Unternehmen, den Menschen in unterschiedlichen Lebensbereichen und die Gesellschaft, national und international. Internationale Bewegungen wie „Fridays for future“ fördern den gesellschaftlichen Mindset zu mehr Nachhaltigkeit und Rücksicht auf die Gesellschaft und die nachkommenden Generationen. Aufgefordert sind letztendlich alle, aber im Speziellen tragen die Unternehmen und Konzerne mit ihren Initiativen zur gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen (Corporate Social Responsibility, CSR) bei. Doch wie sieht nun der Schulterschluss zwischen CSR und Digitalisierung in den Bereichen von Wirtschaft und Gesellschaft aus? Hier sind nun im Wesentlichen drei Bereiche zu unterscheiden: (I) Die Anwendung von CSR auf die Branchen, die im Informationstechnik- und Kommunikationssektor (ITK) eine Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen anbieten. (II) Die Erweiterung des Konzepts CSR für alle Unternehmen auf „digitale Belange“ und Szenarien. Also im Rahmen der bestehenden, bereits genannten Strukturen und ähnlich der Einordnung der Sustainability Development Goals (SDGs) zur Nachhaltigkeit in die sozialen, ökologischen und ethischen Aspekte des CSR. In diesem Teil des Artikels werden auch die „digitalen“ Aspekte im strategischen Marketing erörtert. Abschließend, als dritter Bereich (III) wird eine Neubetrachtung von CSR im Sinne einer vollumfänglichen digitalen Verantwortung der Unternehmen (Corporate Digital Responsibility, CDR) skizziert, oftmals in diesem Kontext als die vierte Dimension bezeichnet. Die digitale Verantwortung der Unternehmen (Corporate Digital Responsibility, CDR) wird in dem Artikel „Corporate Digital Responsibility im Metaverse: Ein E-Commerce-Szenario“ an einem Business-to-Customer-(B2C)-Szenario einer hypothetischen Verkaufssituation im Metaversum konkretisiert.

Carsten Skerra
Kapitel 10. Growth Hacking – Erfolg durch Wachstumsmarketing

Immer häufiger hört man im Bereich des Online-Marketings den Begriff Growth Hacking, dessen Ursprung aus dem Silicon Valley stammt und mittlerweile auch in Europa immer mehr an Relevanz gewonnen hat. Als Growth Hacks werden Prozesse bezeichnet, die das Ziel haben, mit kosten-effizienten Maßnahmen starkes Unternehmenswachstum zu generieren. Dabei sind verschiedene Kompetenzen nötig, vor allem aus den Bereichen des digitalen Marketings, Informationstechnologie (IT), Produktmanagement und der Datenanalyse. Bewusst wird dabei auf kostenintensive konventionelle Werbemedien und Kommunikationskanäle verzichtet. Die Methoden orientieren sich dabei üblicherweise an dem bekannten Marketing-Funnel, der in diesem Artikel mit den fünf Schritten Akquisition, Aktivierung, Kundenbindung, Umsatz und der Weiterempfehlung abgebildet wird. Bei Growth Hacking geht es vor allem darum, bei allen eingesetzten Maßnahmen den Return on Investment (ROI) zu steigern. Wichtig ist zu erwähnen, dass das Growth Hacking nicht als eine einfache Methode angewandt werden kann, sondern in Form von Experimenten und kontinuierlichen Anpassungen ständig weiterentwickelt werden muss. Trends, Märkte und das Nutzverhalten ändern sind laufend. Um wirksame und effiziente Wachstumsstrategien umzusetzen, müssen sich Growth Hacker daher an den sich ändernden Rahmenbedingungen orientieren und ihre Maßnahmen schnell umsetzen. Der Fokus liegt dabei auf der Wirtschaftlichkeit und der Kostenoptimierung. Insbesondere Start-up-Unternehmen haben durch Growth Hacking exponentielle Wachstumsraten und so eine weltweite Reichweite erzielen können sowie ihren Bekanntheitsgrad enorm gesteigert. Dazu gehören z. B. der Filesharing-Dienst Dropbox, das soziale Netzwerk Facebook und Instagram oder auch das Online-Portal AirBnB für die Vermietung und Buchung von Unterkünften, die heute alle global bekannt sind. Die erfolgreichen Strategien und Growth Hacks dieser und anderer Unternehmen werden in diesem Kapitel erläutert. Auch wenn Growth Hacking vor allem für Start-ups eine große Bedeutung hat, ist es für Unternehmen aller Größen relevant und für Unternehmungen mit digitalen Geschäftsmodellen erfolgsrelevant.

Thomas Bolz, Georg Bouché

Marketinginstrumente

Frontmatter
Kapitel 11. Nutzen von People Analytics im Personalmarketing

Megatrends wie die zunehmende Globalisierung und der demografische Wandel führen in vielen Ländern zu einem Mangel an qualifizierten Mitarbeitern. Unternehmen konkurrieren deshalb verstärkt um gut ausgebildete Bewerber, denn diese sind für den wirtschaftlichen Erfolg essenziell. Zielgerichtetes Personalmarketing, das die Unternehmen in dem Konkurrenzkampf um die geeignetsten Mitarbeiter sowie beim Binden der Talente unterstützt, ist zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden. People Analytics, also die zielorientierte Nutzung von Smart Data im Personalbereich, kann diese Personalmarketingmaßnahmen effektiv unterstützen und verbessern, wird allerdings von nur wenigen Unternehmen bisher vollumfänglich genutzt. Anhand von konkreten Beispielen aus der Praxis diskutiert der vorliegende Beitrag die Möglichkeiten für den Einsatz von People Analytics und stellt dar, wie Prozesse und Aktivitäten im Rahmen des internen und externen Personalmarketings datenbasiert und zielgerichtet analysiert, bewertet und optimiert werden können. Im digitalen Zeitalter müssen sich Personalmarketingaktivitäten wandeln, Strategien neu gedacht und Maßnahmen angepasst werden. Mit Hilfe von People Analytics können Unternehmen ihre Mitarbeiter als Ganzes begreifen, ihre Bedürfnisse zielgerichtet mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen und damit ihre wirtschaftliche Position und die Position im Wettbewerb um die besten Talente stärken.

Katharina-Maria Rehfeld, Michaela Moser, Maik Günther
Kapitel 12. Menschen machen Fehler
Systematische und zufällige Fehler – künstliche Intelligenz kann helfen

Menschen, People, Mitarbeiter:innen, sind der Kern eines jeden Unternehmens. Ohne tolle Gründungsideen, die richtige Schwerpunktsetzung oder auch das beherzte Vorgehen, Anleiten, Mitreißen und Überzeugen, würde das eine oder andere Unternehmenskonzept nicht aufgehen. Allerdings machen Menschen auch Fehler, auch im Marketing: systematisch (Bias) und vermeintlich zufällig (Noise). Der vorliegende Beitrag stellt diese Fehler vor, erläutert anhand von praktischen Beispielen, wieso es dazu kommt, und schlägt Lösungsstrategien vor, wie man mit diesen Fehlern umgehen kann. Vor allem stellt der Beitrag auch die Frage, ob wirklich alle menschlichen Fehler vermieden werden sollten, oder ob es Fehler gibt, die sein müssen bzw. sollten.

Christian Lucas
Kapitel 13. Künstliche Intelligenz im Marketing
Ein anwendungsorientierter Überblick

In einer wachsenden Zahl von Unternehmen kommen Anwendungen, die auf künstlicher Intelligenz (KI) basieren, für Marketingzwecke zum Einsatz. Um das enorme Potenzial auszuschöpfen, müssen Marketingverantwortliche die verschiedenen Anwendungsarten verstehen und wissen, wie diese sich weiterentwickeln könnten. Dieses Kapitel bietet einen anwendungsorientierten Überblick über den aktuellen Stand der KI in der Marketingpraxis. Ein Bezugsrahmen wird vorgestellt, der bei der Einschätzung hilft, welche Technologien wann sinnvoll eingesetzt werden können. Dabei werden KI-Anwendungen nach ihrem Intelligenzgrad (einfache Aufgabenautomatisierung oder fortgeschrittenes maschinelles Lernen) und ihrer Struktur (eigenständige Anwendung oder integrierte Plattformlösungen) klassifiziert. Die wichtigsten Herausforderungen und Risiken für Marketingverantwortliche bei der Nutzung von KI-Anwendungen werden analysiert.

Jan Pieper
Kapitel 14. Googles neue Ansätze aus der Privacy Sandbox für zielgruppenorientierte Werbung im Internet

Google entwickelt im Rahmen der sogenannten Privacy Sandbox Alternativen für die hinsichtlich des Datenschutzes umstrittenen, für Werbetreibende aber sehr relevanten Drittanbieter-Cookies (Third-Party-Cookies). Einer dieser Ansätze war das Federated Learning of Cohorts (FLoC). Bei FLoC werden Personen, die aufgrund ihres Surf-Verhaltens ähnliche Interessen aufweisen, in sogenannte Kohorten gruppiert. Ein neuerer Ansatz ist das Topic API, welcher die Interessen der Nutzer:innen auf Topics, also verschiedene Themen abbildet. Der vorliegende Beitrag führt in diese technischen Konzepte ein und beleuchtet ihre Konsequenzen aus mehreren Perspektiven. Diese neuen Ansätze werden einerseits aus Sicht der Internetnutzer:innen bewertet. Hierbei steht die Frage des Datenschutzes im Vordergrund. Zum anderen wird die Perspektive der Werbetreibenden, der Ad Exchanges sowie anderer Browser-Anbieter eingenommen und erwartete Änderungen hinsichtlich des Digitalen Marketings werden aufgezeigt. Letztlich diskutiert der Beitrag, inwieweit Googles neue Ansätze dazu dienen, die Monopolstellung von Google weiter auszubauen und welche weiteren Entwicklungen von anderen Playern am Markt, wie z. B. Apple vorangetrieben werden.

Claudia Heß, Ralf Kneuper
Kapitel 15. Blockchain im Marketing

Wie lässt sich die Blockchain für Anwendungen im Marketing einsetzen? Welche Potenziale können darüber für das Marketing erschlossen werden? Zur Beantwortung dieser Fragen werden mit Kontrolle und Vertrauen zwei intendierte Effekte der Mehrzahl von Blockchainanwendungen im Marketing herausgearbeitet. Um erfolgreich zu sein, ist Marketing im besonderen Maße auf Vertrauen angewiesen. Internationale Datenskandale und die zeitlos gültige Frage nach der Qualität und auch der Herkunft von Produkten strapazieren jedoch das Vertrauen der Konsumenten. Hier setzen Blockchaintechnologien an. Mit ihrem Einsatz verbindet sich oft das Ziel, das Vertrauen der Konsumenten in Produkte und Dienstleistungen zu steigern. Um dies zu erreichen, sollen Blockchaintechnologien den Konsumenten Transparenz und Kontrolle über die eigenen Daten ermöglichen. Für eine systematische Betrachtung der Blockchain im Marketing ist es sinnvoll, neben Vertrauen und Kontrolle auch zwischen back office und front office Anwendungen zu unterscheiden. Dabei verweist back office auf Blockchaintechnologien, die als Teil der IT-Infrastruktur eines Unternehmens im Hintergrund laufen. Dagegen steht front office für eine explizite Positionierung der Blockchain in der Kundenansprache. Auf der Grundlage eines solchen 2 × 2 Schemas lässt sich ein großer Teil der rasch zunehmenden Nutzungskonzepte der Blockchain im Marketing einordnen und untersuchen.

Dietmar Janetzko
Kapitel 16. Digitale Anwendungen in der touristischen Besucherlenkung – Erhalt und Steigerung der Attraktivität und Akzeptanz

Schon lange können Phänomene des Overtourismus nicht nur in klassischen Destinationen, wie Venedig mit 28 Millionen Besuchern im Jahr, beobachtet werden. Auch viele andere Regionen sehen sich mit diesem Phänomen konfrontiert. Daher ist die Besucherlenkung in touristischen Destinationen ein viel diskutiertes Thema und Konzepte zur Umsetzung sprießen allerorts aus dem Boden. Seit der COVID-19-Pandemie sind Abstandsregelungen, Hygienekonzepte und Einschränkungen zum Alltag und die Notwendigkeit einer Besucherlenkung oftmals noch wichtiger geworden. Um eine Übernutzung sowohl urbaner als auch ruraler Räume zu vermeiden und Besucherströme zu leiten, existieren unterschiedliche Möglichkeiten für die Besucherlenkung. Hierzu müssen analoge und digitale Anwendungsmöglichkeiten miteinander kombiniert werden. Der immense Bedeutungszuwachs digitaler Anwendungen verleiht diesem Bereich eine große Wichtigkeit. Durch das Verwenden von Apps, Progressiven Web Apps und ähnlichen Anwendungen lassen sich Gäste bereits vor ihrem Aufenthalt in der Destination über Aktivitäten und Attraktionen und deren prognostizierte Auslastung informieren. Während des Aufenthalts kann dies fortlaufend in Echtzeit weiter gewährleistet werden. Hierdurch lassen sich negative Auswirkungen durch großen Besucherdruck, wie Störung von Fauna und Flora und Belästigung von Einheimischen, minimieren und positive Auswirkungen, wie Auslastungssteuerung und Attraktivierung von Randzeiten, verstärken.

Felix Wölfle, Simon Ens
Kapitel 17. Produkt vs. Bedürfnisbefriedigung
Über den Produkt-Anteil im Customer Oriented Offering

Das Marketing hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten stark weiterentwickelt. Das Verständnis von Marketing wurde allerdings in diesen Jahren häufig nur erweitert. Dies führte u. a. dazu, dass aus „dem produzierten Produkt“ der 1950er Jahre (substanzieller Produktbegriff) über die Jahre eine „Produkt-Dienstleistungs-Kombination“ wurde (erweiterter Produktbegriff) und heutzutage häufig von einem „generischen Produkt“ gesprochen wird. Damit verliert sich aber die Differenzierbarkeit zum Marketing-Mix selber, da nun alles als „Produkt“ angesehen werden kann, weil auch alles einen Nutzen stiften kann. Der vorliegende Beitrag erläutert nun aus Sicht des Marketing-House-Konzepts, was genau der Product „P“-Anteil im Customer Oriented Offering ist und grenzt diesen von den restlichen Bestandteilen im Marketing-Mix ab. Dazu wird in einem ersten Schritt der:die Konsument:in konsequent in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt und alles an seinen:ihren Bedürfnissen, der Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet. Der Beitrag prüft ebenso die Passung des Konzepts zu neueren Erscheinungen, wie digitalen Daten, Influencern, Erlebnissen, digitalen Währungen oder auch Non-Fungible Tokens (NFTs).

Christian Lucas
Kapitel 18. Digital Pricing für digitale Produkte – Herausforderungen und Chancen für die Preispolitik und –kommunikation

Dass Pricing durch seine direkte Wirkung auf die Bottom Line eine besondere Bedeutung hat, ist in der Marketingliteratur unbestritten. Aufgrund der zunehmenden Digitalisierung wird das Pricing im Marketingmix immer bedeutender. Den richtigen Preis zu finden, wird für Unternehmen immer schwieriger. Sie sind zunehmend gefordert, Preise zu differenzieren, Preise in Echtzeit anzupassen und die Vorteile der Künstlichen Intelligenz zu nutzen. Insbesondere Preisstrategien für digitale Produkte erfordern besondere Aufmerksamkeit. Viele bekannte Modelle der Preisermittlung können nicht übernommen werden, da beispielsweise die geringe Bedeutung der variablen Kosten keine ausreichende Berücksichtigung findet. Diese Arbeit hat das Ziel aufzuzeigen, wie das Pricing für digitale Produkte in der Zukunft erfolgen sollte/könnte. Zunächst werden die Besonderheiten der Preissetzung für digitale Produkte beleuchtet. Ferner werden innovative Preisstrategien für sowohl digitale als auch analoge Produkte untersucht. Es werden darauf aufbauend Anforderungen an eine künftige Digital-Pricing-Strategie formuliert. Insbesondere werden auch Überlegungen zur Preiskommunikation und zum „Behavioral Pricing“ angestellt.

Jochen Panzer, Daniel Schmid
Kapitel 19. Dynamisches Pricing bei Fluggesellschaften und Wahrnehmung der Preisfairness bei Flugreisenden

Das Pricing von Fluggesellschaften entwickelt sich seit den 80er Jahren sehr dynamisch aufgrund von Deregulierung und Liberalisierung des Luftverkehrs innerhalb der EU sowie intensiven Wettbewerbs. Dabei verfolgen Fluggesellschaften heute ein professionelles technologiegesteuertes Preismanagement zur optimalen Preis- und Kapazitätssteuerung. Treibende Technologien sind dabei Automatisierung durch Algorithmen und leistungsstarke Kernelemente der Digitalisierung wie Künstliche Intelligenz und Big Data. Auf Konsumentenseite hat der Preis für einen Flug in vielen Märkten eine herausragende Bedeutung bei der Kaufentscheidung. Die daraus folgende Preissensibilität von Flugpassagieren gilt als hoch. Das dynamische Preismanagement der Fluggesellschaft kann allerdings dazu führen, dass Reisende im Verlauf des Kaufprozesses die Preissetzung als unfair wahrnehmen und negative Kundenreaktionen daraus resultieren. Der Beitrag betrachtet daher die Entwicklung und Bestandteile des dynamischen Pricings bei Fluggesellschaften unter besonderer Berücksichtigung der technologischen Treiber und geht auf die Kundenwahrnehmung des dynamischen Pricings in Bezug auf Preisfairness sowie Folgen für die Fluggesellschaften ein.

Ina zur Oven-Krockhaus, Christoph Albers
Kapitel 20. Paid-Content-Strategien im Verlagswesen – eine vergleichende Analyse führender Zeitungen aus den USA und Deutschland

Die digitale Revolution hat längst die Medienbranche und mit ihr die Zeitungsverlage erfasst. Während die Branche zunächst– in der Hoffnung auf gute Werbeeinnahmen durch eine hohe Reichweite– die Inhalte der eigenen Website kostenlos angeboten hat, stellt sich heutzutage die Frage, welches Bezahlmodell die jeweils geeignete Variante ist. Mit der harten Bezahlschranke (Hard Paywall), dem Freemium- und Metered-Modell, Dynamischen Paywalls, sowie mit Hybrid- und Spendenmodellen stehen Alternativen zur Verfügung, die sich teilweise sehr deutlich voneinander unterscheiden. Vor diesem Hintergrund wird untersucht, inwieweit sich die Paid-Content-Modelle der führenden Zeitungen aus den USA und Deutschland voneinander unterscheiden bzw. welches Modell sich aktuell durchzusetzen scheint. Ziel des Artikels ist es, anhand der Analyse Medienschaffenden und Unternehmen einen Überblick bestehender Geschäftsmodelle zu bieten, die aktuell die Medienlandschaft dominieren.

Matthias Zeisberg, Nele Hansen
Kapitel 21. E-Commerce-Strategien – Digitaler Vertrieb und aktuelle Praxisbeispiele

Erfolgreiche B2C-Unternehmen der DACH-Region haben ihr Geschäfts- und Vertriebsmodell komplett digitalisiert. Steigender Wettbewerb und veränderte Erreichbarkeit von Kund:inn:en im Vertrieb von Waren und Dienstleistungen lassen es kaum noch zu, dass Unternehmen sich nicht mit dem Thema digitale Transformation in der Distribution auseinandersetzen. Der Online-Handel – auch: E-Commerce (Electronic Commerce) – beschreibt das Internet als zusätzlichen oder einzigen Verkaufs- und Distributionskanal (Albers & Krafft, 2013, S. 349). Dieser ist bereits heute für viele Branchen zum wichtigsten Kanal geworden. Ein Wandel im Verhalten der Kund:inn:en ist hier ein Anstoß – die Corona-Pandemie hat ab 2020 diesen Trend stark beschleunigt. In diesem Beitrag wird der digitale Vertrieb inhaltlich erläutert und strategisch differenziert. Zum Einstieg erfolgt ein Überblick über den digitalen Kaufprozess und die für Unternehmen verfügbaren Kanäle und Optionen in den E-Commerce einzusteigen – hierbei sind Vertrieb über einen eigenen Online-Store und Vertrieb mit Intermediär möglich. Die jeweils spezifischen Vor- und Nachteile werden diskutiert. Es wird ferner erläutert, an welchen Stellen des digitalen Kaufprozesses digitale Dienstleister ansetzen, um die Nutzung digitaler Kanäle so einfach wie möglich zu gestalten. Dazu gehören Online-Shop-Systemanbieter, Zahlungsdienstleister wie auch Händler und Marktplatzanbieter und neuerdings Social-Media-Netzwerke. Im darauffolgenden Abschnitt wird erläutert, wie diese Kanäle entweder exklusiv genutzt oder kombiniert werden können, und welche strategischen Erwägungen diesen Optionen zu Grunde liegen. Es werden die typischen Strategien und Modi des digitalen Vertriebs zusammenfassend dargestellt und auch die Mehrkanal-Aspekte erörtert. Aktuelle Praxisbeispiele belegen die beschriebenen Strategieansätze im deutschen Markt. Abschließend wird ein Ausblick auf die Entwicklungen der kommenden Jahre gegeben. Die Zukunft des Online-Vertriebs zeigt neue Perspektiven auf innovative Vertriebsmodelle, verstärkten Einsatz von mobilen Lösungen und Social-Media- sowie Omni-Channel-Ansätze. Diese ermöglichen es B2C-Unternehmen, auch in Zukunft relevant zu bleiben, Kund:inn:en zu begeistern und die Reichweite zu erhöhen.

Benjamin Schulte
Kapitel 22. Digitalisierung im B2B-Vertrieb – Zielsetzungen, Bestandsaufnahme und Gestaltungsempfehlungen

Die Interaktion mit Kunden im B2B-Vertrieb hat sich im Verlauf der letzten Jahre signifikant verändert. Neben traditionellen Vertriebsansätzen haben sich digitale Vertriebsformen mehr und mehr etabliert. Spätestens seit Beginn der Covid-19-Pandemie ist die Relevanz der Digitalisierung im B2B-Vertrieb überdeutlich geworden. Durch die Umstellung auf digitale Kauf- bzw. Verkaufsprozesse ergeben sich zahlreiche Chancen, jedoch auch deutliche Herausforderungen. Aus Sicht des B2B-Vertriebs müssen digitale und nicht-digitale Verkaufskanäle systematisch kombiniert werden. Die Customer Journey ist so zu gestalten, dass Kundenbedürfnisse optimal befriedigt werden können. Dabei müssen wichtige Voraussetzungen aus organisatorischer Sicht sichergestellt werden, der Vertrieb muss im Hinblick auf die notwendigen Qualifikationen befähigt werden und es müssen geeignete (digitale) Instrumente und Technologien implementiert werden. Für eine erfolgreiche Digitalisierung ist eine systematische Vorgehensweise erforderlich, die mit einer Bestandsaufnahme beginnt und schrittweise priorisierte Handlungsfelder der Digitalisierung angeht.

Jan Thido Karlshaus
Kapitel 23. Corporate Digital Responsibility im Metaversum: Ein E-Commerce-Szenario

Mit Facebooks Umbenennung des Konzerns in „Meta“ und der im November 2021 angekündigten Absicht, die Errichtung des „Metaversums“ maßgeblich voranzutreiben, stellt sich zunehmend auch die Frage nach den aufkommenden Problemfeldern, wenn Interessierte und Kunden in naher Zukunft nicht nur mit Online-Werbung konfrontiert werden und anschließend auf E-Commerce-Plattformen oder in Online-Shops einkaufen, sondern sich diese Inter- und Transaktionen zunehmend auch im Bereich augmentierter (AR) oder virtueller Realität (VR) abspielen. Der Beitrag zeigt auf, welche Szenarien entstehen können, wenn Meta und andere Konzerne wie Alphabet, Apple oder Microsoft immersive und untereinander verbundene virtuelle Welten erschaffen, in denen sich Nutzer:innen mithilfe von Avataren bewegen, interagieren und kollaborieren. Die langfristigen Folgen von vermehrten und zeitlich ausgedehnteren Aufenthalten in AR/VR/XR-Umgebungen sind noch nicht vollständig erforscht. Probleme und ethische Dilemmata können auf vielen Gebieten wie Psychologie, Datenschutz und Recht entstehen. Ziel des Beitrags ist es, anhand eines hypothetischen Szenarios und konkreter Fallbeispiele das Spektrum der ethischen, medizinischen, psychologischen, gesellschaftlichen, rechtlichen und ökonomischen Problembereiche aufzuzeigen und die Fragestellungen, die sich im Rahmen der Corporate Digital Responsibility in Bezug auf neue Marketingstrategien ergeben können, darin zu verorten.

Sibylle Kunz
Kapitel 24. Digitalisierung in der Unternehmenskommunikation

Der Beitrag ordnet zunächst die strategische Unternehmenskommunikation als Schlüsselfunktion im Kommunikations- und Marketing-Mix von Unternehmen ein. Anhand ausgewählter Handlungsfelder wird gezeigt, welchen aktuellen Herausforderungen sich Kommunikationsprofis in national wie international tätigen Unternehmen vor dem Hintergrund der Digitalisierung stellen müssen. Die Anzahl digitaler Medien- und Kommunikationskanäle hat stark zugenommen. Zudem haben sich die Nutzungs- und Rezeptionsgewohnheiten stark verändert. Es werden drei Trends dieser digitalen Transformation näher vorgestellt – ergänzt um ausgewählte Beispiele aus dem Anwendungsbereich digitalisierter Kommunikation. Im Gespräch mit den Verfasserinnen dieses Beitrags hat sich Hilmar Schepp, Pressesprecher beim Technologiekonzern SAP, zu aktuellen Themen und Herausforderungen in der täglichen Kommunikationsarbeit geäußert. Abschließend erfolgen Empfehlungen für eine erfolgreiche Unternehmenskommunikation in einer von digitaler und technologischer Transformation getriebenen Zeit.

Alexandra Kühte, Angela Rohde
Kapitel 25. Ein Firestorm – was tun? Krisenkommunikation bei digitalen Markenkrisen

Firestorms (im Deutschen oft auch als Shitstorms bezeichnet) als Form digitaler Markenkrisen stellen für viele Unternehmen heutzutage ein existenzbedrohendes Ereignis dar, während sie für andere ein willkommener PR-Gag sind. Doch vor welchen Firestorms sollten sich Unternehmen potenziell fürchten, wie können sie sich vorbereiten und wie reagieren? Nach einer konzeptionellen Einordnung von Firestorms als Markenkrise im digitalen Zeitalter zeigen zwei Praxisbeispiele mögliche Auslöser, Verläufe und Konsequenzen auf. Der Beitrag schließt mit Empfehlungen für geeignete Krisenkommunikationsstrategien.

Nele Hansen, Josef Arweck
Kapitel 26. Potenziale von Podcasts für die digitale Marketingkommunikation

Digitales Marketing erfordert ein Umdenken von „Push“ zu „Pull“, von „Reichweite“ zu Relevanz und Aufmerksamkeit und von Promotion zu Conversation. Podcasts werden immer beliebter – bei Mediennutzern und Werbetreibenden. Denn Podcasts können vieles: informieren, anregen, unterhalten, begeistern – kurzum: Relevanz erzeugen. Der vorliegende Beitrag liefert einen Überblick zu den Potentialen von Podcasts im digitalen Marketing-Mix sowie literaturbasierte und empirisch gestützte Erkenntnisse zu Podcast-Wirkungsweisen in der Marketingkommunikation. Ein besonderer Fokus liegt auf den emotionalen Qualitäten von Podcasts, welche für die Erzeugung von Relevanz und Aufmerksamkeit nützlich sein können.

Lisa-Charlotte Wolter, Elisa Dorothee Adam

Implementierung

Frontmatter
Kapitel 27. Künstliche Intelligenz in der PR

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) ist längst kein Thema mehr, das nur im Maschinenbau, in der Robotik oder im Finanzwesen diskutiert und angewendet wird. Zunehmend nutzen Medienunternehmen und PR-Agenturen KI, um Trends zu erkennen, Artikel zu verfassen oder große Datenmengen zu analysieren. KI kann Entscheidungshilfe bieten, die Produktionseffizienz erhöhen und somit Kosten sparen.Dieser Aufsatz will zunächst den Begriff der „Künstlichen Intelligenz“ aus der Perspektive der PR definieren und technologische Möglichkeiten aufzeigen. Schließlich wird der konkrete Einsatz von KI im Medienbereich und insbesondere in der PR thematisiert. Dabei geht es sowohl um positive Aspekte als auch um Risiken und ethische Fragen. Anhand mehrerer Praxis Cases wird dargestellt, wie KI bereits aktuell in der Kommunikationsbranche eingesetzt wird und welche Potenziale sich in diesem Feld für die Zukunft auftun.

Josef Arweck
Kapitel 28. Den Marketing-Mix auf die Straße bringen: Implementierung im digitalen Marketing

In der unternehmerischen Praxis lässt sich eine enorme Diskrepanz zwischen einerseits der Erarbeitung von Strategien und andererseits der Umsetzung jener Strategien in Implementierungsprozessen beobachten. Die Umsetzung von digitalen Initiativen scheint von dieser Umsetzungslücke in besonderem Maße betroffen zu sein und viele Bemühungen enden mit der Konzeption des Marketing-Mix. Ein übergreifender Ansatz für die Implementierung wird häufig nicht berücksichtigt, obwohl gerade aufgrund der Interdependenzen der digitalen und analogen Maßnahmen aus den Marketing-Ps ein hoher Bedarf an Koordination erwächst. Daher wird im folgenden Abschnitt ein etablierter Grundansatz der Strategieimplementierung, das Vorgehensmodell von Kolks, auf die Besonderheiten des digital angereicherten Marketing angepasst. Das adaptierte Modell soll Unternehmen dabei unterstützen, die einzelnen anfallenden Maßnahmen sachbezogen umzusetzen und akzeptanzbezogen durchzusetzen. Dazu wird ein detaillierter Prozess bereitgestellt und mit greifbaren Hinweisen für Unternehmen untermauert.

Rico Manß
Kapitel 29. Customer Relationship Management im digitalen Zeitalter: Kundenbeziehungen entlang der Customer Journey aufbauen und stärken

Insbesondere in den gesättigten B2C-Märkten gilt der Aufbau und Erhalt möglichst langfristiger Kundenbeziehungen als Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Die Digitalisierung mit Big Data und dem Internet of Things bietet dabei Unternehmen die Chance, Kundendaten zu generieren, zu analysieren und für eine kontinuierliche und zielgenaue Kundenansprache zu nutzen sowie eine aus Kundensicht wahrnehmbare und einmalige Customer Experience zu erreichen. Demgegenüber stehen die Herausforderungen, im Kampf um die zunehmend weniger loyalen Kund:innen immer neu zu überzeugen und immer neue Kundenerlebnisse zu schaffen, sowie die generierten Daten nicht nur zu sammeln, sondern erfolgsversprechend einzusetzen. Neben der Begriffsabgrenzung und Einordnung von Customer Relationship Management (CRM), Customer Journey Management (CJM) und Customer Experience Management (CXM) liefert dieser Beitrag Anregungen, wie Unternehmen CJM effizient anwenden und CXM in der zunehmend digitalisierten Welt einsetzen können. Durch den daraus resultierenden kontinuierlichen Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Kund:innen sowie der Schaffung von Kundenerlebnissen, welche auf die jeweilige Zielgruppe zugeschnitten sind, wird die langfristige Kundenbeziehungen gestärkt und der Unternehmenserfolg positiv beeinflusst.

Uta Scheunert
Kapitel 30. Digitale Marketingmöglichkeiten in der Arztpraxis

Digitales Marketing hat in den letzten Jahren viele neue Ausprägungen erhalten. Sei es die Nutzung von sozialen Medien zum Marketing oder eine neue Art von digitaler Mund-zu-Mundpropaganda über Bewertungsplattformen. Auch vor dem Gesundheitswesen macht diese Entwicklung nicht halt. Ärzt:innen und Krankenhäuser finden sich in den sozialen Medien wieder, Jameda.de und Klinikbewertungen.de bieten maßgeschneiderte Bewertungsplattformen für Krankenhäuser und Ärzt:innen an. Nach einem Versuch, die Bewertungen zu unterbinden, und völligem Unverständnis hierfür bei den niedergelassenen Ärzt:innen, gibt es inzwischen einige wenige, die diese Seiten aktiv bewirtschaften und für ihr digitales Marketing nutzen. Gerade im Niedergelassenenbereich zeigt sich anhand der Altersstruktur und Digitalkompetenz der Ärzt:innen und der Patienten, wie sich die Digitalisierung am zielgruppenorientierten Marketing der Ärzt:innen aufreibt. Ein niedriger Wettbewerbsdruck und strenge gesetzliche Regulierungen sorgen nur für ein vereinzeltes Aufbrechen der bekannten und gelebten Marketingstrategien.

Cordula Kreuzenbeck, Gabriele Schuster
Kapitel 31. Die DS-GVO im Lichte des digitalen Marketings

Mit dem Bereich Digitales Marketing, worunter beispielsweise Social-Media-Marketing, E-Mail-Marketing, Online-PR, Pay-per-Click oder Suchmaschinenoptimierung fallen, gehen auch immer eine Vielzahl an Datenerhebungen und -sammlungen einher. Diese oft personenbezogenen Daten unterliegen jedoch datenschutzrechtlichen Bestimmungen. Vor allem seit Mai 2018 (die DS-GVO gilt seit dem 25. Mai 2018, vgl. Art. 99 Abs. 2 DS-GVO) gilt die Datenschutz-Grundverordnung (DS-GVO) -(Verordnung (EU) 2016/679 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 27. April 2016 zum Schutz natürlicher Personen bei der Verarbeitung personenbezogener Daten, zum freien Datenverkehr und zur Aufhebung der Richtlinie 95/46/EG, ABl. EU L 119/1 v. 04.05.2016) -, die als Verordnung (VO) der Europäischen Union (EU) konkrete Bestimmungen zur Verarbeitung personenbezogener Daten beinhaltet. Die DS-GVO hat zum Ziel, den Schutz personenbezogener Daten innerhalb der EU sicherzustellen und diesen zu vereinheitlichen, aber auch den freien Datenverkehr innerhalb des Europäischen Binnenmarktes zu gewährleisten. Damit soll die Verordnung auch zeitgemäße Antworten auf die voranschreitende Digitalisierung der Wirtschaft und Gesellschaft geben. Hierbei enthält sie Vorschriften zum Schutz personenbezogener Daten von natürlichen Personen, richtet sich im Übrigen jedoch an all diejenigen, die in der Lage sind, personenbezogene Daten zu verarbeiten. Insofern sind beispielsweise Unternehmen, die Digitales Marketing betreiben und z. B. auf Grundlage des Surfverhaltens von Internetnutzern personenbezogene Daten sammeln, an die Vorschriften der DS-GVO gebunden. Der vorliegende Beitrag möchte daher einen zusammenfassenden Überblick über diese europäische Verordnung geben, die rechtliche Bedeutung der DS-GVO im Digital Marketing besprechen und die Besonderheiten hervorheben.

Eva Ghazari-Arndt
Metadaten
Titel
Innovatives und digitales Marketing in der Praxis
herausgegeben von
Christian Lucas
Gabriele Schuster
Copyright-Jahr
2023
Electronic ISBN
978-3-658-38210-0
Print ISBN
978-3-658-38209-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-38210-0